摘 要：在市場經(jīng)濟不斷變化而又復雜的背景下，不斷尋找新的業(yè)務增長點，提升自身的競爭力和保持競爭優(yōu)勢是集團企業(yè)急需解決的問題，而財務戰(zhàn)略管理是其中的重要一環(huán)。但是一些集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理卻存在很多問題，使得集團企業(yè)的整體經(jīng)濟效益下降，同時增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。因此本文在闡述集團企業(yè)財務戰(zhàn)略管理重要性的基礎上，對集團企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中存在的一些問題進行了剖析，力求找到這些問題的解決方案，為集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略改革與發(fā)展提供一些值得參考的思路。

關鍵詞：集團企業(yè)；財務戰(zhàn)略管理；財務融資渠道

在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，市場環(huán)境面臨的機遇和挑戰(zhàn)逐漸增多，集團企業(yè)整體的財務戰(zhàn)略對母公司及下屬企業(yè)的發(fā)展起到了極其深遠的影響。盡管有不少集團企業(yè)都為自身制定了一套較為科學的頂層財務規(guī)劃，但其財務戰(zhàn)略管理仍然存在著管理目標模糊、投融資方案缺乏科學性、與其他戰(zhàn)略存在脫節(jié)等問題，嚴重影響了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，因此研究這些問題及其解決方案對集團企業(yè)具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、集團企業(yè)加強財務戰(zhàn)略管理的重要性

（一）利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益

圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略制定科學的財務戰(zhàn)略可以使企業(yè)發(fā)展更具有前瞻性。首先，切實有效的投融資方案是衡量財務戰(zhàn)略是否成熟的重要標準，好的投融資方案可以極大提高資本運營效率和融資能力。其次，運用科學的金融戰(zhàn)略制訂的資本經(jīng)營戰(zhàn)略，能夠促使資金最優(yōu)化流動，降低資本開支，改善資本效益。最后，針對重大戰(zhàn)略項目，通過財務戰(zhàn)略的謀劃，能主動申請減稅，一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)營成本，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營能力。

（二）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置

在制定切實有效的財務戰(zhàn)略時，集團企業(yè)通常會對自身的資源有具體而明確的了解，在此基礎上制定財務策略，促進財務戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為企業(yè)的運作提供路徑保障。一方面，企業(yè)財務戰(zhàn)略的目的是更好地控制和利用企業(yè)資源，將企業(yè)的財務資源整合和利用在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中進行優(yōu)化，使成本控制得到加強；另一方面，通過對企業(yè)內(nèi)部的資源進行最優(yōu)的集成，可以使集團企業(yè)應對市場風險的能力進一步提升，在日益加劇的市場競爭之中擁有較大的獨立自主權，在全球一體化的進程中占據(jù)相對主動的位置，適應復雜的市場競爭局面，達到效益的最大，協(xié)助公司達到發(fā)展的終極目標[1]。

（三）有效降低企業(yè)財務風險

目前，集團企業(yè)能否在全球貿(mào)易一體化的大背景下跟上步伐，能否在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)的運營管理能力以及財力狀況。運用有效的財務戰(zhàn)略來提高企業(yè)的運營能力，加強對運營管理成本的控制，能夠提高各項投資決策的合理性，提升各項戰(zhàn)略決策的科學性。尤其是在參與市場競爭、開展對外交流的過程中，恰當?shù)呢攧諔?zhàn)略不但能對企業(yè)的經(jīng)營有正面的指導作用，還能規(guī)避此過程中各類風險隱患所致的影響和損失，使企業(yè)在未來可以持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展[2]。

二、集團企業(yè)財務戰(zhàn)略管理存在的問題

（一）財務戰(zhàn)略管理目標模糊

財務管理工作應當體現(xiàn)在經(jīng)營過程的始終，但現(xiàn)實中很多企業(yè)財務管理并沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度來進行。例如，一些集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略并沒有與整體戰(zhàn)略相結合，未根據(jù)企業(yè)當期發(fā)展的重點產(chǎn)業(yè)提前進行財務預判及前期籌備工作，不能及時為企業(yè)發(fā)展提供足夠的資金，阻礙了業(yè)務的發(fā)展。又如，財務管理集中于財務核算，缺少轉型的思路，沒有考慮到將會計職能從記錄向創(chuàng)造價值拓展發(fā)揮作用，因而不能隨需而動助推戰(zhàn)略落地，沒有發(fā)揮財務作為經(jīng)營參謀引領價值創(chuàng)造的作用。

在企業(yè)財務管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，財務管理必須根據(jù)企業(yè)總體目標的要求，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，制定切合實際的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標。但在發(fā)展過程中，一些企業(yè)付諸行動的財務目標，未與戰(zhàn)略目標、市場動態(tài)、經(jīng)營實際相結合制定清晰的財務戰(zhàn)略目標，導致企業(yè)在開拓業(yè)務時未尊重市場規(guī)律，缺乏統(tǒng)籌財務資源，致使企業(yè)超負荷運轉形成常態(tài)，不利于長遠發(fā)展、穩(wěn)定運營[3]。例如，一些處于成長期的企業(yè)，采用了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，此階段經(jīng)營風險仍較高，但財務戰(zhàn)略未能及時跟進調(diào)整，未能采取措施嚴格控制財務風險，從而導致企業(yè)整體風險進一步加劇。再比如，一些處于成熟期的企業(yè)，未能及時調(diào)整財務戰(zhàn)略，適當增加負債，提前籌備資金，導致業(yè)務開展缺少資金支持，不利于企業(yè)價值創(chuàng)造。

（二）現(xiàn)有投資方案缺乏科學性

新時代背景下，集團企業(yè)要實現(xiàn)高質量穩(wěn)健發(fā)展，就需要弄清楚財務戰(zhàn)略帶來的效果，在這個過程中，只有制定與企業(yè)發(fā)展相匹配的投資計劃，才能確保所有的項目都能順利地進行，同時也能保持穩(wěn)定的資本。投資要根據(jù)戰(zhàn)略目標來制定，提高規(guī)模效益、提高技術進步、提高資源配置或者是盤活資產(chǎn)存量都是直接投資的戰(zhàn)略目標。但在發(fā)展中，部分集團企業(yè)暴露出投資方案缺乏科學性的問題，比如，企業(yè)把大量的資本投入生產(chǎn)中，在關鍵的科技上沒有投入必要資金，因此，這種不平衡投入會嚴重影響企業(yè)的研發(fā)能力，影響產(chǎn)品的更新?lián)Q代，也在一定程度上限制企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，這樣下去，企業(yè)就會面臨著發(fā)展上的困難[4]。因此企業(yè)需要制訂適當?shù)耐顿Y策略，才能確保公司資本的最佳配置。

（三）財務融資渠道存在局限性

對于集團企業(yè)來說，要在激烈的市場競爭中謀求發(fā)展，充足的資金是關鍵。企業(yè)融資目標是在一定戰(zhàn)略期間內(nèi)要完成的總融資任務，既有數(shù)量要求，也有質量要求，既要籌集日常經(jīng)營活動及發(fā)展所需要的資金，又要保障穩(wěn)定的資金來源，并盡力降低融資成本，增加企業(yè)競爭力。但非國有背景的集團企業(yè)的融資渠道通常存在著很大局限：一是間接融資渠道狹窄。信貸支持是我國企業(yè)融資的主渠道，但銀行體系中對集團企業(yè)的融資支持有限。由于集團企業(yè)自有資金少、經(jīng)營風險大、缺乏足夠的不動產(chǎn)作為信貸抵押，且難以找到有實力的大企業(yè)作擔保，導致難以獲得銀行貸款。此外，國有商業(yè)銀行更傾向于服務國有大企業(yè)，追求規(guī)模效益，導致集團企業(yè)外源融資困難。二是直接融資渠道不通暢。我國的資本市場對集團企業(yè)的直接融資設置了較高的門檻。股票發(fā)行額度和上市公司選擇受到規(guī)模限制，集團企業(yè)往往達不到這些硬性條件。即使新設計的創(chuàng)業(yè)板市場對集團企業(yè)開放，其門檻仍然較高，大部分集團企業(yè)難以達到要求。三是缺乏貸款擔保機構。商業(yè)銀行為防范金融風險，大幅減少信用貸款數(shù)量，絕大部分貸款需要抵押或擔保。集團企業(yè)由于自身抵押品不足且關系簡單，難以找到擔保人，導致貸款難度增加。四是自身資質的局限性。集團企業(yè)管理不規(guī)范、財務狀況不透明，導致信用評級較低，難以獲得金融機構的信任。此外，集團企業(yè)產(chǎn)品技術含量低、市場前景不明朗，也影響了其融資能力。

（四）財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略缺乏有機整合

從目前來看，國內(nèi)許多集團企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略時，沒有與公司發(fā)展的現(xiàn)實相聯(lián)系，造成了企業(yè)的財務戰(zhàn)略與公司發(fā)展脫節(jié)。究其原因，集團企業(yè)財務戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略定位不清晰，缺少有機整合。比如，某集團企業(yè)實行契約化考核，人力資源部按照契約化考核指標對業(yè)績考核評估系統(tǒng)進行了優(yōu)化調(diào)整，但未與財務部進行充分的溝通，財務戰(zhàn)略缺少契約化考核維度的核算口徑，無法直接提供與之相適應的考核指標結果，導致契約化考核不順暢。這說明，財務戰(zhàn)略缺少和人力資源戰(zhàn)略的有機整合，不利于實現(xiàn)集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略。還有部分集團企業(yè)在財務戰(zhàn)略中未能與經(jīng)營相結合，財務分析中缺少對宏觀環(huán)境、經(jīng)濟形勢相關因素的分析，單純以歷史數(shù)據(jù)分析為基礎，缺少與業(yè)務戰(zhàn)略的結合點，因此，很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營問題，不足以發(fā)揮支撐企業(yè)決策的作用。

三、加強集團企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的優(yōu)化策略

（一）明確財務戰(zhàn)略目標

財務管控策略是保障企業(yè)經(jīng)營策略有效落實的主要手段，財務戰(zhàn)略管控目標是企業(yè)進行財務戰(zhàn)略控制的依據(jù)與前提，所以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目的配合財務戰(zhàn)略管理的方法，以保證其工作的有效性 [5]。企業(yè)財務戰(zhàn)略的主要任務是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，分析確定企業(yè)的財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略目標的根本是通過資本的優(yōu)化配置與使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。首先，結合企業(yè)戰(zhàn)略，做好財務戰(zhàn)略定位，結合企業(yè)現(xiàn)狀，做好資金配置和資源分配。其次，企業(yè)發(fā)展的關鍵在于市場和研發(fā)，財務資源要向這兩個方向傾斜，提供足夠的資金支持，同時要做好風險防控。最后，企業(yè)在實施財務戰(zhàn)略管理中，在指定財務戰(zhàn)略目標的過程中，要實現(xiàn)與企業(yè)目標的匹配和協(xié)同。在實際工作中，財務部和業(yè)務部要積極交流和配合，不斷地調(diào)整具體的指標，這樣才能達成企業(yè)的整體目標。

（二）優(yōu)化投資方案

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。在企業(yè)的投資戰(zhàn)略設計中，需要明確投資目標、投資原則和投資方式。從財務戰(zhàn)略目標出發(fā)，收益性目標是投資戰(zhàn)略最直接與重要的目標，即投資效率和資本增值。因此，在企業(yè)運營過程中，財務戰(zhàn)略應考慮參與戰(zhàn)略項目前期調(diào)研和策劃研討，結合外部環(huán)境和內(nèi)部因素，搭建科學的投資測算模型、企業(yè)價值預測等財務預測模型，開展企業(yè)投資項目測算，通過運用科學的管理會計工具，為項目的投資方案的可行性提供財務專業(yè)分析，為投資項目提供財務支持。在投資項目管控過程中，要積極參與投資項目管理，加強投資項目的事后評價，將風險對企業(yè)發(fā)展的影響控制到合理水平，促使投資效益最大化，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

同時，投資方案還應具有導向性。企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)從事哪些業(yè)務，也決定了企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務。而如何發(fā)展業(yè)務就涉及如何進行資源分配的問題，財務戰(zhàn)略要結合企業(yè)戰(zhàn)略，通過合理的投資戰(zhàn)略，制定合理的投資方案，實施不同的投資方案來有效拉動資源配置，使得企業(yè)經(jīng)營活動有條不紊地進行，并與其他職能戰(zhàn)略互相配合，保障公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（三）擴展融資渠道

集團企業(yè)的發(fā)展離不開與之匹配的財務管理水平，因此應采取各種方法對其進行綜合評價。特別是在企業(yè)的財務融資管理上，一定要有足夠的資源來支持公司的發(fā)展。同時要針對企業(yè)不同的發(fā)展階段，實施不同的融資戰(zhàn)略。比如，企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存收益進行再投資，這種融資方式是最普遍采用的方式。但在企業(yè)的快速擴張階段，內(nèi)部融資往往是不夠的，這時就需要外部融資。例如，某公司為了解決自己的資產(chǎn)負債比例不夠的問題，充分挖掘財務的杠桿屬性，合理地尋找外來的融資渠道，并通過銀行信貸等途徑獲得合適的債務。又比如，集團企業(yè)應該大力推動上市，利用國家的資本市場，獲取資金，提高企業(yè)的融資能力，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。

隨著不斷發(fā)展，企業(yè)應當充分考慮外部金融市場環(huán)境及政策環(huán)境因素，調(diào)整融資手段。企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)期經(jīng)營風險高，財務風險低，通常股權融資能夠滿足企業(yè)資金需要；在企業(yè)發(fā)展的成長階段，可采用多種債務融資方式，并適當增加股權融資；在企業(yè)發(fā)展的成熟階段可以采取債務融資、股權融資、內(nèi)部融資和資產(chǎn)融資相結合的財務戰(zhàn)略。隨著企業(yè)發(fā)展，靈活調(diào)整融資渠道，實現(xiàn)企業(yè)融資效益最大化。

（四）增強財務戰(zhàn)略的融合性

集團企業(yè)的發(fā)展始終離不開全球經(jīng)濟一體化浪潮，順從趨勢，才能獲得持續(xù)發(fā)展。要充分結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定財務戰(zhàn)略，加強與其他職能戰(zhàn)略的融合，協(xié)調(diào)各方面資源，形成良好的戰(zhàn)略實施環(huán)境和應用環(huán)境，推動各項財務戰(zhàn)略的落地，打破傳統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島，從而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。

在實施財務戰(zhàn)略過程中，應加強與各部門之間的溝通，將財務管理工具應用于多個場景，以業(yè)務流程為基礎，貫穿至規(guī)劃、決策、控制、評價等各個管理環(huán)節(jié)，將財務和業(yè)務等有機融合，使財務從后臺部門向業(yè)務前端拓展，提升財務的價值創(chuàng)造能力，從而推動經(jīng)濟轉型升級，實現(xiàn)業(yè)財融合和價值創(chuàng)造，在戰(zhàn)略推進中提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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