伴隨著近些年社會不斷發(fā)展，各行各業(yè)不斷進步，會計職能從基礎的記賬型會計升級到了管理會計，到目前已經(jīng)進入到了戰(zhàn)略會計發(fā)展階段，財務職能出現(xiàn)深刻變化。在《未來財務中國企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》中明確提及，企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型邏輯、起點有所不同，但是都指向相同的財務愿景，也就是成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴。通過業(yè)財融合，企業(yè)財務人員可以從基礎的核算工作中徹底解放，這也是新時期財務工作者職業(yè)生涯規(guī)劃的重點內(nèi)容。基于業(yè)財融合，企業(yè)財務人員可以向戰(zhàn)略型財務、共享型財務、業(yè)務型財務轉(zhuǎn)型。在這一過程中，財務人員要做好轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃，企業(yè)也需要做出努力，設法打通財務人員轉(zhuǎn)型的實施通道，創(chuàng)建業(yè)財融合生態(tài)圈，將財務指標嵌入到業(yè)務流程，依托于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，夯實技術基礎，構(gòu)建智能專業(yè)人才團隊，為企業(yè)的業(yè)財融合奠定基礎，同時也可以為財務人員的轉(zhuǎn)型帶來更多可能性。

在新時期企業(yè)財務工作人員的轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)財融合是關鍵?；跇I(yè)財融合背景下的財務人員轉(zhuǎn)型，提高財務工作者在企業(yè)價值類業(yè)務流程中的價值創(chuàng)造水平。在財務人員的轉(zhuǎn)型過程中，需始終以業(yè)財融合為重點，以增強業(yè)務部門和財務部門的溝通交流為主線，依托于財務職能的變革和人員的轉(zhuǎn)型，改善企業(yè)的財務管理水平，形成業(yè)財一體化的管理機制，促進企業(yè)價值創(chuàng)造能力提升，達到企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展價值最大化。

業(yè)財融合概述

業(yè)財融合概念 業(yè)財融合主要是指業(yè)務和財務融合的簡稱，也是企業(yè)業(yè)務活動和財務管理活動的有機結(jié)合，將業(yè)務和財務融為一體，站在企業(yè)的整體發(fā)展角度，明確業(yè)務活動開展是否符合業(yè)務活動規(guī)劃以及企業(yè)的整體發(fā)展方向。

基于業(yè)務部門來分析，在業(yè)務活動的開展過程中，需要樹立風險意識和經(jīng)營思維，清晰了解到業(yè)務活動開展的主要目標在于為企業(yè)帶來更高的價值和利潤空間，從根本上控制、規(guī)避風險，降低企業(yè)損失，提高企業(yè)的價值創(chuàng)造水平。

在財務部門來說，需要扎根于業(yè)務活動，將財務管理觸角延伸到業(yè)務前端，依托于對業(yè)務數(shù)據(jù)信息的進一步預測和分析，及時反饋給財務部門和企業(yè)決策層，確保企業(yè)的管理決策制定科學合理。同時，依托于對業(yè)務流程關鍵節(jié)點的系統(tǒng)化控制，發(fā)現(xiàn)其中風險節(jié)，點制定出控制管理措施，降低運營發(fā)展風險。

業(yè)財融合的價值 伴隨著企業(yè)業(yè)務活動的規(guī)模擴張以及企業(yè)招商活動的有序推進，全新的經(jīng)營發(fā)展模式將會為企業(yè)帶來更多的發(fā)展機遇。但與此同時，也會產(chǎn)生不同程度的企業(yè)發(fā)展風險。面對越來越復雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)需要做到敏捷應對、及時響應，傳統(tǒng)的事后核算型財務管理模式已經(jīng)無法適應企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求，需要實現(xiàn)財務管理端口向業(yè)務前端的進一步前移。在企業(yè)業(yè)務決策的制定過程中，可以提供專業(yè)的財務分析數(shù)據(jù)，并為其提供相應的風險提示，保證財務規(guī)劃科學合理，降低企業(yè)經(jīng)營發(fā)展風險。也就是在企業(yè)的業(yè)財融合工作中，通過財務部門參與到業(yè)務活動，使得財務管理收益大于財務管理成本，以貨幣的形式，體現(xiàn)出企業(yè)的利潤空間。為此，想要提高企業(yè)的價值創(chuàng)活水平，既需要綜合考量業(yè)務活動可以獲得的收益，還需要綜合考量其投入成本以及面臨的風險。依托于業(yè)財融合，可以讓財務部門和業(yè)務部門提前溝通，財務部門介入到業(yè)務活動中去，依托于財務專業(yè)數(shù)據(jù)報告，展現(xiàn)出其價值創(chuàng)造水平是否符合理想目標，保障決策制定更為科學合理。

業(yè)財融合的階段 業(yè)財融合需要經(jīng)歷三個過程，分別是事前、事中、事后。事前主要是進行規(guī)劃，事中主要是進行控制，事后主要是進行評估，形成一個閉環(huán)邏輯體系。其重點在于把控業(yè)務流程的關鍵節(jié)點。例如在資產(chǎn)項目中，業(yè)財融合過程如下：

一是事前規(guī)劃。這一階段主要是結(jié)合項目的實際情況以及業(yè)務部門的預測，確定項目的銷售周期、政策、人員安排、費用預算，并做好費用成本支出的測算，獲得項目的預期利潤，結(jié)合最終的談判結(jié)果，對數(shù)據(jù)進行不斷修正，將其作為項目投資的參考依據(jù)。事前這一階段的重點在于對業(yè)務部門的預測準確性進行控制，業(yè)務部門需要加強對項目情況的可行性調(diào)研，并結(jié)合市場發(fā)展需要，進行項目的合理預測。

二是事中控制。企業(yè)需要在目前已有預算的條件下，對銷售進度進行實時監(jiān)控，明確成本、開支、利潤是否符合要求。結(jié)合預算計劃進行比較，尋找出其中的共性問題，制定出問題的處理措施。這一階段的重點在于對風險進行識別、控制和應對，讓企業(yè)內(nèi)部可以樹立全員風險控制管理意識，并加強數(shù)據(jù)追蹤分析及反饋，明確問題的整改措施，提高各部門工作人員的風險管理意識。

三是事后評估。事后評估主要是指在項目正式結(jié)束之后，針對項目的預算和實際數(shù)據(jù)展開比較，將其作為后續(xù)績效評價的參考依據(jù)。并對項目投資過程中的經(jīng)驗和教訓進行及時總結(jié)，為新項目的順利開展提供有效保障。

業(yè)財融合視域下企業(yè)財務人員轉(zhuǎn)型要求

職能要求 基于業(yè)財融合下的財務人員轉(zhuǎn)型，要求基于傳統(tǒng)財務職能的條件下，擁有資源配置職能、業(yè)務支撐職能和決策支持職能。其中，資源配置職能主要指的是財務人員可以站在業(yè)務端口，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務資源的深度整合，利用好全面預算管理工具，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標，把促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展價值最大化作為重點，實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效配置，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供有力服務；業(yè)務支撐職能主要指的是在業(yè)務活動推進過程中，加強對業(yè)務部門的支持和輔助，參與業(yè)務流程的重點環(huán)節(jié)，并通過專業(yè)財務管理工具，為業(yè)務活動的順利推進提供資金支持；決策支持職能主要指的是在業(yè)務活動的推進過程中，通過財務管理工作，加強對財務信息、業(yè)務信息的深度挖掘，利用好管理會計、業(yè)財融合相關工具，針對企業(yè)業(yè)務情況進行財務分析，加強資本運作，為企業(yè)的決策制定提供支持。

能力要求 基于業(yè)財融合背景之下，財務人員的轉(zhuǎn)型需要結(jié)合職能變革的具體方向，提高價值創(chuàng)造能力，擁有戰(zhàn)略謀劃能力和監(jiān)督管理能力。其中，戰(zhàn)略謀劃能力主要指的是結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展需求，站在全局角度，擁有大局視野，利用其戰(zhàn)略性發(fā)展目光和全局性思維。從企業(yè)的整體發(fā)展角度著手，在企業(yè)的決策規(guī)劃制定中發(fā)揮出財務具有的專業(yè)知識功能，可以對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定發(fā)表專業(yè)意見，確定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)的發(fā)展環(huán)境適配，提高戰(zhàn)略執(zhí)行的綜合水平。監(jiān)督管理能力主要指的是發(fā)揮財務具有的監(jiān)督作用和管理作用，強化對風險的有效識別，建立健全的財務預警指標體系，守住企業(yè)財務底線，避免財務風險，讓企業(yè)可以實現(xiàn)規(guī)范化運營。

業(yè)財融合視域下企業(yè)財務人員轉(zhuǎn)型方向

戰(zhàn)略型財務 戰(zhàn)略型財務主要指的是在企業(yè)業(yè)財融合工作中，財務管理工作需實現(xiàn)和企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的有機結(jié)合，依托于財務專業(yè)決策和財務戰(zhàn)略，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供有力支持。在各行各業(yè)競爭越來越激烈的市場環(huán)境之下，企業(yè)需要通過戰(zhàn)略型財務，保持企業(yè)在市場中的核心競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略型財務需要綜合考量企業(yè)的內(nèi)外發(fā)展環(huán)境，在綜合分析市場趨勢、財務狀況、競爭情況的條件下，制定出對企業(yè)發(fā)展最為有利的財務決策。并著眼于企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，不可以出現(xiàn)短視行為，保障財務決策和企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展方向達成一致。針對企業(yè)發(fā)展風險進行動態(tài)管理，強化對市場風險、財務風險進行風險識別，幫助企業(yè)降低風險的同時，發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)勢。

業(yè)務型財務 業(yè)務型財務也被稱之為財務BP，主要指的是通過對業(yè)務和財務數(shù)據(jù)信息的深度分析，基于財務專業(yè)角度幫助業(yè)務部門解決問題。業(yè)務財務的工作內(nèi)容包括對財務方案進行組織和實施，對業(yè)務部門的會計賬簿進行審核，對業(yè)務部門的盈利情況和存在的財務風險進行系統(tǒng)化分析，明確業(yè)務活動的經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務活動推進過程中存在的潛在風險，為業(yè)務活動的順利推進提供有力資金支持，并幫助企業(yè)進行業(yè)務規(guī)模的全方位拓展，明確業(yè)務活動的最佳開展方向，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

共享型財務 共享型財務主要指的是通過對信息化技術的有效運用，構(gòu)建財務共享中心，將分散于不同子公司和區(qū)域的財務資源進行有機整合，保證整個財務流程的規(guī)范化和智能化，提高企業(yè)財務管理效率的同時，提升企業(yè)的核心競爭力，讓傳統(tǒng)的財務管理工作可以從瑣碎化、繁重化轉(zhuǎn)變得智能化和自動化，提高財務管理工作的效率和質(zhì)量。尤其是對于大型企業(yè)來說，由于其規(guī)模較為龐大，經(jīng)營業(yè)務活動較為廣泛，業(yè)務處理流程和組織架構(gòu)較為復雜，母公司和子公司之間缺少完善的溝通渠道，無法對財務信息進行有機整合，導致母公司對子公司的財務控制能力較差，時常會出現(xiàn)財務風險。而通過共享型財務，可以針對子公司和母公司的財務信息進行有機共享，強化數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，集團企業(yè)針對子公司可以加強資金管理，避免出現(xiàn)資金風險，還可以為子公司的各項決策制定提供專業(yè)支持。

業(yè)財融合視域下企業(yè)財務人員轉(zhuǎn)型策略

依托頂層設計打通實施通道 企業(yè)需要加強頂層規(guī)劃及統(tǒng)籌設計，綜合考量財務人員轉(zhuǎn)型和業(yè)財融合的具體方向，明確企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)濟發(fā)展目標，實現(xiàn)資產(chǎn)和業(yè)務的統(tǒng)籌管理，基于全局視野，探索財務部門的發(fā)展方向。始終秉承著目標和問題統(tǒng)一的基本原則，總結(jié)出一套適當、合理的轉(zhuǎn)型方法和邏輯框架，制定出財務人員轉(zhuǎn)型和業(yè)財融合的白皮書，為財務人員的職業(yè)生涯規(guī)劃提供新視角。同時，企業(yè)需要結(jié)合其內(nèi)部體制的改革發(fā)展要求，嚴格依照權責清晰、分工明確的基本要求，實現(xiàn)對財務的集中管理，做好會計的一級核算，適當進行權力下放，確定財務部門工作人員的事權、物權和人權，保障機構(gòu)設置合理，梳理好各業(yè)務部門之間的管理界面，構(gòu)建全新的財務管理模式，實現(xiàn)服務經(jīng)營、風險管控、現(xiàn)場管理的共享、協(xié)同一體化。與此同時，企業(yè)需圍繞業(yè)財融合這一主線，進一步拓寬財務工作人員職能，確定不同層級財務管理工作人員的工作要求，展現(xiàn)出價值管理、風險預警和決策知識的作用，加速業(yè)財融合，保障企業(yè)財務管理職能的規(guī)范性。

全方位打造業(yè)財融合“生態(tài)圈”

1.營造良好的業(yè)財融合氛圍。企業(yè)需要加強對業(yè)財融合的支持，營造出業(yè)財互信、信息互聯(lián)互通的企業(yè)文化和工作氛圍，讓財務人員可以向著財務BP轉(zhuǎn)型。各部門工作人員可以不再簡單地局限于本部門工作內(nèi)容，可以形成全局理念和整體性視野，實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，為企業(yè)提高經(jīng)濟效益提供有力支持。

2.激發(fā)財務人員內(nèi)生動力。基于業(yè)財融合背景下的財務工作人員轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)做出努力，讓財務部門了解到，只有職能轉(zhuǎn)型才可以求得生存。尤其是未來企業(yè)業(yè)務規(guī)模擴大之后，企業(yè)要獲得高質(zhì)量發(fā)展，需要的是綜合型會計人員。會計人員需要具有業(yè)務知識和智能知識，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作思想，形成正確認知，確定未來的轉(zhuǎn)型方向，主動求變，可以走出傳統(tǒng)的財務部門辦公室，扎根于業(yè)務流程、企業(yè)管理，提高個人綜合能力，始終以規(guī)范化管理、風險控制作為轉(zhuǎn)型目標，充分發(fā)揮財務專業(yè)技術優(yōu)勢，為業(yè)務部門提供增值服務，展現(xiàn)出其具有的作用和價值。

3.建立跨職能雙向融合機制。企業(yè)的業(yè)財融合是業(yè)務部門向財務部門、財務部門向業(yè)務部門的雙向融合。財務部門需要扎根于業(yè)務，業(yè)務部門需要主動靠近財務，以業(yè)務作為核心，以財務作為輔助，構(gòu)建出跨越不同層級部門的職能團隊，梳理工作清單，打通工作界面，確定全新的工作機制，明確業(yè)財融合過程中的分析研討、延伸管理、投資專員委派、考評等具體工作要求，為其后續(xù)的決策制定提供有力支持，基于不同視角對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展情況展開系統(tǒng)化分析。

將財務指標嵌入業(yè)務流程 在企業(yè)的業(yè)財融合工作中，需要基于不同業(yè)務場景著手，通過對財務指標的剖析，明確業(yè)務流程是否存在風險和問題，并基于合規(guī)管理、增值管理、風險管理等多個維度，保證整個財務管理流程的表單化和規(guī)范化，促進企業(yè)管理工作提質(zhì)增效，流程更加規(guī)范。具體來說，企業(yè)可以把資金周轉(zhuǎn)率作為分析指標，通過對指標的判斷，明確企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率具體情況，識別影響資金周轉(zhuǎn)率的因素，財務人員可結(jié)合應收賬款周轉(zhuǎn)率相關指標，對企業(yè)的業(yè)務活動推進步驟是否科學合理，單據(jù)流轉(zhuǎn)是否存在冗余進行分析，找出提高資金周轉(zhuǎn)率的具體方法。除此之外，也可以將材料購買量、材料利用率、限額設計情況等作為財務分析的指標，為企業(yè)業(yè)務活動提供參考和借鑒。

依托數(shù)智化轉(zhuǎn)型夯實技術基礎 企業(yè)需要加強對人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術的合理使用，對其目前的財務管理方案、系統(tǒng)、軟件等進行全方位梳理，明確其中存在的缺陷和不足，加強對新技術的合理使用，保證整個財務管理工作可以實現(xiàn)智能化和實時化，為企業(yè)的業(yè)務部門提供有力支持。除此之外，企業(yè)需要結(jié)合商品差異性，利用不同的技術。舉例來說，可以利用大數(shù)據(jù)技術，展開對企業(yè)客戶的分級分類管理，明確客戶需求，為其提供定制化服務。面對不同組別的客戶群，為其提供不同的促銷信息，為客戶帶來不一樣的體驗，保障客戶的忠誠和粘性，提高企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展效益，為業(yè)務部門帶來源源不斷的賦能。除此之外，企業(yè)還需要從管理流程著手，利用好業(yè)財融合系統(tǒng)和底層數(shù)據(jù)，疏通系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)從點到線到連接，發(fā)揮出數(shù)字建模技術的最大價值，保障整個業(yè)財流程得到優(yōu)化。舉例來說，企業(yè)可以綜合當前資金管理現(xiàn)狀，建立健全資金模型，對業(yè)務資金支出進行閾值設定，對其中存在異常的發(fā)票開具和購銷單據(jù)等，可以通過智能化技術進行實時預警。除此之外，企業(yè)還需要利用好業(yè)財一體化數(shù)據(jù)管理平臺，對工具模型進行合理使用，提高模型對決策制定帶來的支持作用。

構(gòu)建智能專業(yè)人才團隊

1.強化人才池建設。企業(yè)需要從財務人員轉(zhuǎn)型方向著手，建立健全人才成長通道，對人才激勵機制、考核機制等進行不斷完善，尋找機制建設的著力點，為后續(xù)的人才成長提供制度支持。同時，展現(xiàn)出企業(yè)業(yè)務部門對財務部門的轉(zhuǎn)型輔助作用，形成兩個部門的工作合力，促使財務工作人員可以實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。

2.構(gòu)建專業(yè)人才團隊。企業(yè)需要結(jié)合財務部門的轉(zhuǎn)型需求，對財務部門的專家類人才、骨干類人才、青年類人才進行梳理，形成金字塔形的人才梯度，確定人才未來的轉(zhuǎn)型需求，對人才轉(zhuǎn)型方案進行分層分類管理，并針對不同財務人員進行專業(yè)能力的針對性培養(yǎng)。通過大數(shù)據(jù)技術、人工智能技術等，針對人才情況進行可視化展示，對人才的崗位進行自動識別和匹配，實現(xiàn)人力資本的最優(yōu)化配置。

3.制訂彈性培養(yǎng)方案。企業(yè)需要結(jié)合財務人員的業(yè)財融合、轉(zhuǎn)型發(fā)展需求，制定出針對性的培訓方案，并針對培訓效果展開全面評價，將評價結(jié)果應用在后續(xù)的人才選聘、考核、退出等工作過程中。通過該人才池的建設，保障企業(yè)財務部門專業(yè)人員能進能出，績效考核設置可高可低，讓財務部門的專業(yè)人才可以實現(xiàn)優(yōu)先發(fā)展。在此過程中，企業(yè)結(jié)合業(yè)財融合的具體需要，確定人才培養(yǎng)重點，制定出不同的的人才培養(yǎng)方案：

一是可以側(cè)重于對財務工作人員業(yè)務知識理解的培養(yǎng)。財務工作人員需要參與到業(yè)務活動中去，了解行業(yè)知識和市場發(fā)展動態(tài)，為業(yè)務合同的支持提供有效指導。這就需要在人才培養(yǎng)方案的制定過程中，將重點聚焦于培養(yǎng)財務工作人員的行業(yè)敏感度和市場洞察力，站在財務專業(yè)角度，為業(yè)務活動的順利推進提供有效建議。

二是側(cè)重于培養(yǎng)業(yè)務人員的財務管理技能。財務管理是業(yè)財融合的基本條件，作為財務工作人員，需要擁有扎實的管理技能，而業(yè)務工作人員也要具有基礎的會計處理、財務分析能力，可以在企業(yè)的業(yè)務活動成本控制工作中發(fā)揮出一定的作用價值。為此，需要定期組織業(yè)務工作人員的財務制度學習和法律法規(guī)學習，保障整個業(yè)務活動開展過程中的靈活性及規(guī)范性。

三是側(cè)重于培養(yǎng)財務人員的數(shù)據(jù)分析能力。企業(yè)的業(yè)財融合需要利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這就需要有關工作人員具有較好的數(shù)據(jù)分析和處理能力，可以基于海量數(shù)據(jù)中提取出具有高價值的信息，為企業(yè)的決策制定提供支持。這就需要財務工作人員了解數(shù)據(jù)分析的具體方法和有效工具，可以利用現(xiàn)代化信息技術，展開數(shù)據(jù)信息價值的深度挖掘。

綜上所述，基于業(yè)財融合的財務人員轉(zhuǎn)型為一項系統(tǒng)性的長期工程，在這一過程中，必然會對財務部門職能及能力提出新標準及要求，內(nèi)部組織架構(gòu)也會出現(xiàn)重大調(diào)整。為此，企業(yè)需要做好頂層規(guī)劃，財務部門需要做到主動求變，明確未來轉(zhuǎn)型的具體方向，制定出針對性的轉(zhuǎn)型措施，促進企業(yè)財務人員順利轉(zhuǎn)型的同時，也可以讓企業(yè)的業(yè)財融合更加深入，為企業(yè)的長遠穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

（作者單位：四川省城市建筑設計研究院有限責任公司）