【摘要】本文通過梳理華為股權(quán)激勵(lì)制度的變遷過程，分析其股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、股東會(huì)結(jié)構(gòu)及董事會(huì)產(chǎn)生機(jī)制、董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制，發(fā)現(xiàn)其利用員工持股計(jì)劃實(shí)現(xiàn)雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)安排，促使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與持股員工之間從傳統(tǒng)的短期雇傭合約關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期合伙合約關(guān)系，在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與員工之間信息共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的同時(shí)，進(jìn)一步提高了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離程度，從而提升了決策效率與決策質(zhì)量。基于該案例分析，本文認(rèn)為雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)為了平衡資金需求與決策質(zhì)量而采取的制度安排，現(xiàn)實(shí)中日益增多的多重股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)象可能意味著現(xiàn)代公司不但要經(jīng)歷所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，還要面臨所有權(quán)內(nèi)部進(jìn)一步分離的可能。

【關(guān)鍵詞】華為；雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)；員工持股計(jì)劃；股東異質(zhì)性；利益相關(guān)者利益保護(hù)

【中圖分類號】 F272"""" 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A""""" 【文章編號】1004-0994（2025）06-0089-8

【基金項(xiàng)目】河南省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目“推動(dòng)企業(yè)科技創(chuàng)新的資本市場體系優(yōu)化研究”（項(xiàng)目編號：2021BJJ115）

一、引言

近年來，隨著科技的迅速發(fā)展，越來越多的新興高科技企業(yè)選擇采用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)。在國外這種股權(quán)治理結(jié)構(gòu)較早得到普遍認(rèn)可，而在國內(nèi)，由于我國資本市場長期奉行“同股同權(quán)”原則，一些高科技公司為了保持對企業(yè)的控制權(quán)和決策權(quán)，往往會(huì)選擇在海外資本市場上市融資，這導(dǎo)致我國流失了大量優(yōu)質(zhì)公司資源，且使得國內(nèi)投資者無法分享高科技企業(yè)迅速發(fā)展帶來的紅利。為了改變這種狀況，2018年港股發(fā)布新規(guī)，允許雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)公司上市。如2018年在我國香港上市的小米同時(shí)發(fā)行了兩類股票，其中A類股票一股具有十票投票權(quán)，而B類股票一股具有一票投票權(quán)，出資規(guī)模只占31.4%的創(chuàng)始人雷軍憑借著A類股和B類股的設(shè)計(jì)方式獲得55.7%的投票權(quán)，實(shí)現(xiàn)了對小米的絕對控制。這是一個(gè)重要的里程碑事件，標(biāo)志著香港資本市場對于新興高科技企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加包容和開放的態(tài)度。2019年上證科創(chuàng)板正式引入差異化表決權(quán)的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，這是國內(nèi)資本市場對于雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步認(rèn)可。

盡管雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)通過實(shí)施“不平等投票權(quán)”的控制權(quán)安排，在形式上似乎對傳統(tǒng)的“股東利益保護(hù)導(dǎo)向”范式有所突破，被一些學(xué)者認(rèn)為是公司治理由“股東利益保護(hù)導(dǎo)向”范式轉(zhuǎn)向“利益相關(guān)者利益保護(hù)導(dǎo)向”范式的新跡象，但這些控制權(quán)安排模式在實(shí)際實(shí)施過程中呈現(xiàn)出與利益相關(guān)者理論及其預(yù)測的關(guān)聯(lián)和共通之處，股東作為公司的所有者和剩余索取者，其利益最大化確實(shí)會(huì)影響其他利益相關(guān)者的權(quán)益。因此，股東利益最大化實(shí)質(zhì)上也可以被理解為一種利益相關(guān)者利益最大化的理論。在實(shí)踐中，公司治理需要平衡各利益相關(guān)者的權(quán)益，包括股東在內(nèi)。推動(dòng)股東利益最大化并不意味著忽視其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而是要在考慮所有利益相關(guān)者利益的基礎(chǔ)上，促使公司取得長期穩(wěn)健的發(fā)展。因此，在探討公司治理導(dǎo)向時(shí)，應(yīng)該充分理解股東利益保護(hù)與利益相關(guān)者利益保護(hù)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)各方利益的平衡與最大化（李海英等，2017）。

華為通過員工持股計(jì)劃（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）來實(shí)現(xiàn)雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)安排，具有一定的特殊性，其雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠在較大程度上保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對公司的控制權(quán)，通過員工與股東身份的合二為一，使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與員工之間從短期雇傭合約關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期合伙合約關(guān)系。這一現(xiàn)象引發(fā)了筆者對以“不平等投票權(quán)”為特點(diǎn)的新控制權(quán)安排模式在現(xiàn)實(shí)層面合理性的思考，更促使本文進(jìn)一步探討其背后的理論邏輯。

二、理論分析

（一）契約理論與股東異質(zhì)性

1. 契約理論視角下的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)安排。根據(jù)契約理論，企業(yè)可以被看作是一系列契約（合同）的聯(lián)結(jié)，而契約具有不完備性，由此凸顯了控制權(quán)安排的重要性。長久以來，公司治理實(shí)踐的核心議題一直圍繞著公司控制權(quán)的配置，形成了股東利益最大化和利益相關(guān)者利益最大化兩種不同的理論導(dǎo)向。

傳統(tǒng)的公司治理通常以股東利益保護(hù)為導(dǎo)向，即通過保護(hù)股東權(quán)益來實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。自利益相關(guān)者利益最大化理論出現(xiàn)以后，很多學(xué)者將其視為一種較股東利益最大化更為先進(jìn)的治理理念，這種理念支持更多利益相關(guān)方直接參與公司治理。然而，從契約視角來看，現(xiàn)代企業(yè)中不管是員工還是債權(quán)人，其利益均已通過合同權(quán)利的方式予以保障。股東作為公司的所有者和剩余索取者，其利益在本質(zhì)上屬于剩余權(quán)利，如果股東追求利益最大化，意味著其他利益相關(guān)者的利益已得到實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)角度來看，股東利益最大化實(shí)質(zhì)上就是一種利益相關(guān)者利益最大化，僅從字面意思上認(rèn)為股東利益最大化理論只主張股東利益保護(hù)是一種錯(cuò)誤、狹隘的理解。應(yīng)該認(rèn)識到，所有企業(yè)都是不同利益主體通過合作實(shí)現(xiàn)收益的一種契約安排。從這個(gè)維度來看待企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排，更有利于擺脫形式概念的干擾，聚焦于分析影響合作方式的內(nèi)在因素。

現(xiàn)實(shí)中越來越多的公司采用多重股權(quán)結(jié)構(gòu)可能意味著這樣一種趨勢： 現(xiàn)代公司不但要經(jīng)歷所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，還可能要面臨所有權(quán)內(nèi)部的進(jìn)一步分離。雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)允許公司創(chuàng)始人或者關(guān)鍵管理人員擁有更多的投票權(quán)，從而在決策過程中擁有更大的話語權(quán)。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的“一股一票”原則相悖，體現(xiàn)出公司治理中利益相關(guān)者的利益實(shí)現(xiàn)形式是復(fù)雜和多樣的。雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)通過實(shí)施“不平等投票權(quán)”的控制權(quán)安排，在形式上似乎對傳統(tǒng)的“同股同權(quán)”范式有所突破，但其實(shí)質(zhì)不過是不同利益方的具體合作方式隨著技術(shù)環(huán)境的變化而做出的調(diào)整，其通過分工合作實(shí)現(xiàn)潛在收益的企業(yè)本質(zhì)并沒有改變。

2. 股東異質(zhì)性視角下的控制權(quán)設(shè)計(jì)創(chuàng)新。股東異質(zhì)性是影響控制權(quán)安排的關(guān)鍵因素，不同股東之間可能存在明顯的差異，這些差異包括股東自身的資源基礎(chǔ)、對企業(yè)的利益訴求、對企業(yè)經(jīng)營的關(guān)切度，以及其行使權(quán)利的方式和途徑等。因此，在現(xiàn)實(shí)中，建立在“一股一票”（以股東同質(zhì)為前提）基礎(chǔ)上的企業(yè)內(nèi)部權(quán)利配置并不一定最有效率。實(shí)際上，大股東可以通過掌握更多的股份和投票權(quán)來獲得更大的話語權(quán)與控制力。此外，大股東之間也可能通過聯(lián)合行動(dòng)對公司的決策產(chǎn)生影響，從而改變“一股一票”的平等原則。整體而言，股東同質(zhì)性假設(shè)有一定的局限性，在實(shí)際經(jīng)營中需要考慮更廣泛的因素，從而更加客觀地配置企業(yè)內(nèi)部權(quán)利。

建立在股東同質(zhì)性假設(shè)基礎(chǔ)上的“一股一票”投票權(quán)設(shè)計(jì)雖然在理念上體現(xiàn)了股份平等，但并不一定能兼顧公平和效率，股東異質(zhì)性作為客觀存在的事實(shí)，對投票權(quán)設(shè)計(jì)的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了深刻影響。因此，以股東異質(zhì)性為基礎(chǔ)進(jìn)行投票權(quán)制度創(chuàng)新，更可能構(gòu)建出符合實(shí)質(zhì)平等和經(jīng)濟(jì)效率原則的投票權(quán)機(jī)制。這樣的投票權(quán)機(jī)制可能會(huì)更全面地考慮股東的實(shí)際權(quán)益、資源貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等因素，并能更好地反映股東的利益和關(guān)切度，從而將對形式平等的訴求轉(zhuǎn)化為對實(shí)質(zhì)平等的訴求。實(shí)質(zhì)平等意味著股東在決策中能夠獲得最根本的利益訴求，而經(jīng)濟(jì)效率則追求在決策中達(dá)到最優(yōu)解，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益最大化。因此，考慮了股東異質(zhì)性的投票權(quán)機(jī)制能夠更好地平衡公平、合理與可持續(xù)。

（二）基于股東異質(zhì)性現(xiàn)實(shí)的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)： 創(chuàng)始人控制與持股員工利益保護(hù)

1. 不平等投票權(quán)是為了平衡資金需求與決策質(zhì)量需求的制度安排。華為是任正非的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。在企業(yè)初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人投入了大量的時(shí)間和精力，具有“主人翁”意識，也對企業(yè)有很強(qiáng)的責(zé)任感。隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人對企業(yè)的投入產(chǎn)生了豐富的專用性資本，于是創(chuàng)始人與企業(yè)緊密聯(lián)系在一起。由于部分股東可能缺乏足夠的資源和影響力來處理公司事務(wù)、股東之間可能因存在不同的利益或目標(biāo)而出現(xiàn)合作困難和沖突問題，以及由股東行使剩余控制權(quán)成本太高等，決策權(quán)的安排與所需的專門知識相匹配才是最合理的。公司實(shí)際控制人比普通股東有更強(qiáng)的決策能力和判斷能力，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向具有更深刻的洞察力，對于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)很高的通信行業(yè)而言更是如此。管理層作為公司內(nèi)部人員，對公司的運(yùn)營和管理有著更加深入的了解，在這種情況下，管理層可以更加靈活地進(jìn)行決策，減少信息傳遞成本，更好地適應(yīng)市場變化和公司內(nèi)部需求，并準(zhǔn)確地判斷出哪些項(xiàng)目具有更高的潛力和回報(bào)率，從而高效利用公司資源進(jìn)行投資，實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績表現(xiàn)（孟慶斌等，2019）。通過給予創(chuàng)始人更多的投票權(quán)或者表決權(quán)，他們可以在公司內(nèi)部保持較大的話語權(quán)，從而更好地規(guī)劃和管理公司的運(yùn)營，更有效地推動(dòng)公司發(fā)展。

隨著華為的發(fā)展和業(yè)務(wù)的拓展，其需要更多的資金和資源來支持新項(xiàng)目的開展，如果按照傳統(tǒng)股權(quán)安排勢必會(huì)造成控制權(quán)稀釋，進(jìn)而影響公司決策效率與質(zhì)量。在“不平等投票權(quán)”制度安排下，可以同時(shí)滿足融資需求與經(jīng)營效率需求，雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地兼顧公司對資金和資源的需要與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對公司控制權(quán)和決策權(quán)的需要。公司持股員工意識到任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對公司的價(jià)值和潛力，因此愿意與他們合作并部分讓渡控制權(quán)給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，以確保公司能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值最大化。員工持股計(jì)劃和雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)家精神的發(fā)揮提供更大的舞臺(tái)和空間，這些控制權(quán)安排可以使任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更自由地追求公司的長期目標(biāo)和創(chuàng)新，而不受短期股東利益的限制。經(jīng)典利益相關(guān)者理論無法解釋為什么持股員工愿意讓渡控制權(quán)給任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在華為的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、對公司業(yè)務(wù)模式的深刻洞察力以及創(chuàng)新能力和長期主義價(jià)值觀等可能是促使員工愿意做出這種決定的關(guān)鍵因素。鑒于目前的利益相關(guān)者理論對于該現(xiàn)象的解釋能力有限，需要新的理論來回應(yīng)這一現(xiàn)實(shí)問題。

2. 員工雙重身份實(shí)現(xiàn)長期合伙合約對雇傭合約的替代。在華為的員工持股計(jì)劃中，員工通過持有公司股份，與公司利益直接掛鉤，從而激勵(lì)員工積極參與公司的經(jīng)營管理，促使員工與公司的利益一致，建立起長期的合作關(guān)系，這有助于實(shí)現(xiàn)長期合伙合約對雇傭合約的替代。合伙合約與單純的雇傭合約不同，它代表的是一種更加緊密的合作關(guān)系。在合伙合約下，員工不僅是獲得工資的被雇傭者，還可能獲得公司的股權(quán)或者期權(quán)，從而成為公司股東。長期合伙合約旨在建立一種長期的合作關(guān)系，鼓勵(lì)員工更加投入和關(guān)心公司的發(fā)展，這有助于公司的穩(wěn)定發(fā)展和成功。

員工持股計(jì)劃的實(shí)施是任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與持股員工建立長期共贏關(guān)系的開始。普通股東可以將無法掌控的業(yè)務(wù)模式相關(guān)決策交給具有信息優(yōu)勢且值得信賴的管理層，實(shí)現(xiàn)信息共享，推動(dòng)長期合伙合約對單純雇傭合約的替代。此外，員工持股計(jì)劃對于華為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)防御“野蠻人入侵”等股東機(jī)會(huì)主義行為也起到了重要作用。隨著華為的快速發(fā)展，公司面臨越來越多的敵意收購?fù){。為了防止外部勢力對公司的控制和干擾，使業(yè)務(wù)選擇更能體現(xiàn)長期戰(zhàn)略決策，華為選擇實(shí)施雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，以提高公司內(nèi)部的決策效率和抵御外部惡意收購的能力。同時(shí)，通過雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)際控制人可以更好地保護(hù)自己的控制權(quán)，確保公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和核心利益不受外部勢力的干擾與侵犯，有利于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展，這也使得任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與持股員工之間由雇傭和被雇傭的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合伙人關(guān)系。

通過員工持股計(jì)劃和雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成為華為的重要決策者，他們在公司治理中擁有較大的影響力和控制權(quán)，且通過培育企業(yè)文化，與員工之間建立了共同認(rèn)同和利益共享的關(guān)系，進(jìn)一步提升了公司管理效率（孟慶斌等，2019）。因此，股東們愿意將控制權(quán)讓與任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的長期穩(wěn)定發(fā)展和公司價(jià)值的最大化。

三、案例介紹

（一）華為股權(quán)激勵(lì)制度的變遷

華為自1987年成立以來，其股權(quán)激勵(lì)制度的變遷過程清晰地映射出公司在不同發(fā)展階段所面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略。從融資難題的紓困到激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，再到新老員工利益平衡的動(dòng)態(tài)調(diào)整，均展現(xiàn)出華為較強(qiáng)的適應(yīng)性和持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。

在初創(chuàng)時(shí)期，華為作為民營企業(yè)難以獲得銀行的大額貸款及國家資助，急需資金來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。為拓寬融資渠道，緩解融資難題，1990年華為首次推出員工持股計(jì)劃，2432名員工購入公司總股份的61.8%。華為通過員工持股籌集運(yùn)營資金，既不用向外部股東支付高額股利，又將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)及發(fā)展有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了持久分享機(jī)制。

隨著公司逐漸步入正軌，1997年華為開始對員工持股計(jì)劃進(jìn)行規(guī)范改制，由公司的工會(huì)統(tǒng)一管理員工股份。由于這段時(shí)期華為的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，資金較為充裕，其規(guī)定員工認(rèn)購時(shí)若無足額資金購買股份，公司將協(xié)助員工的個(gè)人貸款，使得員工對公司發(fā)展的關(guān)切度和責(zé)任感大大提升，又進(jìn)一步促進(jìn)了華為的飛速發(fā)展。

2001年全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，華為急需資金去完成所收到的大量訂單以及進(jìn)行國際市場的開拓，且為了留住現(xiàn)階段未獲得激勵(lì)的骨干員工，其開始使用虛擬股票進(jìn)行激勵(lì)，既避免了公司控制權(quán)的分散，又實(shí)現(xiàn)了對骨干員工的重點(diǎn)激勵(lì)（李韻和丁林峰，2020）。

2003年華為的外部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)一步惡化，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售困難，高技術(shù)人才流失。為留住核心員工并提高員工的忠誠度，華為通過增發(fā)大量虛擬股票使得新老員工都持有相當(dāng)數(shù)量的股份，將員工與公司利益緊密捆綁。這不僅幫助華為留住了核心員工，還增強(qiáng)了員工對公司的歸屬感和責(zé)任感，為公司提供了穩(wěn)定的人才來源。經(jīng)過多年的配股，至2010年老員工平均分紅近百萬元。

高額的分紅讓員工感到獲得了足夠的回報(bào)，但也降低了他們對于工資報(bào)酬的關(guān)注度，從而導(dǎo)致他們在工作過程中持續(xù)投入的動(dòng)力與強(qiáng)度減弱。老員工的懈怠也意味著新員工承擔(dān)了更多的工作壓力。由于新員工持有的股份較少，他們的努力與回報(bào)不成正比，導(dǎo)致新員工的工作動(dòng)力和積極性不足。同時(shí)，華為新員工的收益在同行業(yè)中也不占優(yōu)勢，得不到有效激勵(lì)，這使得華為新員工留存率較低。根據(jù)《外商投資法》的規(guī)定，外籍員工不能持有外商投資準(zhǔn)入負(fù)面清單規(guī)定禁止投資領(lǐng)域（華為屬于此領(lǐng)域）的公司股份。這也限制了華為留住優(yōu)秀外籍人才。為了從根本上解決新老員工之間的問題，2013年華為推出了五年期的利潤分享計(jì)劃——TUP（Time Unit Plan，時(shí)間單位計(jì)劃），規(guī)定到期時(shí)如果員工仍然在職并滿足一定條件，他們可以選擇將TUP轉(zhuǎn)換為公司的實(shí)際股份或繼續(xù)持有TUP并獲得分紅，但如果員工在五年內(nèi)離職或未能滿足相關(guān)條件，則他們的TUP將被清零。由于TUP的周期相對較短，且員工再次獲得TUP的前提是他們能夠繼續(xù)為公司做出較大貢獻(xiàn)，通過實(shí)施該計(jì)劃，華為給予了新員工和關(guān)鍵人才更多的激勵(lì)與回報(bào)，為公司留住了更多的優(yōu)秀人才。

隨著華為進(jìn)入高速發(fā)展階段，美國對其的打壓力度加大，公司面臨較大的外部壓力。為了留住員工并籌集資金，華為于2020年推出了ESOP1，讓員工可以通過購買公司的虛擬受限股來獲得分紅和增值權(quán)。其所推行的虛擬受限股放寬了對員工級別與績效的要求，只對任職時(shí)間做出規(guī)定，傾向于留住大量員工，用“財(cái)散人聚”的方式來應(yīng)對公司所面臨的艱難局面。

ESOP1和TUP都是華為為員工提供的股權(quán)激勵(lì)方案，但兩者存在明顯的區(qū)別。TUP是華為的一種虛擬股權(quán)計(jì)劃，它不需要員工出資購買，而是根據(jù)員工的績效和貢獻(xiàn)來分配。ESOP1是華為為應(yīng)對美國制裁危機(jī)而推出的員工持股計(jì)劃，旨在留住員工并讓他們與公司形成命運(yùn)共同體，共同應(yīng)對外部壓力。ESOP1給予員工與虛擬受限股相同的分紅權(quán)和增值權(quán)，但不享有選舉權(quán)，只要員工不離開公司，他們就可以享有持續(xù)不斷的分紅。相比之下，ESOP1對工齡的要求更高（通常需要五年以上），而對考核的要求較低，這使得它更具普惠性質(zhì)，能夠吸引和留住更多的員工。ESOP1的實(shí)施使得員工與公司真正形成了共同體，共同面對各種困境，共同分享公司的成長收益，為華為的未來發(fā)展積蓄了人才和能量。

（二）華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排

華為是一家百分之百由員工持股的民營企業(yè)，由其股權(quán)結(jié)構(gòu)（詳見圖1）可知，公司股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（簡稱“華為工會(huì)”）和任正非。任正非的總出資額僅占公司總資本的0.84%，但通過員工持股的代持協(xié)議實(shí)現(xiàn)了對華為的控制。華為通過華為工會(huì)實(shí)施員工持股計(jì)劃，參與人均為公司在職員工或退休保留人員。華為的股東會(huì)由華為工會(huì)和任正非兩名股東組成。華為工會(huì)通過持股員工代表會(huì)履行股東職責(zé)、行使股東權(quán)利，持股員工代表會(huì)由不超過115名的持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。華為工會(huì)持有的是虛擬受限股，華為員工只有分紅權(quán)和增值權(quán)，而沒有所有權(quán)和表決權(quán)，也不能進(jìn)行買賣，一旦離職則自動(dòng)喪失相關(guān)權(quán)益。換言之，華為工會(huì)所持有的99.16%股份是沒有主人的，真正控制它的是以任正非為首的高管團(tuán)隊(duì)。

華為是通過工會(huì)持股的方式來實(shí)現(xiàn)“全員持股”的。由公司工會(huì)這一非法人組織充當(dāng)股東，是華為比較特殊的一項(xiàng)制度安排，也是華為不符合上市條件的主要因素。在我國，工會(huì)持股的歷史背景較為復(fù)雜，華為的全員持股制度是在公司早期形成的，當(dāng)時(shí)工會(huì)持股是被允許的。然而，隨著我國法律法規(guī)的不斷完善和變化，2000年左右國家工商行政管理總局、中華全國總工會(huì)等相繼出臺(tái)文件否定了工會(huì)持股的形式。這使得華為的全員持股制度成為一個(gè)歷史遺留問題。工會(huì)持股制度在華為內(nèi)部運(yùn)行良好，有助于提升員工的歸屬感和忠誠度，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力。然而，由于工會(huì)持股形式不符合中國證監(jiān)會(huì)對上市公司的要求，導(dǎo)致華為在上市過程中面臨困難。此外，華為的全員持股制度也引起了外界的關(guān)注和爭議。一些國家認(rèn)為華為無法被直接收購或上市，因此將其視為競爭對手而非合作伙伴。從另一個(gè)角度來看，這也體現(xiàn)了任正非的智慧和遠(yuǎn)見，他通過創(chuàng)立全員持股制度，讓華為在內(nèi)部形成了強(qiáng)大的凝聚力和向心力，為公司的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

總的來說，華為的全員持股制度是一個(gè)具有復(fù)雜歷史背景的特殊制度安排，雖然在一定程度上影響了公司的上市進(jìn)程，但也為公司的發(fā)展帶來了積極的影響。對于華為來說，解決工會(huì)持股問題是實(shí)現(xiàn)上市的關(guān)鍵一步，但也需要考慮歷史背景的復(fù)雜性以及員工的利益。

華為對人力資本的重視和其獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排方式在不斷激勵(lì)員工提高工作積極性的同時(shí)，使持股員工愿意將控制權(quán)交由任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)互利共贏。在華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，有兩個(gè)主要的組織： 華為技術(shù)有限公司和華為工會(huì)。華為技術(shù)有限公司是華為的核心公司，由華為的高管和員工持有； 華為工會(huì)是公司內(nèi)部形成的組織機(jī)構(gòu)，代表華為員工的利益與權(quán)益，促進(jìn)勞資關(guān)系和諧并參與公司重大決策，為員工提供相關(guān)服務(wù)和支持。華為員工持股信托是為了激勵(lì)和凝聚一直以來為華為做出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的，旨在通過員工持股使員工享受到公司的發(fā)展成果，從而提高員工對公司的認(rèn)同感和工作積極性?；趩T工持股計(jì)劃，華為工會(huì)把所有員工股的購股資金集結(jié)起來，以工會(huì)的名義委托給信托機(jī)構(gòu)，由專門設(shè)立的受托人來管理和運(yùn)營。

在華為的投票權(quán)結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)主要掌握在董事會(huì)和高層管理者手中。雖然華為員工持股信托持有一部分股票，但其并不直接參與公司的決策，而是通過華為工會(huì)行使投票權(quán)。對于持股員工而言，他們與華為之間的關(guān)系事實(shí)上是基于合同約束。員工簽署合同后，將持股份額交回公司保管，員工無權(quán)擁有股權(quán)證明或副本，并且沒有針對持股公司的表決權(quán)。在整個(gè)過程中，華為通過不斷弱化員工的控制權(quán)，從而強(qiáng)化任正非及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)?？偟膩碚f，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然體現(xiàn)了為員工參與公司發(fā)展和分享成果提供機(jī)會(huì)的理念，但最終的決策權(quán)仍然集中在高層管理者手中，這也是本文將員工持股計(jì)劃與雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)并列作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可供選擇的“不平等投票權(quán)”控制權(quán)安排實(shí)現(xiàn)模式的重要原因（張繼德和陳昌彧，2017）。

（三）華為的股東會(huì)結(jié)構(gòu)及董事會(huì)產(chǎn)生機(jī)制

股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，華為的股東會(huì)由任正非和工會(huì)代表組成。華為的多次重要股東會(huì)會(huì)議只有任正非和孫亞芳兩人參與，他們代表股東決定華為的重大事項(xiàng)。華為股東在選擇工會(huì)代表時(shí)，有權(quán)投票給非推薦候選人，但在董事會(huì)選舉時(shí)股東沒有這樣的選擇權(quán)。相反，華為獲提名的董事候選人是在選舉之前由上一屆董事會(huì)挑選出來的，也就意味著提名權(quán)才是關(guān)鍵，提名后工會(huì)才能接著進(jìn)行董事的選舉。同時(shí)，任正非對于華為的重大決策享有一票否決權(quán)，即在任正非沒有同意的情況下，董事會(huì)成員不能隨意提名。該制度安排實(shí)質(zhì)上將本屬于股東會(huì)的董事任免權(quán)讓渡給了現(xiàn)任董事會(huì)，進(jìn)而保證董事會(huì)控制權(quán)實(shí)現(xiàn)代際傳承（劉俊海，2022）。在任正非的家族中，弟弟任樹錄擔(dān)任華為首席后勤官，妹妹任正黎和女兒孟晚舟先后擔(dān)任華為的首席財(cái)務(wù)官，這些崗位都是企業(yè)控制權(quán)的關(guān)鍵所在，可見事實(shí)上華為一直牢牢地掌控在任正非手中。到目前為止，華為能在競爭激烈的市場中穩(wěn)步前行，取得輝煌成就，與任正非的絕對控制權(quán)有相當(dāng)大的關(guān)系。

（四）華為的董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制

從治理結(jié)構(gòu)來看，華為的董事長從1998年開始就一直由孫亞芳擔(dān)任，直到2018年3月的換屆選舉才由原監(jiān)事會(huì)主席梁華接任，目前其董事會(huì)運(yùn)行情況如圖2所示。董事會(huì)的17位董事通過選舉產(chǎn)生由7人組成的常務(wù)董事會(huì)，華為的所有事務(wù)都由常務(wù)董事會(huì)集體決策并監(jiān)督執(zhí)行。常務(wù)董事會(huì)成員包括徐直軍、胡厚崑、孟晚舟3位副董事長，以及汪濤、張平安、余承東、李建國4位常務(wù)董事。常務(wù)董事會(huì)還會(huì)選舉出3位輪值董事長，華為的董事會(huì)和常務(wù)董事會(huì)由3位輪值董事長主持，輪值董事長在當(dāng)值期間是華為的最高領(lǐng)袖，輪值期為六個(gè)月。任正非在董事會(huì)里僅擔(dān)任董事，特殊之處在于他享有重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)。

輪值董事長制度是華為在管理制度演變過程中的一項(xiàng)重要舉措，通過引入團(tuán)隊(duì)合作、集體智慧和靈活性的元素，使公司能夠更好地適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。華為的董事會(huì)明確將客戶利益放在核心位置，而不是追求股東利益最大化或其他利益相關(guān)者的利益最大化。這種價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)著員工們?yōu)榭蛻襞^斗，同時(shí)也為公司的生存和發(fā)展構(gòu)筑了基礎(chǔ)。盡管管理層在決策過程中享有更高的自由度，但也需要注意確保決策的合理性和公平性。對于實(shí)際控制人來說，也可能存在公司利益與自身利益沖突的情況，他們可能更傾向于追求個(gè)人利益而非公司整體利益。因此，華為設(shè)立輪值董事長制度，注重人才培養(yǎng)，對董事的知識、能力、資源進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，從而做出有效的戰(zhàn)略決策，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

輪值董事長制度通過授權(quán)一群“聰明人”，讓他們在一定的邊界內(nèi)有權(quán)面對多變的環(huán)境做出決策。這樣的體制有助于保持公司的靈活性和應(yīng)變能力，使公司更好地適應(yīng)市場的快速變化。輪值董事長制度強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的集體決策，可避免個(gè)人過于偏執(zhí)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和公司僵化。同時(shí)，輪值董事長的成員在不擔(dān)任董事長期間仍參與集體決策，為下一輪輪值做好準(zhǔn)備，在公司中始終保持使命感和責(zé)任心。更重要的是，輪值董事長制度的實(shí)施在一定程度上可以更好地實(shí)現(xiàn)高管之間的相互制衡。在公司內(nèi)部，如果高管都是董事長，實(shí)際上就等同于沒有明確的董事長角色，也就更好地保證了任正非的絕對控制權(quán)（陳菊花和馬藝玲，2022）。這一制度有助于華為保持競爭力并實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。而任正非的一票否決權(quán)使其成為華為“幕后的協(xié)調(diào)者”，有助于避免個(gè)人偏見和個(gè)人利益對決策的影響，提高決策的質(zhì)量和可靠性，從而確保最終的決策符合公司的整體利益和價(jià)值觀（馬才華和何云佳，2016）。

四、案例分析與發(fā)現(xiàn)

從上文的案例介紹中可以發(fā)現(xiàn)，華為員工持股計(jì)劃呈現(xiàn)出與其他企業(yè)控制權(quán)安排模式不同的新特點(diǎn)： 一是與由某一特定自然人成為公司董事長不同，華為以員工持股計(jì)劃、輪值董事長制度以及任正非對重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)履行正常董事會(huì)組織中董事長的部分功能，任正非成為華為事實(shí)上的“永恒的董事長”。二是華為的董事和高管絕大多數(shù)是由公司內(nèi)部選舉和任命而產(chǎn)生的，公司創(chuàng)始人任正非在策略和決策層面發(fā)揮著重要作用。公司高級管理層包括執(zhí)行副總裁、總裁助理等，他們分別負(fù)責(zé)華為的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能部門。這些高管通常是從公司內(nèi)部選拔而來，具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理能力。三是華為通過員工持股計(jì)劃將公司績效與員工利益緊緊捆綁在一起，員工既是雇員又是股東，公司成為經(jīng)濟(jì)合作社性質(zhì)的利益共同體。員工個(gè)人績效表現(xiàn)被視為評估其薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)，同時(shí)也會(huì)影響到他們作為持股股東所獲得的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這種模式促進(jìn)了員工與公司的利益共享，增強(qiáng)了員工對公司的忠誠度和責(zé)任感（楊曉彤和范英杰，2016）。

（一）構(gòu)建長期合伙合約的基礎(chǔ)： 華為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作為“業(yè)務(wù)模式發(fā)展引領(lǐng)者”的良好聲譽(yù)

華為作為一家知名的科技公司，在發(fā)展過程中始終堅(jiān)持以人為本、艱苦奮斗的理念，同時(shí)以客戶為中心進(jìn)行系統(tǒng)整合創(chuàng)新。這些價(jià)值觀和經(jīng)營理念為華為構(gòu)建了一個(gè)具有強(qiáng)大凝聚力和較高忠誠度的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。近年來，華為遭遇美國制裁，在極端困難的情況下，其將自身輿論影響力轉(zhuǎn)化成公眾對品牌的支持度，積極對外發(fā)聲，塑造堅(jiān)強(qiáng)的中國企業(yè)形象，獲得了一定的社會(huì)支持。華為通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、履行社會(huì)責(zé)任、建立合作伙伴關(guān)系等，吸引了較多的社會(huì)資本。例如，華為在5G技術(shù)、人工智能等領(lǐng)域持續(xù)投入和創(chuàng)新，贏得了全球市場的信任和認(rèn)可。同時(shí)，華為還積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，參與公益事業(yè)，提供大量就業(yè)機(jī)會(huì)，贏得了許多人的贊賞和支持。此外，華為通過高分紅政策建立企業(yè)與員工之間的積極互動(dòng)機(jī)制，激勵(lì)員工積極投入工作，共享企業(yè)發(fā)展成果。這些因素共同構(gòu)成了華為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與持股員工構(gòu)建長期合伙合約關(guān)系的基礎(chǔ)。華為通過價(jià)值觀的傳承和實(shí)踐，與持股員工建立了共同的目標(biāo)和價(jià)值基礎(chǔ)，持股員工也在華為的發(fā)展中發(fā)揮了重要作用并獲得了相應(yīng)的回報(bào)和認(rèn)可，從而為華為的未來發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）長期合伙合約替代短期雇傭合約： 信息不對稱下的信息共享

員工持股計(jì)劃作為華為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提出的一種新的控制權(quán)安排模式，其實(shí)質(zhì)是通過“不平等投票權(quán)”來實(shí)現(xiàn)對公司的實(shí)質(zhì)控制。華為的控制權(quán)安排模式強(qiáng)調(diào)以技術(shù)和市場為導(dǎo)向，依靠公司內(nèi)部的核心價(jià)值觀和管理體系來推動(dòng)創(chuàng)新與發(fā)展。華為通過鮮明的企業(yè)文化、強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力和全球化布局，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的增長和巨大的成功。持股員工將具有更高投票權(quán)的股票交由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持有，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通常對公司的業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略方向、內(nèi)部運(yùn)營等有著更加深入的了解，他們能夠更好地理解和處理公司的內(nèi)部信息，從而做出有利于公司長期發(fā)展的決策（魏勇強(qiáng)，2012）。而普通股東可能對公司運(yùn)營和管理的了解相對較少，因此存在信息不對稱的問題。華為的控制權(quán)安排模式既能夠保護(hù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對業(yè)務(wù)模式的獨(dú)特理解和主導(dǎo)權(quán)，又能夠吸引外部投資者的資金支持，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏?？偟膩碚f，面對信息不對稱問題，與一般公司的持股計(jì)劃不同，華為的員工持股計(jì)劃在股權(quán)激勵(lì)方面展現(xiàn)了很高的靈活性和創(chuàng)新性，其隨著公司發(fā)展和環(huán)境變化而不斷優(yōu)化。華為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通過員工持股計(jì)劃這一創(chuàng)新性控制權(quán)安排模式，成功地為公司的長期發(fā)展注入了新的活力，減少了信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。

（三）長期合伙合約替代短期雇傭合約： 合約不完全下的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

華為的員工持股計(jì)劃和雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)確實(shí)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供了更大的控制權(quán)并使其具有更大的影響力，從而鼓勵(lì)他們在公司未來的發(fā)展中積極進(jìn)行人力資本投資和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。近年來，華為的研發(fā)費(fèi)用率和研發(fā)員工占比較前幾年大幅提升，顯示出華為在創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)方面投入了更多資源和人力，并希望通過創(chuàng)新研發(fā)提升競爭力和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。對于企業(yè)來說，加大對創(chuàng)新研發(fā)的投資是實(shí)現(xiàn)長期成功的關(guān)鍵（陳德球和胡晴，2022）。通過增加研發(fā)費(fèi)用，華為能夠?qū)⒏嗟馁Y源用于研發(fā)項(xiàng)目，加速產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)程； 同時(shí)，華為不斷增加研發(fā)人員，擁有高素質(zhì)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是推動(dòng)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的重要保障。華為堅(jiān)持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)，致力于多要素協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和卓越發(fā)展，進(jìn)一步鞏固自身在科技領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)維護(hù)了任正非對華為的決策控制權(quán)，有助于防止因短期利益而影響公司長期發(fā)展規(guī)劃，以及維持研發(fā)創(chuàng)新的高投入和高產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)華為的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，正是通過類似的控制權(quán)安排，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才得以更好地應(yīng)對合約不完全所帶來的挑戰(zhàn)，并實(shí)現(xiàn)對人力資本的激勵(lì)和控制?；ヂ?lián)網(wǎng)公司屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對人才有著非常特殊的需求。雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)作為一種創(chuàng)新的治理機(jī)制，顯著降低了企業(yè)創(chuàng)新人才非正常離職的風(fēng)險(xiǎn)。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)不僅激勵(lì)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持續(xù)的人力資本投資，還極大地推動(dòng)了公司創(chuàng)新能力的提升（強(qiáng)國令和陳昊，2024）。雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)通過確保創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)，有效地將短期雇傭合約關(guān)系轉(zhuǎn)化為長期合伙合約關(guān)系，進(jìn)一步鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持續(xù)穩(wěn)定的人力資本投資，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長（鄭志剛等，2016）。同時(shí)，這種機(jī)制使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與資金提供者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提升了持股員工對公司發(fā)展的參與感和責(zé)任感，激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更加積極地為公司創(chuàng)造價(jià)值并回饋持股員工。

首先，華為員工持股計(jì)劃將員工個(gè)人利益與公司整體利益緊密地結(jié)合在一起。當(dāng)員工持有公司股份時(shí)，他們不僅關(guān)心自己的工資和福利，更加關(guān)注公司的長期發(fā)展。這種深層次的利益綁定促使員工更加努力地工作，為公司的成功貢獻(xiàn)自己的力量（張維迎，1996）。其次，華為員工持股計(jì)劃確保了貢獻(xiàn)與收益之間的相對公平。通過員工持股計(jì)劃，員工的貢獻(xiàn)可以直接轉(zhuǎn)化為股份，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的收益。這種制度設(shè)計(jì)使得員工感到自己的努力得到了公正的回報(bào)，從而激發(fā)了他們的工作積極性和創(chuàng)造力。最后，華為的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)揮了相互配合、相互促進(jìn)的作用。ESOP1、TUP以及其他股權(quán)工具相互補(bǔ)充，形成了一個(gè)完整的激勵(lì)體系。這個(gè)體系不僅覆蓋了不同層級的員工，還考慮了員工在不同階段的需求和期望。這種靈活性和適應(yīng)性使得華為能夠持續(xù)吸引和留住人才，為公司的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。因此，華為的員工持股計(jì)劃對于其他高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司來說具有重要的借鑒意義。這些公司可以借鑒華為的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出更加適合自己的多重股權(quán)結(jié)構(gòu)，以更好地促進(jìn)公司的發(fā)展和員工的成長。

（四）公司治理面臨的挑戰(zhàn)

1. 制度中充斥“軟”標(biāo)準(zhǔn)。華為員工持股計(jì)劃中的“軟”標(biāo)準(zhǔn)，如品德、價(jià)值觀、對公司的貢獻(xiàn)等，雖為公司的文化和價(jià)值觀傳承提供了重要指導(dǎo)，但在實(shí)際操作中確實(shí)存在難以量化和證實(shí)的問題，評價(jià)過程往往受到評價(jià)者個(gè)人主觀看法的影響，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果不確定，造成不公平和爭議，影響員工的信任度和積極性（Blair，1995）。這些標(biāo)準(zhǔn)更多地依賴主觀判斷，而非客觀、可衡量的指標(biāo)，因此在實(shí)際執(zhí)行過程中可能會(huì)產(chǎn)生不同的解讀和認(rèn)識，從而影響制度的執(zhí)行效果。如果績效評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度過于依賴“軟”標(biāo)準(zhǔn)，就很難建立起行之有效的績效激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而影響員工的績效表現(xiàn)和對其的激勵(lì)效果。

2. 超額投資回報(bào)率的可持續(xù)性。員工持股計(jì)劃的成功實(shí)施需要一系列先決條件，比如創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在新興市場中的良好聲譽(yù)、巨大的社會(huì)資本，以及超額投資回報(bào)率。華為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)正是憑借這些先決條件以及獨(dú)特的優(yōu)勢，成功地實(shí)現(xiàn)了對公司的實(shí)際控制，并通過員工持股計(jì)劃，激勵(lì)員工投入與公司戰(zhàn)略高度匹配的人力資本，從而推動(dòng)公司價(jià)值的持續(xù)增長。華為的員工持股計(jì)劃不僅增強(qiáng)了員工的歸屬感和責(zé)任感，還極大地激發(fā)了他們的工作熱情和創(chuàng)新動(dòng)力。這種激勵(lì)機(jī)制使得員工與公司緊密相連，共同追求公司的長期成功（Hart，1995）。隨著華為的不斷發(fā)展壯大，員工持股計(jì)劃為公司員工帶來了豐厚的回報(bào)，也體現(xiàn)了公司對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可和尊重。然而，也必須認(rèn)識到，員工持股計(jì)劃取得成功的關(guān)鍵在于股權(quán)回報(bào)率要有足夠的吸引力，而這一條件可能在行業(yè)下行時(shí)期并不能得到滿足。

3. 代際權(quán)力平穩(wěn)轉(zhuǎn)移問題。每個(gè)公司與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都有其獨(dú)特的背景和特質(zhì)，不能簡單地照搬其他公司的成功模式。特別是像華為這樣的企業(yè)，其成功離不開任正非等核心人物的獨(dú)特魅力和領(lǐng)導(dǎo)力，這是其他公司難以復(fù)制的。但隨著任正非年齡的增長，華為也需要為“后任正非時(shí)代”做好準(zhǔn)備，確保公司能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)于華為在“后任正非時(shí)代”是否還能保持競爭力，這確實(shí)是一個(gè)值得關(guān)注的問題。在華為的未來，“后任正非時(shí)代”可能會(huì)出現(xiàn)一些變化和挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)可能會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略和決策方面的調(diào)整。新的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)帶來新的視角和重點(diǎn)，調(diào)整公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)市場與行業(yè)的變化。同時(shí)，在“后任正非時(shí)代”華為也可能會(huì)面臨來自競爭對手的更大挑戰(zhàn)。華為在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下取得了巨大成功，但在領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)期間，競爭對手可能會(huì)視其為爭奪市場份額的機(jī)會(huì)，因此華為需要應(yīng)對激烈的市場競爭并保持其領(lǐng)先地位。

華為的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交替對于公司的未來發(fā)展至關(guān)重要。任正非作為華為的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者，他的退休意味著公司需要找到一個(gè)合適的接班人來繼承他的使命和愿景，并帶領(lǐng)公司迎接未來的挑戰(zhàn)。這個(gè)過程不僅涉及公司內(nèi)部的權(quán)力轉(zhuǎn)移，還可能影響整個(gè)行業(yè)的競爭格局。因此，華為接班人的選舉不僅是公司內(nèi)部的事務(wù)，也是全球科技產(chǎn)業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)之一。華為的輪值董事長制度是一種創(chuàng)新的管理方式，它通過讓不同的高管輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，使得公司能夠保持靈活性和創(chuàng)新性。同時(shí)，這種制度也能夠確保公司在遇到重大決策時(shí)有更多的人參與討論和決策，避免因個(gè)人決策失誤而給公司帶來損失。當(dāng)然，輪值董事長制度也存在一些問題，例如在需要迅速?zèng)Q策的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致決策過程變得相對緩慢而影響決策效率。

五、結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

華為選擇雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)其控制權(quán)安排的目的主要是解決新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展所帶來的信息不對稱和合約不完全問題，以促進(jìn)公司創(chuàng)新和發(fā)展。新興產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)模式往往具有一定的復(fù)雜性和不確定性，外部投資者難以準(zhǔn)確評估和理解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所采用的獨(dú)特業(yè)務(wù)模式。通過員工持股計(jì)劃，華為向外界傳遞出其具有獨(dú)特業(yè)務(wù)模式的信號。

通過長期合伙合約，華為可以與持股員工共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而減少機(jī)會(huì)主義行為與交易成本。新興產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往面臨著諸多潛在風(fēng)險(xiǎn)，如“野蠻人入侵”等股東機(jī)會(huì)主義行為威脅，而員工持股計(jì)劃通過特殊的控制權(quán)安排模式，將創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與持股員工之間的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，以共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也激勵(lì)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)積極進(jìn)行人力資本投資，構(gòu)成防御“野蠻人入侵”的門檻。通過長期合伙合約，華為的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)事實(shí)上在公司中擔(dān)任了重要的“協(xié)調(diào)者”角色，如此華為便可以通過優(yōu)秀人才儲(chǔ)備和充分磨合團(tuán)隊(duì)的方式降低管理成本。

華為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi){借其“業(yè)務(wù)模式發(fā)展引領(lǐng)者”的良好聲譽(yù)，且通過與各方建立長期穩(wěn)定關(guān)系而持有巨大的社會(huì)資本等，實(shí)現(xiàn)了管理效率的提升，并吸引了眾多外部投資人的參與，他們愿意放棄“同股同權(quán)”原則，支持華為的發(fā)展。同時(shí)，華為在再分工方面的創(chuàng)新和實(shí)踐為其構(gòu)建了協(xié)同高效的組織結(jié)構(gòu)與工作模式，從而推動(dòng)了公司的可持續(xù)發(fā)展和全球競爭力的提升。一是，控制權(quán)與收益權(quán)的分工使得華為的核心團(tuán)隊(duì)能夠靈活應(yīng)對市場變化，挖掘新的商機(jī)，而員工通過股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，也能分享到公司的成果，增強(qiáng)了員工的歸屬感和積極性。華為的這種分工模式使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能專注于自己的領(lǐng)域，發(fā)揮出最大潛力。二是，財(cái)務(wù)資金提供者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分工使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠更加專注于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向，高效利用公司資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（Hart，2000）。只有華為的正式員工才有資格參與ESOP1，并且需要滿足一定的工作年限和績效要求，這確保了參與計(jì)劃的員工具有一定的穩(wěn)定性和業(yè)績基礎(chǔ)。三是，ESOP1通過明確持股資格而進(jìn)行公司內(nèi)部的再一次分工，激勵(lì)員工積極為公司做貢獻(xiàn)，與公司共同分享發(fā)展成果和回報(bào)。這三次再分工實(shí)踐使得華為不僅能夠吸引和留住優(yōu)秀人才，形成富有創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的員工團(tuán)隊(duì)，也為公司的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展提供了強(qiáng)大的支撐。因此，華為的成功離不開其在再分工方面的獨(dú)特理念和實(shí)踐。

但需要明確的是，雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)并不適用于所有公司。在數(shù)字化時(shí)代，信息傳播和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迭代的速度非?？欤c傳統(tǒng)行業(yè)相比，高科技企業(yè)選擇雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠更好地保護(hù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的智力資本利益，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和長期發(fā)展能力。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是高科技企業(yè)在運(yùn)營過程中需要面對的兩個(gè)核心問題。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要源于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性、快速變化的市場需求以及競爭激烈的行業(yè)環(huán)境。高科技企業(yè)為了維持競爭力，往往需要投入大量資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，然而這種投入并不一定能帶來預(yù)期的市場回報(bào)。同時(shí)，市場需求的變化和競爭對手的策略調(diào)整也可能對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響。因此，高科技企業(yè)在制定經(jīng)營策略時(shí)需要充分考慮這些因素，以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則主要體現(xiàn)在高科技企業(yè)的資金管理和籌資活動(dòng)上。由于高科技企業(yè)需要大量的資金投入來支持其研發(fā)、生產(chǎn)和市場推廣等活動(dòng)，企業(yè)的資金流動(dòng)性和負(fù)債情況往往會(huì)成為影響企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。資產(chǎn)負(fù)債率直接反映了企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)水平和償債能力，對于高科技企業(yè)而言，過高的資產(chǎn)負(fù)債率可能會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。而雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)作為一種公司治理機(jī)制，可在一定程度上影響企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債率。通過發(fā)行具有不同投票權(quán)的股票，可使企業(yè)在保持控制權(quán)的同時(shí)，增加資本總額，并通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)來降低資產(chǎn)負(fù)債率。

（二）啟示

本文對于我國公司治理實(shí)踐具有以下啟示： 一是，華為獨(dú)特的股權(quán)安排能夠有效解決信息不對稱和合約不完全問題，促使合作伙伴之間的關(guān)系更加穩(wěn)定和長久。它不僅是一種創(chuàng)新的控制權(quán)安排模式，也是一種自發(fā)選擇的市場化解決方案，為華為在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展提供了重要支撐。華為的實(shí)踐表明，理論是抽象的，它并不能夠完全揭示世界的復(fù)雜性和多樣性。而市場作為一個(gè)自主的機(jī)制，能夠根據(jù)供需以及競爭等因素自發(fā)地調(diào)整資源分配和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這也是我國自改革開放以來持續(xù)進(jìn)行市場導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的原因之一。二是，華為的持股員工并沒有一味地強(qiáng)調(diào)自己的股東身份，而是選擇將投票權(quán)交由華為工會(huì)代持，增強(qiáng)雙方在合作中的相互關(guān)系和互利性，而不僅僅是雇傭關(guān)系中的權(quán)利和交易。因此，改變傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系思維，樹立合作共贏的合作伙伴思維，可以推動(dòng)我國公司治理模式朝著更加協(xié)作、穩(wěn)定和可持續(xù)的方向發(fā)展。三是，未來我國資本市場應(yīng)逐步放松對“一股一票”原則的要求。盡管放寬對“一股一票”原則的要求可能會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，但我國政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)已經(jīng)意識到了推動(dòng)資本市場改革的必要性，并將其作為發(fā)展經(jīng)濟(jì)和促進(jìn)創(chuàng)新的重要手段之一。因此，未來我國資本市場在這個(gè)方面可能會(huì)有更多的探索和更加開放的態(tài)度。

“同股不同權(quán)”的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)范式在近二十年重新引起了公司治理理論界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注。該機(jī)制的核心在于通過對投票權(quán)的配置，使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獲得更多的投票權(quán)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)從短期雇傭合約到長期合伙合約的轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變順應(yīng)了以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為標(biāo)志的第四次工業(yè)革命對創(chuàng)新導(dǎo)向型企業(yè)權(quán)威重新配置的內(nèi)在要求，但同時(shí)也要關(guān)注其存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)并加以防范，確保所有股東的權(quán)益得到合理保護(hù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

DOI：10．19641/j．cnki．42-1290/f．2025．06．013

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【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

（責(zé)任編輯·校對： 喻晨" 陳晶）