［摘 要］隨著集團企業(yè)的快速發(fā)展，財務管理的復雜性也隨之增加，面對日益增長的任務需求和復雜多變的市場環(huán)境，提高集團企業(yè)的資源利用率，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，降低財務風險并增強市場競爭力，是集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心問題。通過全面預算管理，集團企業(yè)可以全面掌控資源的投入與產出，確保資源合理分配，然而在實際操作中卻存在一些執(zhí)行問題?；诖?，本文闡述集團全面預算管理實施的意義，總結發(fā)展的關鍵問題，并針對性地提出優(yōu)化策略。

［關鍵詞］集團企業(yè)；全面預算管理；預算管理機制；成本管理

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

新時期，集團企業(yè)經營權責分離的現象越發(fā)明顯，對于投資者而言，了解集團企業(yè)的經營現狀非常重要。全面預算管理是預測企業(yè)發(fā)展的重要工具，而對于集團企業(yè)而言，全面預算管理是實現戰(zhàn)略目標的關鍵。全面預算管理作為一種先進的管理方法，其理論基礎已經較為成熟，方法體系也日趨完善，然而集團企業(yè)如何根據自身實際情況有效實施全面預算管理，成為集團企業(yè)拓展業(yè)務的關鍵問題。因此，投資者和集團企業(yè)都應認識到全面預算管理的重要性，并在實踐中不斷探索和完善預算管理方法，以確保企業(yè)進一步實現自身的戰(zhàn)略目標。

1 集團企業(yè)實施全面預算管理的意義

1.1 達成企業(yè)戰(zhàn)略目標

為了實現集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，全面預算管理成為管理的關鍵環(huán)節(jié)，不僅能夠幫助企業(yè)有效分配資源，更能推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。首先，全面預算管理有助于集團企業(yè)明確戰(zhàn)略目標。在制訂全面預算的過程中，企業(yè)需要對市場環(huán)境，內部資源等因素進行深入分析，從而確定經營目標和戰(zhàn)略方向，這種目標導向的預算管理方式，使得企業(yè)在預算編制中始終圍繞戰(zhàn)略目標展開工作，能夠確保集團各公司經營活動與戰(zhàn)略目標保持一致。其次，全面預算管理有助于企業(yè)優(yōu)化產業(yè)結構。通過預算分配，集團可以根據各子公司的實際需求，合理優(yōu)化產業(yè)結構，不僅能夠促進各子公司之間的協調發(fā)展，還能推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。最后，全面預算管理助于企業(yè)加強成本控制，在預算編制過程中，企業(yè)需要對各項成本進行精細核算和預測，從而制訂合理的成本預算。企業(yè)可以通過對比分析各子公司的實際成本與預算成本，及時發(fā)現問題并采取相應措施，為集團整體的戰(zhàn)略目標實現提供保障［1］。

1.2 提高內部控制效果

一方面，全面預算管理有助于提高集團企業(yè)的內部控制能力。通過全面預算管理，企業(yè)能夠全面掌控各項經濟活動的預算執(zhí)行情況，對下屬子公司可進行有效的內部監(jiān)管，及時發(fā)現和解決預算執(zhí)行問題，不僅可以確保集團各項活動的順利開展，還能夠有效防范子公司產生獨立執(zhí)行的潛在問題。同時，全面預算管理能夠促進企業(yè)內部子公司和子公司之間的信息溝通與協作，形成集團共管合力，共同推動集團的內控發(fā)展進程。另一方面，全面預算管理有助于提高集團企業(yè)的內部控制效果。通過全面預算管理，企業(yè)可以更加精確地預測集團內部各項經濟活動的收益，增強集團對下屬企業(yè)的掌控能力，掌握各子公司的實際情況，對于財務管理和信息共享起到積極作用［2］。

1.3 優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團企業(yè)往往涉及多家子公司和跨行業(yè)業(yè)務，多層次組織結構為企業(yè)帶來了多元經營優(yōu)勢，然而由于子公司與集團本部在功能定位和資源投入上存在顯著的差異，如何合理分配和管理資源成為集團發(fā)展的關鍵問題。集團本部通常負責整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策，關注宏觀層面的問題，而子公司則更多地承擔具體的業(yè)務執(zhí)行和運營任務，關注微觀層面的管理，導致在資源預算目標上，集團和子公司會有不同的側重點和優(yōu)先級。應用全面預算管理可以使集團本部的資源預算側重長遠發(fā)展，追求整體利益最大化；而子公司則可關注短期的業(yè)務目標和經營績效，以符合自身的發(fā)展規(guī)劃。在保障整體利益的同時，全面預算管理充分考慮子公司的實際需求，能夠合理調配內部資源的分配歸屬，實現集團和子公司的協同發(fā)展，確保資源的優(yōu)化配置和有效利用。

1.4 規(guī)避企業(yè)經營風險

對于集團企業(yè)而言，完善的全面預算管理機制不僅有助于實現企業(yè)的全面監(jiān)管，還能及時發(fā)現并應對風險，為集團企業(yè)的健康發(fā)展提供保障。全面預算管理有助于降低集團企業(yè)的潛在風險，不僅能夠幫助集團企業(yè)應對外部風險，還能夠降低內部運營風險。當集團企業(yè)面臨風險時，全面預算管理機制能夠迅速作出反應，調整預算方案，調控資源的使用優(yōu)先級，確保集團企業(yè)的穩(wěn)健運營［3］。

2 集團企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

2.1 思想意識不到位

一方面，許多集團企業(yè)管理者的管理觀念意識仍停留在傳統(tǒng)的模式中，對全面預算管理的理解不夠深入，錯誤地認為預算管理僅僅是財政管理，是財務部門的專屬任務，不僅限制了全面預算管理的推廣和應用，也阻礙了企業(yè)管理水平的提升。另一方面，許多集團企業(yè)對外部環(huán)境變化感知不足，在市場經濟條件下，集團企業(yè)面臨著復雜多變的外部環(huán)境，一些集團企業(yè)全面管理意識不到位，過于注重內部管理和控制，面對外部環(huán)境變化時反應遲鈍，缺乏應對策略，影響了全面預算管理的效果。

2.2 預算編制不合理

部分集團企業(yè)在全面預算管理中存在預算編制不合理問題，不僅會導致預算管理執(zhí)行的偏差，還會削弱預算管理的有效性。一方面，快速變化的市場環(huán)境可能導致集團企業(yè)的歷史數據和預測數據之間存在差異，使得預算編制目標失去科學依據，當市場出現突發(fā)事件或政策調整時，集團企業(yè)的預算編制可能無法及時適應變化，導致預算與實際經營情況出現偏差。另一方面，許多集團企業(yè)在預算編制過程中缺乏深入調研，預算指標往往由領導層主觀決定，而不是基于實際的市場環(huán)境和內部運營情況，使得預算執(zhí)行與實際情況脫節(jié)、可行性不強，某些預算指標可能過于理想化，沒有考慮到集團企業(yè)的實際情況和資源限制，導致預算無法得到有效執(zhí)行。

2.3 預算分析能力不足

首先，許多集團企業(yè)的預算分析工作局限于財務數據，忽視了對業(yè)務項目等其他關鍵領域的分析，導致預算管理數據支撐不足，無法準確反映集團企業(yè)的實際經營情況，僅僅依賴財務數據進行預算管理，無法全面把握企業(yè)的運營情況。其次，許多集團企業(yè)在應用預算分析方法時，未能實現落地操作，如信息化管理系統(tǒng)不規(guī)范、信息技術工具使用不充分等，由于數據整合效率低下，預算管理數據的價值無法得到充分發(fā)揮。最后，預算分析工作的時效性不強。由于預算分析工作滯后，全面預算管理實施無法及時滿足實際經營需求，導致經營管理效率降低。

2.4 預算考核體系不完善

集團企業(yè)預算考核體系旨在通過量化指標，衡量和評價企業(yè)在運營環(huán)節(jié)中的績效表現，然而許多集團企業(yè)預算考核體系在實際運行過程中，暴露出諸多問題和不足。首先，考核項目不全面是一個明顯的問題。在現有的考核體系中，一些集團企業(yè)往往過于注重財務指標，而忽視了非財務指標和定性指標的重要性，片面的考核方式無法全面反映企業(yè)的運營情況和發(fā)展?jié)摿?，導致企業(yè)決策失誤。例如，一些創(chuàng)新型企業(yè)可能在初創(chuàng)階段面臨財務壓力，但其創(chuàng)新能力和市場潛力卻具有巨大的價值，如果僅從財務指標出發(fā)進行考核，會忽視這些企業(yè)的發(fā)展價值。其次，缺乏非財務指標和定性指標考核。非財務指標，如客戶滿意度等；定性指標，如企業(yè)文化、創(chuàng)新能力等，都是衡量企業(yè)綜合競爭力的重要參數。然而，在當前的預算考核體系中，這些指標往往被忽視或弱化，導致考核結果失真，無法真實反映企業(yè)的實際情況。最后，預算考核體系的覆蓋范圍有限，很多集團企業(yè)在構建預算考核體系時，只關注核心業(yè)務和主要部門，而忽視了其他輔助業(yè)務和部門的重要性，這種考核方式容易造成企業(yè)資源的分配不均和內部競爭的不公平，不利于企業(yè)的整體協調發(fā)展［4］。

3 集團企業(yè)全面預算管理實施策略

3.1 提高思想認識

首先，全面預算管理重視目標成本管理，集團企業(yè)管理者需要轉變財務思維，從傳統(tǒng)的核算型轉變?yōu)楣芾硇?，細化集團資金管理。在制訂預算時，充分考慮市場需求和企業(yè)內部條件等因素，制訂出既符合集團整體規(guī)劃又滿足下屬企業(yè)實際情況的目標成本，并通過不斷地調整，確保集團企業(yè)能夠在預算范圍內實現各項經濟指標，提高經營效益。其次，全面預算管理要求集團企業(yè)變革財務思維，提高計劃和執(zhí)行水平。在預算編制過程中，管理者不僅需要緊密圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，以市場實踐為依托，制訂長遠計劃，并充分考慮下屬企業(yè)的發(fā)展需求，制訂有針對性的短期計劃，不能出現“一刀切”的計劃標準，確保集團本部與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。在執(zhí)行過程中，管理者要密切關注各項經濟指標的完成情況，及時調整預算，確保企業(yè)能夠按照既定的方向發(fā)展。最后，全面預算管理還要求集團企業(yè)提高風險意識，在確保預算準確和有效的基礎上，加強風險管理意識，及時識別和評估潛在的財務風險，制定應對措施，確保集團企業(yè)能夠在風險可控的情況下穩(wěn)健發(fā)展。

3.2 加強戰(zhàn)略管理

有效的預算管理機制不僅能夠幫助集團企業(yè)合理分配資源，還能夠確保集團企業(yè)在面對市場波動時保持競爭力。滾動預算作為一種預算管理工具，能夠幫助集團企業(yè)精準把握發(fā)展方向，及時調整和改進預算計劃，通過定期滾動預測和評估，加強各下屬企業(yè)預算的準確性，使得集團企業(yè)能夠更好地從宏觀和微觀兩方面預測市場的需求和集團企業(yè)的經營情況，從而作出更為準確的預算決策，在一定程度上降低市場不確定性帶來的風險，增強集團企業(yè)的靈活性和適應性。與此同時，對于集團下屬不同類型的企業(yè)，應采用不同的預算管理方法。例如，經營不穩(wěn)定的企業(yè)可以采用彈性預算法，更好地應對市場波動性；而經營穩(wěn)定的企業(yè)則制訂穩(wěn)定的預算計劃，更好地規(guī)劃實際的經營活動。因此，集團企業(yè)應確保戰(zhàn)略與預算緊密銜接，明確戰(zhàn)略價值地位和預算服務戰(zhàn)略目標，及時調整預算計劃，確保集團下屬各企業(yè)的預算目標與集團整體的戰(zhàn)略保持一致。

3.3 優(yōu)化組織結構

扁平化組織的構建是提高集團企業(yè)溝通效率的關鍵，而網格化機制的探索則是提升預算管理數智化水平的趨勢。扁平化組織的構建是集團企業(yè)優(yōu)化管理架構的核心內容之一，傳統(tǒng)的金字塔式組織架構容易導致信息傳遞的延誤和失真，使得企業(yè)在市場競爭中失去先機。通過減少中間管理層級，使決策層更直接地與基層員工溝通，提高集團整體的響應速度。通過構建網格化財務管理體系，集團企業(yè)可以實現對財務資源的優(yōu)化配置和高效利用，提升預算管理數智化水平。借助先進的信息技術工具，如大數據分析等，對財務數據從整體到部分進行實時監(jiān)控和預測分析，為企業(yè)決策提供支持。在業(yè)務流程優(yōu)化方面，集團企業(yè)可以通過運用信息技術手段，如客戶關系管理系統(tǒng)等，從上到下、從上層決策到下層實施，實現對消費者需求的精準把握和快速響應，提高客戶滿意度和忠誠度。

3.4 完善考核體系

首先，明確預算考核的目標。目標不僅能為考核提供方向，也能為員工提供動力。集團企業(yè)應設定清晰、具體、可衡量的預算考核目標，確保每個企業(yè)、每個員工都明確自己的職責和預期成果。其次，增強預算考核的實效性。集團企業(yè)要完善考核內容，確保對預算管理執(zhí)行主體的精準考核。這意味著考核內容不僅要涵蓋預算的編制、執(zhí)行等各個環(huán)節(jié)，還要關注各下屬企業(yè)的實際預算管理情況，從實際效果和實際表現入手，發(fā)現預算管理問題。最后，實現平等考核是關鍵。集團企業(yè)應確保每個企業(yè)、每個員工在預算考核中都受到公平對待，特事特辦，不搞“一刀切”制度，避免出現任何形式的不公平現象，提高預算管理質量和效果，為集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

4 結語

新時期，高質量發(fā)展已成為集團企業(yè)內部治理的核心。隨著市場競爭的日益激烈，集團企業(yè)必須擴大效益空間，優(yōu)化全面預算管理，提升內部管理水平，立足實際、審視現狀，深刻認識到全面預算管理對集團企業(yè)長遠發(fā)展的重要性。預算管理不僅是一種管理工具，更是一種戰(zhàn)略思維。通過全面預算管理，集團企業(yè)可以更加清晰地了解自身的資源情況和經營風險，從而制定出更加科學合理的經營策略，增強預算管理的執(zhí)行力，不斷創(chuàng)新預算管理模式，以適應市場變化和集團企業(yè)發(fā)展的需要。

參考文獻

［1］王媛媛. 企業(yè)全面預算管理實施現狀和優(yōu)化策略探究［J］. 投資與創(chuàng)業(yè)，2023，34（20）：109-111.

［2］袁逸凡. 全面預算管理應用于企業(yè)成本控制中的探討［J］. 市場瞭望，2023（19）：87-89.

［3］李慧琴. 業(yè)財融合在企業(yè)全面預算管理工作中的實施策略——以A公司為例［J］. 國際商務財會，2023（18）：67-70.

［4］肖小清. 企業(yè)財務內控工作中全面預算管理的實施策略［J］. 商場現代化，2023（17）：159-161.

［作者簡介］王旭佳，女，陜西咸陽人，西部機場集團有限公司，會計師，碩士研究生，研究方向：財務管理。