摘 要：國有企業(yè)憑借政府信用背書往往能夠突破金融市場融資規(guī)律，籌集到大量資金，但是其固化的管理體系和經(jīng)營決策體系嚴重制約了資金資源利用效率，影響國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和經(jīng)濟效益。隨著經(jīng)濟全球化趨勢進一步加強，國內國際市場深度接軌，產(chǎn)能過剩的矛盾越發(fā)突出，而國有企業(yè)也因此面臨產(chǎn)能結構調整和管理體系優(yōu)化的緊迫要求。由于市場競爭越發(fā)激烈，要求國有企業(yè)進一步鞏固和提升自身競爭優(yōu)勢?；诖耍疚奶岢隽藝衅髽I(yè)應用對標管理，順應新時代市場競爭優(yōu)勢的建議，先探討了對標管理的相關內容，以及國有企業(yè)實施對標管理的重要意義，而后梳理了國有企業(yè)實施對標管理的流程與步驟，以供參考。最后提出國有企業(yè)全面應用對標管理方法，促進國有企業(yè)管理效能提升，實現(xiàn)可持續(xù)高質量發(fā)展的有效策略，以期為國有企業(yè)管理體系的優(yōu)化提供借鑒。

關鍵詞：對標管理；國有企業(yè)；運用策略

對標管理具有顯著的優(yōu)勢，通過選定對標企業(yè)，國有企業(yè)可以向更現(xiàn)代化和擁有更先進經(jīng)營管理經(jīng)驗的其他國有企業(yè)或民營企業(yè)學習，使國有企業(yè)在降本增效、綠色管理、資源優(yōu)化配置等方面有所作為。對標管理是一種現(xiàn)代化的管理方法和手段，可以貫穿國有企業(yè)經(jīng)營管理的各個階段，在每個階段發(fā)揮不同作用，成為國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展全生命周期的管理指導，能夠有效激發(fā)國有企業(yè)的創(chuàng)新能力和改革勇氣，幫助國有企業(yè)更快速、更低成本找到創(chuàng)新方向和改革方向，通過學習和借鑒加速現(xiàn)代化進程，更快適應現(xiàn)代化管理的需要。在對標管理過程中，國有企業(yè)需要保持上下一心，從上至下貫徹落實對標管理理念，并正確應對對標管理過程中的挑戰(zhàn)，堅持國有企業(yè)服務社會的根本屬性和市場化競爭的基本特質，推動國有企業(yè)社會效益和經(jīng)濟效益協(xié)調增長。

一、對標管理的內涵探究

1.對標管理的含義

對標管理的核心是“對標”，企業(yè)需要找準標桿，對比與標桿之間在各個方面的差距，并通過一系列縮小差距的方式向標桿靠近，從而提高更高質量的經(jīng)營管理水平?！皹藯U”指的是業(yè)界內最好的水平或者企業(yè)自身最高的水平，因此對標管理包含了對內和對外兩個部分：和業(yè)界內最佳水平對比，能夠有效促進企業(yè)的發(fā)展，朝業(yè)界最好的管理水平靠近，而和企業(yè)自身最好狀態(tài)和最高管理水平靠近，能夠不斷超越自我，提升企業(yè)經(jīng)營管理的自信和實力。

2.“三對”理念

現(xiàn)代對比管理理念中一共包含了“三對”理念，分別是對標管理、對表管理和對照管理理念，對標管理是現(xiàn)代化對比管理體系中的一個組成。“三對”管理理念能夠全方位、細致地幫助企業(yè)找準經(jīng)營管理和發(fā)展的差距，提出相應的解決思路，促進企業(yè)發(fā)展。其中，對比標桿是為了明確差距，對比表格是為了落實標準，對照標準是為了能夠尋找出問題，如表1所示。

對表管理指的是企業(yè)將制度和規(guī)章等，與員工工作聯(lián)系在一起，通過制度標準表格化執(zhí)行和落實的方式，要求員工嚴格按照表格執(zhí)行和落實規(guī)章制度。對照管理指的是將實際工作和目標工作對照，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實工作和目標踐行出現(xiàn)的偏差和問題，并確定問題原因和影響因素。

所謂對照，就是對照標準提問題。現(xiàn)實工作中，工作與期望的目標總會存在偏差，對標管理則是指企業(yè)為了明確自身經(jīng)營管理與最佳管理水平的差距，尋找最佳管理案例和標準作為標桿和目標，并且不斷學習借鑒，朝標桿靠近的過程。

3.對標管理的分類

對標管理主要包括外部對標和內部對標，外部對標包括類屬對標或程序對標、行業(yè)或功能對標以及競爭性對標，如表2所示。

其中，類屬對標或程序對標指的是企業(yè)與完全不相關的工作就某個工作程序展開對標管理，是一種外部非相關對標，不相關的公司既不屬于同一行業(yè)，也不屬于競爭對手，但是對標公司的某工作程序和管理方案具有較強借鑒意義，因此企業(yè)會根據(jù)具體的對標內容針對性設計對標方案。而行業(yè)對標和競爭性對標的對標對象分別是同行業(yè)的非競爭對象和直接競爭對象，通過信息分享和經(jīng)驗交流，學習相關企業(yè)的經(jīng)營管理策略以及現(xiàn)代化管理經(jīng)驗，通過友好合作交流和商洽，實現(xiàn)雙方共同發(fā)展。而內部對標指的是規(guī)模相對大型的企業(yè)，設立多個管理層級和多個業(yè)務、管理部門，部門之間具有相似責任和職權，企業(yè)通過內部部門的對標，使運行績效一般的部門得以向運行績效較高的部門學習，從而找出企業(yè)內部的業(yè)務運行標準，實現(xiàn)企業(yè)內部管理技能和知識的即時運用。

二、國有企業(yè)管理現(xiàn)存問題和不足

1.組織管理效率低下

國有企業(yè)規(guī)模較龐大，組織架構較冗雜，職責和管理權力層次較多樣，存在管理體制機制僵化、決策不靈活等問題。在國有企業(yè)長期僵化的管理和決策體系下，造成國有企業(yè)創(chuàng)新難度較高，管理體制不夠靈活。多數(shù)經(jīng)營管理決策審批流程多，審批時間長且效率不高。國有企業(yè)各部門還需要和相應政府機構和事業(yè)單位對接交流，就相應政策指令進行探討和確認，龐大復雜的組織管理架構使國有企業(yè)管理效率受到極大制約。

2.人才競爭和流動性不足

國有企業(yè)的穩(wěn)定薪資待遇和完善成熟的福利制度一直吸引著眾多優(yōu)秀人才，但國有企業(yè)人才招聘和任命管理也存在一定問題，穩(wěn)定的就業(yè)崗位使國有企業(yè)形成了“鐵飯碗”“金飯碗”的思想，造成人才流動性不足，在崗位和人才競爭中對優(yōu)質人才的選拔不具備優(yōu)勢，導致部分國有企業(yè)的崗位成為所謂的“養(yǎng)老崗位”，人才創(chuàng)新意識和奮斗積極性不強，不利于人才為國有企業(yè)創(chuàng)造價值，人才競爭和流動性不足也進一步加劇了國有企業(yè)管理體制僵化的問題。

3.跨部門協(xié)作不充分

國有企業(yè)跨部門協(xié)作不充分，各部門和各管理層級具有較明顯的職權劃分和責任任務分配，雖然各部門各司其職，各自履行相應的責任和義務，分工細致，部門設置完善，但在信息化時代和信息數(shù)據(jù)整合使用的時代背景下，完全割裂和獨立的各自為戰(zhàn)管理模式已經(jīng)不再適應當前的管理環(huán)境和需求，跨部門協(xié)作能力不強，使國有企業(yè)在經(jīng)營管理時的管理戰(zhàn)略貫徹落實和相應管理計劃的執(zhí)行存在較大效率和質量問題。

4.完全市場化營銷管理能力有限

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的高質量發(fā)展，國有企業(yè)混合所有制改革進入關鍵階段，國有企業(yè)的市場職能得到進一步強化。在經(jīng)濟高質量發(fā)展的階段，國有企業(yè)必須要打破傳統(tǒng)管理體制的局限性，走市場化經(jīng)營管理道路。但是由于國有企業(yè)主營業(yè)務的特殊屬性，導致國有企業(yè)的市場營銷管理經(jīng)驗不足，許多國有企業(yè)缺乏專業(yè)化的市場營銷意識，仍然認為自身占據(jù)相關壟斷行業(yè)的絕對掌控權和絕對市場份額，這可能導致國有企業(yè)市場競爭力被削弱，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和成長。

5.缺乏競爭意識和創(chuàng)新意識

國有企業(yè)大部分都從事自然壟斷行業(yè)或與社會民生相關的行業(yè)，導致國有企業(yè)基本上在相應行業(yè)具有壟斷話語權，規(guī)模體量較大，具有較高的市場占有率。因此，國有企業(yè)傾向低風險的平穩(wěn)運營，缺乏競爭意識和創(chuàng)新意識，在經(jīng)營管理時也很少與外部其他企業(yè)合作交流，學習借鑒先進管理經(jīng)驗。

三、對標管理應用于國有企業(yè)管理的重要價值

1.促進國有企業(yè)管理效能的增加

應用對標管理能夠有效改善國有企業(yè)的現(xiàn)代化管理目標和經(jīng)營管理戰(zhàn)略，促進國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展決策的優(yōu)化與調整。通過對標管理，國有企業(yè)鉚釘一個對標對象，認識自身經(jīng)營管理水平和標桿企業(yè)經(jīng)營管理水平的差距，通過對標分析明確自身的未來發(fā)展方向，將靠近對標企業(yè)的經(jīng)營管理水平作為企業(yè)發(fā)展目標，設定更加具體和明確的發(fā)展目標，例如在一年內實現(xiàn)多少增收，在一年內將組織業(yè)務流程精簡到什么程度等，從而有效促進自身短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略規(guī)劃的調整。此外，通過對標管理，國有企業(yè)還可以參考同行業(yè)非競爭企業(yè)或競爭企業(yè)的最佳經(jīng)營管理案例資料和信息，通過大數(shù)據(jù)分析比對，預測行業(yè)發(fā)展趨勢，評價自身經(jīng)營發(fā)展存在的風險與優(yōu)勢，為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供可靠參考。

2.加強國企對外交流和合作互惠

國有企業(yè)應用外部對標管理方法，能夠有效加強與外部其他經(jīng)營主體的聯(lián)系，在進行行業(yè)對標和競爭性對標時，國有企業(yè)需要與對標企業(yè)互相分享信息數(shù)據(jù)和最佳經(jīng)營管理案例，介紹商業(yè)模式、運營模式、管理原則等，秉持公平互惠、開誠布公的理念展開交流。借此，國有企業(yè)能夠和對標企業(yè)展開友好合作交流，打破外部強競爭的格局，用合作替代對抗，建立友好競爭關系，促進信任機制的構建，更高效使用和配置市場公共資源和信息，促進國有企業(yè)的高效發(fā)展。

3.對標管理促進國企管理制度創(chuàng)新

對標管理模式的應用還能夠有效促進國有企業(yè)的管理制度和體制機制創(chuàng)新，改善國有企業(yè)的規(guī)章制度和員工行為準則。國有企業(yè)一直都被認為擁有較完善成熟的內部管理制度，制度嚴格且森嚴，但是實際上也存在一定的問題，靈活性不足、業(yè)務和管理部門之間信息隔閡嚴重，通過對標管理，能夠讓國有企業(yè)認識到對標企業(yè)體制機制的優(yōu)勢，從而反思和改進，促進內部管理流程和制度體系的進一步優(yōu)化。

4.對標管理促進國有企業(yè)人才優(yōu)化配置

國有企業(yè)對各類人才都具有較強的吸引力，因為擁有較科學合理的薪酬分配制度和福利待遇。但部分國有企業(yè)崗位也通常被認為是“養(yǎng)老崗”，福利待遇較好，但是缺乏成長性，激勵效果不佳。通過對標管理，能夠將原本在各級國資部門控制下的固化薪酬制度和激勵模式打破，通過對外交流借鑒和對內改革調整，學習更先進和更科學靈活的薪酬分配模式，從而激勵人才價值創(chuàng)造積極性與主動性，充分發(fā)揮各類人才作用。

四、國有企業(yè)實施對標管理的基本流程和步驟

1.制定對標計劃

國有企業(yè)實施對標管理，要制定科學合理的對標計劃，根據(jù)自身的經(jīng)營管理現(xiàn)狀和長期發(fā)展戰(zhàn)略，有針對性地制定對標計劃，保證對標計劃服從經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定對標計劃實施的開始時間和結束時間，并且明確對標管理的意義和價值，為對標管理工作的開展做出統(tǒng)籌規(guī)劃，有序指導后續(xù)具體的對標管理工作，對標計劃基本執(zhí)行流程如表3所示。

2.建立對標團隊

國有企業(yè)在編制完成對標計劃后，公示對標計劃，確保企業(yè)內部各部門明確對標計劃，組織全企業(yè)成員和各部門共同參與到支持對標管理工作的任務中。而后，建立對標管理的專業(yè)團隊，負責統(tǒng)攬和領導國有企業(yè)的對標管理工作，根據(jù)對標流程、對標方式、對標預算、對標程序和對標管理目標等，確定國有企業(yè)實施對標計劃的內外部環(huán)境因素，選擇合適的領導干部和成員，組成對標管理團隊，接受系統(tǒng)化培訓，掌握對外交流商洽能力和對標數(shù)據(jù)分析技術，堅持“專人”負責“專項”的原則。而對標管理團隊人數(shù)不應過多，通常3～5人適宜。

3.收集必要的數(shù)據(jù)

在對標管理團隊的統(tǒng)籌推進下，實施對標計劃，首先需要發(fā)現(xiàn)問題，確定目標，進行深刻和全面的自我分析。通過收集整理本企業(yè)的員工行為手冊、公司章程、生產(chǎn)流程表、客戶反饋信息等，來進行自我分析，探究內部管理和經(jīng)營發(fā)展的改善空間和優(yōu)化可能性。其次，選擇對標企業(yè)，確立標桿。國有企業(yè)可以通過各種評價的商業(yè)名單、年度行業(yè)報告表現(xiàn)良好的名單中，選擇具有模仿參考價值的企業(yè)，建立候選者名單，再通過內部討論、專業(yè)咨詢選擇3—5個最具有模仿價值的企業(yè)作為對標對象。

4.分析業(yè)績差距

國有企業(yè)應當根據(jù)對標企業(yè)，選擇和制定對標業(yè)績指標，衡量和對比自己與對標企業(yè)在盈利績效、銷售能力、投資回報率、運營周轉能力、財務風險和決策能力方面的差距。在進行橫向或縱向比較時，需要注意控制變量，在同等經(jīng)濟規(guī)模和市場環(huán)境進行差距對比分析。在發(fā)現(xiàn)差距后，再探究原因，尋找解決方案和辦法，分析各類方案的實施可行性，預測實施效果。

5.進行長效的對標管理

國有企業(yè)需要根據(jù)自身目標提升領域和對標企業(yè)最佳案例和良好表現(xiàn)之間的差距，實施解決差距和彌補差距的方案與對策。此時，還需要設置指標，用于監(jiān)測和評估國有企業(yè)縮小與對標企業(yè)差距的績效。當國有企業(yè)某個領域的績效和水平有所提升時，需要繼續(xù)擴大優(yōu)勢，不斷鞏固對標管理的效果，繼續(xù)向上提升，進行長效對標管理。

五、國有企業(yè)應用對標管理的有效對策建議

1.層層分解落實對標指標，明確全員崗位責任

國有企業(yè)開展對標管理時，必須先明確對標管理的各個責任崗位和責任主體，將對標管理的工作責任落實到崗位、落實到人頭，構建全企業(yè)各管理層級和管理部門全體參與的對標管理機制，企業(yè)全體部門和成員配合對標管理工作，積極主動踐行和實施對標計劃。首先，國有企業(yè)需要通過動員大會、官網(wǎng)發(fā)布對標計劃和對標管理目標等相關信息，以及各部門落實職責的方式，讓全體員工認識到對標管理的重要性，形成上下一心，全員參與的格局。其次，由對標管理團隊為領導部署具體對標工作，和相應責任部門對接，交流與確定對標管理職責。最后，層層分解落實對標管理任務和責任，設定目標和責任指標，確保國有企業(yè)各管理層級、各部門有事可做。

2.加強對標管理監(jiān)督考核，優(yōu)化績效激勵機制

國有企業(yè)具有較健全成熟的管理體系和權責分配制度，對標管理方式的實施不應當對其原有管理結構的穩(wěn)定性造成沖擊，而是通過良性優(yōu)化改善原有的經(jīng)營管理模式和權責分配結構。因此，需要加強對標管理工作的監(jiān)督考核，設置科學合規(guī)的監(jiān)督考核指標，結合國有企業(yè)的對標管理過程，以及年度經(jīng)營管理戰(zhàn)略和目標，展開標準化對標管理績效考核工作。國有企業(yè)需要細化對標管理考核標準，將考核指標準確無誤地落實到各責任部門，將其納入部門的季度或年度內部考核，考核結果與薪資獎勵掛鉤，有效激勵各部門主管和員工參與到對標管理工作中，不斷朝著企業(yè)標桿靠近，加速國有企業(yè)的成長和進步。

3.對標管理融入日常，促進管理業(yè)務協(xié)同運行

國有企業(yè)應當將對標管理工作融入日常運營業(yè)務，將對標管理作為一項長期可實行的業(yè)務。對標管理只有開始沒有結束，在國有企業(yè)反復對標管理過程中，可以不斷鞏固對標管理成果，使國有企業(yè)自身也能夠為其他企業(yè)提供一定的標桿作用。國有企業(yè)應當構建對標管理工作和其他日常經(jīng)營管理業(yè)務協(xié)同運行的體制機制，貫徹落實精細化管理活動和精益管理理念，以對標學習世界一流企業(yè)為重點。更重要的是，國有企業(yè)應當順應混合所有制改革趨勢，持續(xù)推進對標管理工作與國有企業(yè)混改及完全市場化工作的融合和銜接，改變國有企業(yè)價值鏈，全面提升國有企業(yè)的經(jīng)營管理實力，促進內外部資源要素的市場化配置。

4.豐富對標數(shù)據(jù)，建立對標管理數(shù)據(jù)分析平臺

在企業(yè)對標管理中，需要分析比對大量數(shù)據(jù)，通過自身與對標企業(yè)經(jīng)營績效、管理績效、運營狀況的分析比對，得到自身經(jīng)營發(fā)展與對標企業(yè)的差距，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供有價值的信息。基于此，國有企業(yè)開展對標管理，應當要利用自身技術和資源的優(yōu)勢，打造對標數(shù)據(jù)信息管理和分析平臺，將對標企業(yè)的管理信息數(shù)據(jù)、對標案例、內部各部門的管理信息、先進管理經(jīng)驗、獨特管理模式等，按照數(shù)字化儲存格式儲存在國有企業(yè)的數(shù)據(jù)庫。通過運行國有企業(yè)的對標管理數(shù)據(jù)分析平臺，調用對標案例數(shù)據(jù)，幫助國有企業(yè)在經(jīng)營管理時做出更科學和更智慧的決策。除了自行創(chuàng)建對標管理數(shù)據(jù)分析平臺和智能化運營平臺外，國有企業(yè)還可以和第三方一流商業(yè)智庫、管理咨詢平臺合作，接入外部對標數(shù)據(jù)庫，簡化對標管理的信息數(shù)據(jù)獲取流程。

5.加強企業(yè)間交流，促進人才學習和成長

國有企業(yè)開展對標管理時，還應當認識到企業(yè)自身與對標企業(yè)之間相對關系的轉變，應當積極推動“對抗”關系向“合作”關系的轉變，培養(yǎng)穩(wěn)定友好的企業(yè)合作關系，構建流暢穩(wěn)定的企業(yè)溝通交流渠道。國有企業(yè)和對標企業(yè)可以組織開展人才共同培育工作，通過試崗、換崗培訓的方式，以員工為載體，學習對標企業(yè)先進的企業(yè)文化、管理模式和工作方式，有效促進國有企業(yè)人才學習和成長。并且，國有企業(yè)還需要培養(yǎng)高質量對標管理人才，兼顧交流協(xié)商能力、綜合決策能力、判斷能力的培養(yǎng)，從而為國有企業(yè)管理體系創(chuàng)新與優(yōu)化奠定人才基礎。

六、結語

綜上所述，對標管理理念和方法是企業(yè)現(xiàn)代管理方法中最重要和最高效的方法之一，被現(xiàn)代化企業(yè)廣泛應用于內外部管理工作。而國有企業(yè)處于混合所有制改革的關鍵階段，激發(fā)國有企業(yè)活力，充分發(fā)揮國有企業(yè)資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，提升市場核心競爭力，成為混合所有制改革以及國有企業(yè)發(fā)展的重要目標。對標管理能夠幫助國有企業(yè)更準確科學地評估自身所處的行業(yè)地位和市場地位，科學地進行同行業(yè)和跨行業(yè)的橫縱向比較，通過對標管理，進一步優(yōu)化自身戰(zhàn)略目標體系和管理制度體系，切實有效提升國有企業(yè)發(fā)展質量和效率。因此，國有企業(yè)應當科學合理地運用對標管理工作模式，改革自身管理體系，不斷推動自身內外部管理效能的提升，通過吸收借鑒外部對標企業(yè)的先進管理經(jīng)驗和方法，優(yōu)化自身經(jīng)營決策和運營結構，吸收轉化優(yōu)秀管理成果，促進國有企業(yè)管理體系的市場化和現(xiàn)代化轉型升級，持續(xù)釋放國有企業(yè)的活力，推動混合所有制經(jīng)濟高質量發(fā)展。

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