【摘" 要】近年來，隨著“大智移云”技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢愈演愈烈。新技術(shù)背景下，建筑企業(yè)業(yè)財融合也面臨著新的挑戰(zhàn)。論文在梳理已有業(yè)財融合相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，進一步分析數(shù)字化背景下建筑企業(yè)業(yè)財融合面臨的困境，最終結(jié)合Y企業(yè)數(shù)字化背景下的業(yè)財融合實踐，得出相關(guān)啟示，以期能夠為同類企業(yè)推進業(yè)財融合，進一步發(fā)揮數(shù)字化技術(shù)與業(yè)財融合的協(xié)同作用提供參考。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；數(shù)字化；業(yè)財融合

【中圖分類號】F275；F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）09-0184-04

1 引言

自2014年財政部發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，首次作出“以信息化手段為支撐，實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機融合，推動管理會計功能的有效發(fā)揮”這一論述以來，“業(yè)財融合”逐漸成為企業(yè)集團財務(wù)管控當(dāng)中難以回避的話題。尤其是在“大智移云”等新興技術(shù)蓬勃發(fā)展的數(shù)字化浪潮下，業(yè)財融合更成為統(tǒng)籌企業(yè)數(shù)據(jù)管理、推進構(gòu)筑世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系的關(guān)鍵所在[1]。在業(yè)財融合奠定的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，基于數(shù)字化技術(shù)進一步深入挖掘數(shù)據(jù)信息，支撐企業(yè)決策，才能更好實現(xiàn)財務(wù)終極價值[2]。

聚焦建筑行業(yè)，作為國民經(jīng)濟的傳統(tǒng)支柱型產(chǎn)業(yè)，諸多建筑企業(yè)紛紛著力布局業(yè)財融合，企業(yè)財務(wù)共享中心建立、業(yè)財一體化平臺上線、財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型等捷報頻傳，屢見不鮮。然而，在實踐當(dāng)中，企業(yè)業(yè)財融合雖取得了一定成效，但仍面臨一些困境，難以滿足企業(yè)高質(zhì)量財務(wù)管理需要與經(jīng)濟社會發(fā)展需求[3]。對于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)形式多元、財務(wù)管控難度較大的建筑企業(yè)而言，如何更好地實施業(yè)財融合，尤其是在數(shù)字化背景下如何依托數(shù)字技術(shù)，推進業(yè)財融合，最終為企業(yè)管理決策賦能，成為當(dāng)前面臨的重要問題。因此，本文首先闡述了業(yè)財融合的相關(guān)理論、數(shù)字化背景下建筑企業(yè)業(yè)財融合面臨的困境，而后，基于對Y建筑企業(yè)數(shù)字化背景下業(yè)財融合的發(fā)展歷程闡述，得出相關(guān)啟示，以期能夠為同類企業(yè)的業(yè)財融合實踐提供些許參照。

2 文獻綜述

2.1 業(yè)財融合的概念與目的

關(guān)于業(yè)財融合，無論是其中“業(yè)”與“財”的定義，抑或業(yè)財融合的基本概念，理論界眾說紛紜，尚未達成一致共識。但已有研究認(rèn)為，業(yè)財融合這一主張源于實務(wù)界[4]，如王亞星等[5]認(rèn)為，業(yè)財融合作為一個標(biāo)準(zhǔn)的管理會計議題，但在管理會計教科書中卻難覓其蹤影。實務(wù)當(dāng)中，傳統(tǒng)企業(yè)勞動分工由來已久，在勞動分工提高生產(chǎn)效率的同時，也帶來了新的問題，如業(yè)財分離[6]。被過度強調(diào)的業(yè)財分工，使得財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門分別以部門利益最大化為先，進而產(chǎn)生了實際工作當(dāng)中的相互掣肘，并不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)[7]。由此可見，業(yè)財融合的本質(zhì)，依然是聚焦企業(yè)價值創(chuàng)造，通過業(yè)財融合以解決由于勞動分工而導(dǎo)致的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門組織和信息的割裂問題，降低內(nèi)部交易成本，從而合力實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造[8]。

2.2 業(yè)財融合的方向與路徑

業(yè)財究竟該如何“融合”，理論探討當(dāng)中亦莫衷一是。有學(xué)者從財務(wù)職能視角出發(fā)，認(rèn)為財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)主動從自身職能出發(fā)，尋找與業(yè)務(wù)的契合點[9]；從業(yè)務(wù)側(cè)出發(fā)，也有學(xué)者認(rèn)為，業(yè)財融合應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)端發(fā)起，回到財務(wù)端，再回到業(yè)務(wù)端，形成閉環(huán)，如此可以有效避免由財務(wù)管控思維而引起的業(yè)務(wù)人員反感，更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。這也引起了有關(guān)業(yè)財融合實施方式的探討，崔永梅等指出，當(dāng)前的財務(wù)共享模式與全面預(yù)算管理模式，反映了業(yè)財融合究竟由財務(wù)部門主導(dǎo)還是業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)這兩種不同方向。財務(wù)共享通過流程再造實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的匯集，從而有效解決信息分離問題，是典型的由業(yè)務(wù)端到財務(wù)端；而全面預(yù)算管理則使得財務(wù)部門主動深入業(yè)務(wù)前端，在了解業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上，開展預(yù)算編制。當(dāng)然，無論是由財務(wù)端發(fā)起抑或業(yè)務(wù)端發(fā)起，業(yè)財融合都是一個雙向過程，通過財務(wù)共享實現(xiàn)業(yè)財融合的流程再造，基于全面預(yù)算管理保障業(yè)財融合過程中的有效溝通，從而達到“業(yè)務(wù)牽引財務(wù)，財務(wù)支持業(yè)務(wù)”的共贏目的[10]。

2.3 業(yè)財融合的探索與實踐

業(yè)財融合這一主張本就來源于實務(wù)，而自《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，眾多企業(yè)紛紛順應(yīng)政策導(dǎo)向與實際需求，開展業(yè)財融合工作，且已有一定成效，業(yè)財融合對于企業(yè)的積極作用日益凸顯。例如，國網(wǎng)江蘇信通公司在業(yè)財融合實踐當(dāng)中，重構(gòu)財務(wù)職能架構(gòu)、重塑財務(wù)崗位職責(zé)、重設(shè)關(guān)鍵財務(wù)流程、重建數(shù)字財務(wù)系統(tǒng)，使得財務(wù)深度融入業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)財深度融合[11]；國家電網(wǎng)基于云計算系統(tǒng)搭建業(yè)財融合管理體系框架，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、云計算系統(tǒng)自動對接，共同為企業(yè)價值增值提供支持[12]；在建筑行業(yè)方面，2019年中建集團全面上線財務(wù)一體化系統(tǒng)，集財務(wù)、金融、法律、商務(wù)、市場、物資、人力等多業(yè)務(wù)線于一體，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)鏈條深度融合，從而成為建筑企業(yè)業(yè)財融合的“先行者”[13]。

綜上所述，業(yè)財融合在理論與實踐當(dāng)中都已有廣泛探討，但企業(yè)業(yè)財融合仍面臨一定困境。對于建筑企業(yè)而言，囿于業(yè)務(wù)分散、組織層級多、企業(yè)精細化管理要求高等諸多痛點，業(yè)財融合推進本就面臨重重阻力，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型情景下的業(yè)財融合，開始由以往的流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動，又帶來了新的問題。

3 數(shù)字化背景下建筑企業(yè)業(yè)財融合的困境分析

數(shù)字化背景下，數(shù)據(jù)已成為企業(yè)最為關(guān)鍵的資源，而業(yè)財融合為企業(yè)獲取數(shù)據(jù)資源提供了更廣闊的路徑。長期以來，雖然受到政策引導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)部管理需求等因素影響，諸多建筑企業(yè)紛紛開始業(yè)財融合之路，但在實踐當(dāng)中，企業(yè)面臨諸多困境，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)財融合進程緩慢，也對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成了掣肘。

第一，從業(yè)財融合角度看，業(yè)財融合進展緩慢，難以對數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成有效支撐。首先，囿于行業(yè)特點，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)往往具有點多面廣、人員分散等問題，空間上的離散導(dǎo)致業(yè)財分離現(xiàn)象尤為嚴(yán)重，這使得開展業(yè)財融合的難度陡增。其次，大型建筑企業(yè)往往采用集團公司—二級集團公司—分公司—子公司的管理體系抑或類似管理架構(gòu)。業(yè)財融合初始階段，面臨組織架構(gòu)的重新調(diào)整，而建筑企業(yè)在橫向上的空間分散以及縱向上的管理層級繁多，使得組織重構(gòu)的阻力趨于增大。最后，站在員工層面，一方面，原有員工可能無法適應(yīng)業(yè)財融合情境下的新工作流程，產(chǎn)生抵觸情緒；另一方面，原有員工的業(yè)財思維尚未構(gòu)建完善、業(yè)財技能尚未儲備充足，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)財融合進程趨緩。

第二，從數(shù)字化建設(shè)角度看，數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不完善，阻礙了業(yè)財融合進程。在信息化階段，企業(yè)已經(jīng)形成固有的信息系統(tǒng)模式，導(dǎo)致原有基礎(chǔ)設(shè)施整合難度大?，F(xiàn)實中，各分子公司，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門，都可能采用不同的軟硬件設(shè)施，不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)格式、數(shù)據(jù)接口、運行條件等各不相同，甚至各軟件提供商可能人為設(shè)置阻礙，以限制不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流通。要實現(xiàn)業(yè)財融合，則需要對原有信息系統(tǒng)進行整合，甚至“推陳出新”，這對于組織架構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)多元化、時間跨度長的建筑企業(yè)而言，具有較高難度。

第三，數(shù)字化建設(shè)與業(yè)財融合未能形成良性互動。業(yè)財融合的實施為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建則有助于助推業(yè)財融合進程。但在現(xiàn)實狀況下，原有信息化系統(tǒng)的存在無法滿足業(yè)財融合情景下的需要，而囿于業(yè)財融合無法順利推進，企業(yè)又無法基于業(yè)財融合所形成的龐大數(shù)據(jù)資源進一步推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

基于以上問題，本文從我國某建筑企業(yè)Y企業(yè)數(shù)字化背景下的業(yè)財融合入手，基于Y企業(yè)數(shù)字化背景下的業(yè)財融合實踐，探討建筑企業(yè)在數(shù)字化背景下如何突破困境，實現(xiàn)業(yè)財融合。

4 數(shù)字化背景下的Y企業(yè)業(yè)財融合實踐

4.1 企業(yè)背景

Y企業(yè)是我國某世界500強企業(yè)的核心子企業(yè)，作為大型國有建筑企業(yè)，具有3項施工總承包特級、4項設(shè)計甲級資質(zhì)，現(xiàn)有員工1萬余人，主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域為高端房建、市政交通、冶金工業(yè)及其他新興產(chǎn)業(yè)。Y企業(yè)下設(shè)各類分子公司35家，業(yè)務(wù)范圍遍及珠三角、長三角、京津冀等國內(nèi)五大區(qū)域及“一帶一路”沿線國家，截至2023年末，Y企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模已達396.53億元。

4.2 Y企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展歷程

回溯Y企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，Y企業(yè)業(yè)財融合的過程，伴隨著由企業(yè)信息化走向企業(yè)數(shù)字化的過程。業(yè)財融合始于財務(wù)共享，而發(fā)展至今，業(yè)財融合已成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的必然要求。從宏觀監(jiān)管要求層面看，2013年財政部印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號），其中要求，分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。從中觀行業(yè)特點層面看，長期以來，建筑行業(yè)市場競爭激烈，企業(yè)利潤空間日益壓縮。建筑企業(yè)自身組織架構(gòu)龐雜、業(yè)務(wù)活動形式繁多、財務(wù)管控難度大等固有局限，成為企業(yè)在激烈競爭格局中提高競爭能力、占據(jù)一席之地的掣肘所在。從微觀企業(yè)層面看，Y企業(yè)自身在經(jīng)營過程中已敏銳意識到現(xiàn)有體系信息化程度低、業(yè)財分離的弊端所在，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門信息不對稱，導(dǎo)致財務(wù)決策滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)資源利用效率低下等諸多問題。為此，Y企業(yè)開始探索財務(wù)共享中心模式，以期通過財務(wù)共享中心構(gòu)建，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，提高企業(yè)整體管控能力，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與高效利用。

4.2.1 起步與探索階段——業(yè)財融合始于財務(wù)共享

作為大型國有企業(yè)，Y企業(yè)母公司率先垂范，從起步階段就將業(yè)財融合、財務(wù)共享定位為“一把手”工程，確立了以集團總公司總體規(guī)劃、設(shè)立中心數(shù)據(jù)庫、各二級公司總部分別建立財務(wù)共享平臺的建設(shè)模式。Y企業(yè)也順應(yīng)外部監(jiān)管要求與內(nèi)部管理需要，響應(yīng)總公司號召，開始著力構(gòu)建財務(wù)共享平臺。按照Y企業(yè)實際，將財務(wù)職能劃分為面向公司的戰(zhàn)略財務(wù)、會計信息服務(wù)中心及面向業(yè)務(wù)的項目財務(wù)，財務(wù)共享中心聯(lián)通總部財務(wù)與項目財務(wù)，通過核算集中和信息集成，肩負會計信息服務(wù)中心這一職能。2015年8月，Y企業(yè)上海子公司打響財務(wù)共享第一槍，3家單位上線財務(wù)共享平臺，這標(biāo)志著Y企業(yè)財務(wù)共享促進業(yè)財融合的大幕正式拉開。

4.2.2 全面建設(shè)與深化階段——業(yè)財一體化初探

2016年5月，Y企業(yè)全面上線財務(wù)共享平臺。在覆蓋范圍方面，Y企業(yè)實現(xiàn)了核算單位的全面上線與銀行賬戶的全面管控；業(yè)務(wù)流程方面，按照填制表單—單據(jù)上傳—表單審批—任務(wù)初審—任務(wù)復(fù)核—支付審核—總賬憑證—報表及數(shù)據(jù)分析的步驟進行標(biāo)準(zhǔn)化管理；會計檔案方面，應(yīng)用信息技術(shù)，構(gòu)建實物流與信息流并行的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，從原始憑證到標(biāo)準(zhǔn)報表，全部實物與影像資料一致。此外，Y企業(yè)制定了一系列細則文件，以確保財務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化運行。一系列標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建及流程重塑，顯著提高了財務(wù)信息質(zhì)量，為進一步推進業(yè)財融合奠定了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。與此同時，Y企業(yè)開始探索業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的互通互聯(lián)，2017年1月，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)對接，初步實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。

4.2.3 數(shù)字技術(shù)賦能財務(wù)管控階段——業(yè)財深度融合

業(yè)財融合的最終目的，是實現(xiàn)數(shù)據(jù)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)融合，從而挖掘企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)、內(nèi)部與外部的存量數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管控等提供支撐。2019年以來，Y企業(yè)依托數(shù)字化技術(shù)，在原有財務(wù)共享平臺基礎(chǔ)上，進一步構(gòu)建3+1平臺模式。具體而言，即著力構(gòu)建業(yè)財資稅一體化平臺、工程管控平臺、OA行政辦公平臺三大平臺，經(jīng)濟線與業(yè)務(wù)線分步建設(shè)，深化升級OA系統(tǒng)。在三大平臺系統(tǒng)服務(wù)穩(wěn)定、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、管控有效的基礎(chǔ)上，進一步建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，并最終建設(shè)企業(yè)大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，利用數(shù)字化集成技術(shù)助力業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，挖掘數(shù)據(jù)價值，最終為企業(yè)決策與管控賦能。

4.2.4 企業(yè)數(shù)字化管理階段——業(yè)財融合奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

2023-2025年，Y企業(yè)實施“335”數(shù)字化建設(shè)規(guī)劃，總體規(guī)劃企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以提高企業(yè)數(shù)據(jù)管理與應(yīng)用能力。預(yù)期經(jīng)過3年時間，建立3層架構(gòu)，包括數(shù)據(jù)采集層—數(shù)據(jù)建設(shè)層—數(shù)據(jù)應(yīng)用層，從而形成“企業(yè)大腦”。其中，數(shù)據(jù)應(yīng)用層旨在挖掘數(shù)據(jù)價值，使其更好支撐企業(yè)決策；數(shù)據(jù)建設(shè)層旨在發(fā)揮數(shù)據(jù)中臺功能，清洗、儲存信息，以備應(yīng)用層使用；而支持這一系列數(shù)字化行動的基礎(chǔ)，即數(shù)據(jù)采集層，則是以業(yè)財融合為主體的企業(yè)運營信息采集平臺。Y企業(yè)前期從財務(wù)共享平臺到業(yè)財資稅平臺的業(yè)財融合基礎(chǔ)，為企業(yè)后續(xù)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，聯(lián)通數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)建設(shè)、數(shù)據(jù)應(yīng)用打下了良好的基礎(chǔ)，從而更好地幫助企業(yè)應(yīng)用數(shù)據(jù)以支撐企業(yè)戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管控、成本管理等。

5 數(shù)字化背景下Y企業(yè)業(yè)財融合的實踐啟示

基于以上Y建筑企業(yè)數(shù)字化背景下的業(yè)財融合實踐，可以得到如下啟示：

第一，數(shù)字化背景下的業(yè)財融合起步更需做好頂層設(shè)計。一方面，建筑企業(yè)業(yè)財融合面臨內(nèi)外部諸多阻礙，在項目伊始，Y企業(yè)就將業(yè)財融合、財務(wù)共享定位為“一把手”工程，由集團高層領(lǐng)導(dǎo)親自主導(dǎo)推動，如此才能有效協(xié)調(diào)資源、高效推進。另一方面，從企業(yè)戰(zhàn)略層面，推進業(yè)財融合應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團自身特點，進行架構(gòu)設(shè)計。Y企業(yè)母公司結(jié)合集團公司、分子公司實際，作出了集團主導(dǎo)下的各二級公司分別建立財務(wù)共享平臺的決策，良好地避免了由于各二級公司原有組織體系、原有基礎(chǔ)設(shè)施、原有業(yè)務(wù)特點等而導(dǎo)致的不兼容問題，使得財務(wù)共享平臺得以更加順利推進。

第二，數(shù)字化背景下的業(yè)財融合需在原有數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)推進。在業(yè)財深度融合階段，Y企業(yè)同樣面臨原有基礎(chǔ)設(shè)施已構(gòu)建完善的情況，若重新構(gòu)建業(yè)財一體化平臺不僅耗時耗力，而且有可能阻礙業(yè)務(wù)的正常運行。因此，Y企業(yè)通過經(jīng)濟線與業(yè)務(wù)線分步建設(shè)、做好數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)有機統(tǒng)一經(jīng)濟線與業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的方法，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)模塊的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，共同為數(shù)字化打好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

第三，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)財融合不斷交互，形成良性互動。Y企業(yè)數(shù)字化管理的順利實施有賴于前期業(yè)財深度融合打好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，使得數(shù)據(jù)采集—數(shù)據(jù)建設(shè)—數(shù)據(jù)應(yīng)用的數(shù)字化鏈條得以通暢運行。而數(shù)據(jù)應(yīng)用層面對戰(zhàn)略決策、項目管理等方面的有效支撐，又進一步反哺業(yè)財融合體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)財活動中的瓶頸與問題，從而加以矯正。這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)財融合的協(xié)同作用發(fā)揮，助推企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，實現(xiàn)自我凈化，從而邁向高質(zhì)量發(fā)展。

【參考文獻】

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