《鏈群合約：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)組織管理新模式》

作 者：陳勁

出版單位：機(jī)械工業(yè)出版社

推 薦 人：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師 胡國(guó)棟

心得分享：

在組織生活中，人們對(duì)于管理創(chuàng)新的敏感性往往滯后于技術(shù)創(chuàng)新。

“如果在今天仍在用一百年前的技術(shù)制造汽車，你一定會(huì)覺得不可思議。既然這樣，那么你為什么接受在今天仍用一百年前的管理模式來(lái)管理企業(yè)呢？”這一問題的提出者——《超預(yù)算管理》作者巴扎特？ 伯格納斯，曾到訪海爾集團(tuán)并與海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生圍繞“硅谷悖論”展開交流。

所謂“硅谷悖論”，是指新創(chuàng)企業(yè)一般具有極強(qiáng)的組織活力、環(huán)境適應(yīng)力和創(chuàng)新能力，但在成長(zhǎng)過程中隨著規(guī)模增長(zhǎng)而逐漸陷入僵化，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本增加、管理效率與創(chuàng)新能力低下的一種組織現(xiàn)象，也被稱為“大企業(yè)病”。企業(yè)是一種特殊的經(jīng)濟(jì)組織，在其創(chuàng)立、成長(zhǎng)、成熟和衰退的組織生命周期中會(huì)遇到很多類似于“硅谷悖論”的發(fā)展陷阱。

張瑞敏時(shí)常以中國(guó)古人的“物壯則老”“物極必反”“如履薄冰，如臨深淵”等名言來(lái)警醒自己避免海爾走入這種企業(yè)成長(zhǎng)陷阱。

如何解決“硅谷悖論”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？陳勁教授在《鏈群合約》一書指出了問題關(guān)鍵所在，即破解企業(yè)的“大企業(yè)病”危機(jī)，根源在于組織變革。

在中國(guó)企業(yè)史上，海爾是組織結(jié)構(gòu)變革最劇烈的公司之一。從科層制到事業(yè)部制，再到網(wǎng)絡(luò)組織、平臺(tái)組織、生態(tài)組織，海爾先后經(jīng)歷了注重專業(yè)化控制的科層管理、交叉協(xié)作的矩陣管理、共享支撐的平臺(tái)管理和自治博弈的生態(tài)管理，由許多令人難以理解的新概念構(gòu)成光怪陸離的組織世界。

但如果熟知海爾的企業(yè)創(chuàng)業(yè)史與模式創(chuàng)新史，便會(huì)發(fā)現(xiàn)海爾的組織創(chuàng)新有其一以貫之的組織印記和底層邏輯，即顛覆科層與自主管理。為什么需要自主管理模式？《鏈群合約》一書指出，自主管理模式是知識(shí)型員工價(jià)值創(chuàng)造與自主創(chuàng)新的內(nèi)在要求。通過自主管理模式提升組織活力、效率與創(chuàng)造性，是中西方企業(yè)的共同追求。智能互聯(lián)時(shí)代更需要轉(zhuǎn)變創(chuàng)新主體，遵循企業(yè)員工契約，推動(dòng)全員創(chuàng)新。

鏈群出現(xiàn)的主要背景是，人單合一模式讓小微組織充滿了活力，但是在滿足用戶體驗(yàn)迭代升級(jí)的目標(biāo)下，小微之間如何避免內(nèi)耗而進(jìn)行聚合？小微與外部資源節(jié)點(diǎn)如何并聯(lián)為共創(chuàng)共享的生態(tài)圈？為此，鏈群致力于改變以往小微間的各自為政，通過創(chuàng)建與社群對(duì)應(yīng)的生態(tài)圈，使原本彼此獨(dú)立的小微因滿足用戶特定需求的共同目標(biāo)而并聯(lián)起來(lái)，最終形成支持用戶體驗(yàn)迭代升級(jí)的生態(tài)鏈小微群，實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)方間的利益增值共享。在鏈群的組織模式下，小微活而不亂，既能單兵作戰(zhàn)又能形成合力，共同滿足用戶不斷變化的、多樣化需求。鏈群立足于用戶的個(gè)性化需求，致力于創(chuàng)造用戶的終身價(jià)值。

海爾2005年提出“人單合一”模式以來(lái)，就一直嘗試踐行生態(tài)企業(yè)的治理理念，鏈群組織的出現(xiàn)是“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”在組織實(shí)踐中的一大突破。海爾的鏈群組織與生態(tài)品牌的創(chuàng)新實(shí)踐豐富了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的價(jià)值含義，強(qiáng)調(diào)了生態(tài)系統(tǒng)中“人的價(jià)值最大化”的管理哲學(xué)與底層邏輯?！芭c傳統(tǒng)模式下西方企業(yè)遵循的‘股東價(jià)值第一’宗旨不同，海爾人單合一管理哲學(xué)堅(jiān)持‘人的價(jià)值第一’。人單合一使人的價(jià)值得以自我實(shí)現(xiàn)，這是區(qū)別于世界上所有企業(yè)的價(jià)值觀。”這里的“人”有三個(gè)方面的指向：一是用戶，二是員工，三是生態(tài)中的利益攸關(guān)方，由此明確了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建與存續(xù)發(fā)展的哲學(xué)基礎(chǔ)。

當(dāng)展望海爾組織變革的愿景時(shí)，張瑞敏指出，“不是一個(gè)有圍墻的花園，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。那個(gè)時(shí)候企業(yè)可以像熱帶雨林一樣，可能每天都有生與死，但生生不息。新的領(lǐng)導(dǎo)者中可能出現(xiàn)很多個(gè)‘張瑞敏’，也可能是一個(gè)大的‘聯(lián)合艦隊(duì)’，但一定是每個(gè)小微都充滿創(chuàng)新活力”，“一場(chǎng)暴風(fēng)雨可能讓花園破敗，卻沒有辦法摧毀熱帶雨林”?；谶@種思想，海爾創(chuàng)立物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，把原來(lái)單打獨(dú)斗的企業(yè)聯(lián)合成一個(gè)生態(tài)的有機(jī)聯(lián)合體，海爾數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向是“自我繁衍的熱帶雨林”式的生態(tài)企業(yè)。

海爾董事局主席周云杰在談及海爾新業(yè)務(wù)的拓展時(shí)也曾說(shuō)：“這些新物種并不是憑空冒出來(lái)的，而是在生態(tài)環(huán)境中由‘老根源’生發(fā)出來(lái)的。我們希望有朝一日，這些老業(yè)務(wù)能夠真正繁衍出枝繁葉茂的‘熱帶雨林’?！?/p>

如今的海爾，正通過鏈群組織試驗(yàn)疾步行走在從參天大樹到熱帶雨林的轉(zhuǎn)型之路上。傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)在通過物聯(lián)網(wǎng)大連接以個(gè)性化定制來(lái)滿足動(dòng)態(tài)多樣的用戶需求基礎(chǔ)上，于不確定性中尋找確定性，創(chuàng)建完全開放的、無(wú)邊界的和自由發(fā)展的生態(tài)體系，由家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)。