2024年7月，黨的二十屆三中全會審議通過了《中共中央關(guān)于進(jìn)一步全面深化改革、推進(jìn)中國式現(xiàn)代化的決定》，要求“建立國有企業(yè)履行戰(zhàn)略使命評價制度，完善國有企業(yè)分類考核評價體系，開展國有經(jīng)濟增加值核算。”2024年9月，國務(wù)院國資委黨委書記、主任張玉卓在接受《人民日報》采訪時表示，進(jìn)一步完善分類考核評價體系，制定更有針對性、更加個性化的考核指標(biāo)，加快實現(xiàn)“一業(yè)一策、一企一策”。

中智咨詢認(rèn)為，各國有企業(yè)應(yīng)在國務(wù)院國資委的整體要求框架下，深化分類考核，對所屬企業(yè)探索實現(xiàn)“一業(yè)一策、一企一策”，從而精準(zhǔn)引導(dǎo)所屬企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)量更高、功能更優(yōu)發(fā)展。

分類考核面臨五大挑戰(zhàn)

功能價值與經(jīng)濟價值構(gòu)成了國有企業(yè)綜合價值，與價值創(chuàng)造導(dǎo)向的考核體系構(gòu)建具有內(nèi)在統(tǒng)一性，國有企業(yè)的功能價值創(chuàng)造能力以經(jīng)濟價值創(chuàng)造能力為限，新一輪國有企業(yè)改革的著力點就是通過改革深化提升行動來克服兩個價值的對立性，放大兩個價值創(chuàng)造的統(tǒng)一性，提高企業(yè)核心競爭力，挖掘企業(yè)核心功能潛力，推動功能價值向經(jīng)濟價值轉(zhuǎn)化。

中智咨詢認(rèn)為，分類考核的目的，是支撐國有企業(yè)聚焦主責(zé)主業(yè)，“主責(zé)”體現(xiàn)企業(yè)的核心功能，“主業(yè)”體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力?！耙粯I(yè)一策”的重點是明確功能定位差別，開展功能價值評價，“一企一策”的重點是明確同業(yè)中企業(yè)特色，開展經(jīng)濟價值評價。

基于大量績效考核管理咨詢項目實踐，中智咨詢發(fā)現(xiàn)，目前國有企業(yè)在深化分類考核的過程中，主要存在以下五個方面的問題：一是在聚焦主責(zé)主業(yè)過程中，對下屬企業(yè)缺乏分類或有效分類不足，分類指標(biāo)設(shè)置不精準(zhǔn)；二是指標(biāo)維度未體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向與功能作用，功能價值考核不足，經(jīng)濟價值考核不嚴(yán)，分類牽引下屬企業(yè)在增強核心功能、提升核心競爭力的效果不明顯；三是按照新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，不敢設(shè)置挑戰(zhàn)性指標(biāo)或目標(biāo)值管理科學(xué)性不足，存在部分下屬企業(yè)躺贏或躺平現(xiàn)象；四是由于考核設(shè)計環(huán)節(jié)科學(xué)性不足，考核應(yīng)用較為單一；五是等級評定科學(xué)性不足，導(dǎo)致考核評價“榜單”僵化。

深化分類考核 精準(zhǔn)引導(dǎo)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

圍繞以上五大主要問題，中智咨詢建議從五個方面深化分類考核，精準(zhǔn)引導(dǎo)下屬企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)量更高、功能更優(yōu)發(fā)展。

一是不同類型國有企業(yè)要形成對下屬企業(yè)的特色分類邏輯與分類標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)各下屬企業(yè)聚焦主責(zé)主業(yè)，分類明確發(fā)展重點。

企業(yè)分類方法是決定考核內(nèi)容和考核結(jié)果的關(guān)鍵因素，“怎么分”決定了“如何考”“跟誰比”。由于國有企業(yè)功能多樣、業(yè)務(wù)復(fù)雜致使分類標(biāo)準(zhǔn)難以確定統(tǒng)一的分類方法與標(biāo)準(zhǔn)。建議各國有企業(yè)圍繞各自戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)特點，基于下屬企業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性、功能定位、發(fā)展階段、經(jīng)營狀況等因素進(jìn)行分類，基于分類提升考核指標(biāo)設(shè)置的精準(zhǔn)性。

通過對部分標(biāo)桿國有企業(yè)深度分析發(fā)現(xiàn)，標(biāo)桿企業(yè)均聚焦主責(zé)主業(yè)對下屬企業(yè)進(jìn)行特色化分類。如某產(chǎn)業(yè)集團主要基于企業(yè)產(chǎn)業(yè)屬性，按照產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈，將下屬企業(yè)分為上游資源類、中游加工類、下游銷售類等；某大型國有資本投資公司業(yè)務(wù)多元，圍繞國有資本布局優(yōu)化，基于業(yè)務(wù)組合管理思路，將下屬企業(yè)分為基石業(yè)務(wù)、優(yōu)先發(fā)展業(yè)務(wù)、優(yōu)化發(fā)展業(yè)務(wù)、伺機退出業(yè)務(wù)等；某國有企業(yè)正處于深度轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，區(qū)分成熟產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，成熟產(chǎn)業(yè)取消營收規(guī)?？己?，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)成長性更強，但不確定性更大，兼顧短期戰(zhàn)略定力和長期回報；某國有企業(yè)不僅考核產(chǎn)業(yè)特色、發(fā)展階段等要素，還同時考慮大型、中型、小型等不同企業(yè)規(guī)模，建立了二維分類矩陣。

二是基于最新考核導(dǎo)向以高質(zhì)量發(fā)展為主線，統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟價值與功能價值，增加功能作用發(fā)揮相關(guān)考核維度，分類設(shè)計子公司考核特色指標(biāo)。

對照發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力、提升價值創(chuàng)造能力、發(fā)揮“三個作用”等新要求，國有企業(yè)現(xiàn)有考核側(cè)重于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，隨著新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)新模式不斷涌現(xiàn)，給考核指標(biāo)體系設(shè)計帶來挑戰(zhàn)。為承接國家戰(zhàn)略落地，國有企業(yè)分類考核需要結(jié)合不同子企業(yè)的發(fā)展實際，統(tǒng)籌兼顧共性要求和企業(yè)特色。

按照國務(wù)院國資委突出質(zhì)量效益、科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐的考核導(dǎo)向，建議各國有企業(yè)統(tǒng)籌考慮經(jīng)濟價值考核與功能價值考核，在關(guān)注“一利五率”等質(zhì)量效益指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際情況增加科技創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、功能保障等體現(xiàn)功能作用的維度，針對不同類別的子企業(yè)，設(shè)置不同二級維度、三級指標(biāo)、權(quán)重范圍、賦分方式等。其中，科技創(chuàng)新是根本，考慮從科技布局、投入產(chǎn)出、保障等設(shè)置考核指標(biāo)；產(chǎn)業(yè)控制是關(guān)鍵，對于各國有企業(yè)主要體現(xiàn)為結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可考慮從高端產(chǎn)品占比、戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)投資增速或收入占比等維度設(shè)置考核指標(biāo)；安全支撐是底線，對于各國有企業(yè)主要體現(xiàn)為“功能保障”，基于下屬企業(yè)實際，從重點任務(wù)完成情況等角度差異化設(shè)置考核指標(biāo)。

分類考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計方面，要符合國務(wù)院國資委整體考核導(dǎo)向要求，對于市場競爭類子企業(yè)，側(cè)重于質(zhì)量效益類維度“一利五率”指標(biāo)考核；對于科技創(chuàng)新類子分公司加大科技創(chuàng)新維度的考核力度；對于生產(chǎn)運營類、新興類子分公司加大結(jié)構(gòu)優(yōu)化維度考核力度。對于服務(wù)類子分公司要加大功能保障維度考核力度。

三是探索設(shè)置挑戰(zhàn)性指標(biāo)，科學(xué)設(shè)置考核目標(biāo)值，有效防止下屬企業(yè)躺贏與躺平，分類引導(dǎo)子企業(yè)在功能價值創(chuàng)造方面實現(xiàn)從“0”到“1”突破、在經(jīng)濟價值創(chuàng)造中不斷摸高。

按照發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的要求，在傳統(tǒng)領(lǐng)域的國有企業(yè)要引入挑戰(zhàn)性考核指標(biāo)，引導(dǎo)國有企業(yè)在科技創(chuàng)新、戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，實現(xiàn)從“0”到“1”的突破。目標(biāo)值確定是科學(xué)也是藝術(shù)，其合理性會直接影響考核主體的行為，要“跳一跳夠得著”。部分國有企業(yè)在對子企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)值分解或者從年度目標(biāo)值分解到季度、月度目標(biāo)值的過程中，存在一刀切的情況，結(jié)果可能帶來躺贏或躺平，出現(xiàn)經(jīng)營任務(wù)重的子企業(yè)“干得越多，扣得越多”，內(nèi)部服務(wù)型支撐型業(yè)務(wù)目標(biāo)值設(shè)置及評價均較為寬松，反而有躺贏的情況。

建議國有企業(yè)按照履行國有企業(yè)戰(zhàn)略使命需要，引入挑戰(zhàn)性強的指標(biāo)，如重大科技項目攻關(guān)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效等。在目標(biāo)值的確定上，基于行業(yè)特性、重大客觀因素等因素，分類別提出指標(biāo)目標(biāo)值的確定方法，作為發(fā)現(xiàn)差距和提升水平的量尺，強化契約目標(biāo)的科學(xué)性、挑戰(zhàn)性和剛性考核兌現(xiàn)，增設(shè)目標(biāo)管理回調(diào)機制。第一，對于行業(yè)周期波動大的子企業(yè)，在確定目標(biāo)值時可結(jié)合行業(yè)周期綜合考慮設(shè)置價格基準(zhǔn)或者實行價格掛鉤，彈性設(shè)置，事后溝通。如某央企提出行業(yè)上行周期與下行周期的經(jīng)營理念不一樣，上行周期增產(chǎn)就是增效，要求達(dá)到極致的產(chǎn)能利用率，下行周期企業(yè)要精打細(xì)算，要通過“算賬經(jīng)營”、精益運營追求極致的“效率”和“效益”。第二，對受國際形勢變化大、不正常發(fā)展趨勢等重大因素影響的子企業(yè)，可結(jié)合企業(yè)特殊情況，給予統(tǒng)籌考慮后，合理確定相關(guān)指標(biāo)目標(biāo)值。第三，將行業(yè)標(biāo)桿值或世界一流企業(yè)最優(yōu)指標(biāo)作為目標(biāo)設(shè)定參考。在新發(fā)展階段，除了體現(xiàn)企業(yè)自身縱向?qū)Ρ群筒粩喑降慕Y(jié)果，企業(yè)發(fā)展外部條件、競爭情況等因素復(fù)雜化，在確定基準(zhǔn)值、參考值、目標(biāo)值時應(yīng)逐步融入行業(yè)對標(biāo)、世界一流對標(biāo)。

四是提升考核應(yīng)用有效性與多樣性，增強“一業(yè)一策”“一企一策”考核剛性，最大化績效考核指揮棒作用，充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略使命與功能使命履行成效。

在考核體系科學(xué)設(shè)計的基礎(chǔ)上，加強新型經(jīng)營責(zé)任制的剛性應(yīng)用。第一，加大績效考核結(jié)果與工資總額、高管薪酬、晉升培訓(xùn)硬掛鉤的力度。第二，加強在“三能機制”改革方面的應(yīng)用，作為剛性“能下”與“能上”的依據(jù)。第三，作為下屬企業(yè)授權(quán)放權(quán)的依據(jù)，考核水平也是戰(zhàn)略的執(zhí)行和管理能力的體現(xiàn)。對考核結(jié)果較好，有效發(fā)揮功能作用的子企業(yè)，要及時加大授權(quán)力度，對出現(xiàn)重大偏差或嚴(yán)重問題的，要及時調(diào)整授權(quán)。

五是對于平行單位眾多，僅靠經(jīng)營業(yè)績難以有效區(qū)分的國有企業(yè)，建議通過分類設(shè)置難度系數(shù)與進(jìn)步指數(shù)，避免考核榜單僵化問題，兼顧貢獻(xiàn)與努力，充分激發(fā)各類子企業(yè)創(chuàng)造綜合價值活力。

在不少國有企業(yè)績效考核實操中，存在榜單僵化的問題，如按照區(qū)域劃分的子企業(yè)考核結(jié)果基本就是區(qū)域經(jīng)濟排名，按照專業(yè)化劃分的子企業(yè)、新成立的子企業(yè)幾乎沒有沖優(yōu)秀的機會。

對于平行單位眾多，僅靠經(jīng)營業(yè)績難以區(qū)分的，可以從綜合價值出發(fā)設(shè)置難度系數(shù)與進(jìn)步指數(shù)，鼓勵企業(yè)挑戰(zhàn)難度，爭取改善。通過設(shè)置難度系數(shù)、進(jìn)步指數(shù)來兼顧各企業(yè)間的異質(zhì)性，綜合考慮企業(yè)的規(guī)模影響、管理幅度、面臨風(fēng)險性大小、經(jīng)營難度（正常經(jīng)營、虧損治理）等構(gòu)成因子進(jìn)行設(shè)置。既要看企業(yè)的貢獻(xiàn)也要關(guān)注企業(yè)的努力程度。對難度系數(shù)與進(jìn)步指數(shù)的設(shè)置也要進(jìn)行分類，對系數(shù)的構(gòu)成因子進(jìn)行差異化設(shè)計，以體現(xiàn)對不同企業(yè)不同考核導(dǎo)向。國有企業(yè)也可以根據(jù)不同類型設(shè)置一些子榜單，部分解決榜單固化問題。

總之，國有企業(yè)深化“一業(yè)一策、一企一策”考核，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略全局出發(fā)，支撐國有企業(yè)聚焦主責(zé)主業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力，挖掘企業(yè)核心功能潛力，推動功能價值向經(jīng)濟價值轉(zhuǎn)化。在子企業(yè)分類上要“細(xì)”而“特”，結(jié)合集團戰(zhàn)略定位與功能作用，創(chuàng)新一維或二維特色分類。在指標(biāo)設(shè)計上要“少”而“準(zhǔn)”，堅持“一利五率”共性指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加功能作用發(fā)揮考核維度，“一企一策”確實特色考核指標(biāo)。在挑戰(zhàn)性指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)定上要兼顧“難”與“理”，按照新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展要求引入挑戰(zhàn)性指標(biāo)，在設(shè)計目標(biāo)值的時候引入“對標(biāo)機制”合理科學(xué)設(shè)置目標(biāo)，有效防止躺贏和躺平。在應(yīng)用層面要做到“剛”與“多”，結(jié)合構(gòu)建落實新型經(jīng)營責(zé)任制，通過科學(xué)合理的分類分期，優(yōu)化考核結(jié)果在不同領(lǐng)域的應(yīng)用。