自“雙碳”目標(biāo)提出以來，能源轉(zhuǎn)型發(fā)展成為大勢所趨，電力行業(yè)更是排頭兵。近幾年電力市場改革持續(xù)推進(jìn)，水電、太陽能、風(fēng)電等可再生能源迅猛發(fā)展，消納棄水、棄光、棄風(fēng)，且儲量大、技術(shù)成熟的抽水蓄能電站成為清潔能源的首選，其發(fā)展增速遠(yuǎn)超過其他儲能形式。國有大型電力企業(yè)集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)）是抽水蓄能電站建設(shè)的主力軍，在許多省份分布的抽水蓄能前期、籌建、在建等項(xiàng)目站點(diǎn)已經(jīng)多達(dá)三個以上，部分省份更是有六個。過去集團(tuán)在各省零星分布一兩個項(xiàng)目時，按照每個電站建設(shè)一套獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)和財務(wù)系統(tǒng)，以便集中管理資源建設(shè)運(yùn)營；當(dāng)下在同一個省域內(nèi)，存在大量前期、籌建、基建多個不同階段的項(xiàng)目齊頭并進(jìn)，繼續(xù)沿用原先的管理模式將造成資源的失調(diào)和人才的浪費(fèi)，顯然已經(jīng)不適應(yīng)集團(tuán)當(dāng)前快速發(fā)展的節(jié)奏。因此設(shè)立省域分公司，對省域內(nèi)實(shí)施統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、項(xiàng)目互濟(jì)的一體化管理勢在必行。

省域分公司財務(wù)集中管理的必要性

提升集團(tuán)公司核心競爭力的需要 設(shè)立省域分公司對同一省份內(nèi)的工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行財務(wù)集中統(tǒng)一管理，可以解決單個項(xiàng)目公司財務(wù)小而全、閑置資金分散、融資議價權(quán)較弱等問題，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)資源的高效利用與人員配置。在結(jié)合外部環(huán)境研判的基礎(chǔ)上，集團(tuán)可以整合內(nèi)部優(yōu)勢資源并加以利用，調(diào)整區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，提高在抽水蓄能站址資源開發(fā)建設(shè)市場中的競爭力。

實(shí)現(xiàn)抽水蓄能電站工程建設(shè)目標(biāo)的需要 抽水蓄能電站工程投資規(guī)模較大，建設(shè)周期較長，實(shí)行省域內(nèi)財務(wù)集中管理后，可以綜合更多項(xiàng)目的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和模型數(shù)據(jù)，開展投資效益比對分析和未來經(jīng)營效果測算，在相似相近的項(xiàng)目之間形成良性互動循環(huán)，降低重復(fù)性浪費(fèi)，加大前瞻性投入，提高生產(chǎn)效率和效益，有利于在保證工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度基礎(chǔ)上，有效控制工程造價，謀求較高的投資回報。

財務(wù)職能擴(kuò)充提升的需要 推行財務(wù)集中管理，可以打破原互不統(tǒng)屬的項(xiàng)目之間的管理壁壘，通過將財務(wù)職能和人員統(tǒng)一管理，減少重復(fù)性資源配置和勞動消耗，進(jìn)一步降低運(yùn)營成本；同時可以促進(jìn)崗位間的輪崗交流，充分實(shí)施不相容崗位分離，強(qiáng)化內(nèi)部控制體系；使得財務(wù)管理?xiàng)l線上下游各節(jié)點(diǎn)的結(jié)合更加緊密，有利于數(shù)據(jù)的歸集、分析，進(jìn)一步推動業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化與財務(wù)管理精細(xì)化。

省域分公司財務(wù)集中管理的關(guān)注點(diǎn)

信息獲取的及時性 在原各個項(xiàng)目本地，財務(wù)人員通常有較為成熟和靈活的信息收集與使用的渠道，在財務(wù)集中管理模式下，財務(wù)人員無法對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)信息及時、有效地同步，而且通過會計(jì)信息系統(tǒng)、財務(wù)報表等反映的數(shù)據(jù)更多是以生產(chǎn)經(jīng)營的成果為主，側(cè)重事后監(jiān)管，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的靈活多變、苗頭性、低概率的信息獲取易產(chǎn)生盲區(qū)或者滯后，難以滿足為事前或事中監(jiān)督提供數(shù)據(jù)支撐和決策層或外部監(jiān)管要求。

數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性 企業(yè)按月出具的財務(wù)報表數(shù)據(jù)顆粒度較為粗放，且由于項(xiàng)目處在不同的發(fā)展階段，面臨的財務(wù)、稅務(wù)、金融等外部的政策和要求也在不斷發(fā)生變化，有些甚至比較難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，使得財務(wù)集中管理模式下，財務(wù)人員對不同電站生產(chǎn)經(jīng)營所處的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、合作供應(yīng)商合作履歷、資產(chǎn)權(quán)屬的劃分、重大輿情等信息獲取不夠充分，難以對每一家電站的數(shù)據(jù)深入挖掘與了解，也就難以發(fā)揮數(shù)據(jù)的聚合效應(yīng)，不利于建立完備的內(nèi)控體系。

權(quán)責(zé)匹配的統(tǒng)一性 財務(wù)集中管理必然伴隨標(biāo)準(zhǔn)化、定量化和流程化的管理理念，對于適應(yīng)業(yè)務(wù)的多樣性和不斷變化的需求難以達(dá)到部門間管理意志的統(tǒng)一。如果財務(wù)部門與各項(xiàng)目是合同關(guān)系或者平級部門，在出現(xiàn)矛盾時往往不能站在整體利益考慮問題。因此財務(wù)集中管理模式下，財務(wù)部門的定位不能弱化，還應(yīng)在標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的基礎(chǔ)上，賦予財務(wù)部門部分管理職能或者建立能夠?qū)崿F(xiàn)管理會計(jì)職能的快速響應(yīng)機(jī)制。

省域分公司財務(wù)集中管理水平提升的路徑

深化數(shù)據(jù)資源的挖掘與應(yīng)用 大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G和人工智能等數(shù)字技術(shù)飛速發(fā)展，對企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理的職能、對象、內(nèi)容和組織架構(gòu)等方面帶來了較大影響，既促進(jìn)了財務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)相互融合，也促進(jìn)了財務(wù)工作與企業(yè)整體經(jīng)營管理的協(xié)同發(fā)展。省域分公司是處于集團(tuán)公司和建設(shè)項(xiàng)目之間的新設(shè)機(jī)構(gòu)，同時也是省域范圍內(nèi)的信息集成中心，這為數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用提供了新的場景和契機(jī)。

首先，應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)資源的整合利用，營造“用數(shù)字呈現(xiàn)過程，用過程推動管理”的管理理念。通過統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程，對不同項(xiàng)目的工程進(jìn)度、投資控制、產(chǎn)權(quán)信息等重點(diǎn)領(lǐng)域或存在重大風(fēng)險的財務(wù)信息進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控、分析，勾勒省域范圍各個電站的全景畫像，采用更直觀、更實(shí)時的方式展現(xiàn)財務(wù)狀況全貌，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的量化、可視化管理。

其次，在省域分公司逐步搭建綜合性的數(shù)據(jù)中心，豐富數(shù)據(jù)資源獲取渠道。現(xiàn)有各專業(yè)信息系統(tǒng)如財務(wù)管控、SAP、基建管理信息系統(tǒng)等數(shù)據(jù)來源主要是各項(xiàng)目專業(yè)人員手工錄入，項(xiàng)目之間缺少集成與融合，通過建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口和篩選標(biāo)準(zhǔn)，打通不同系統(tǒng)、不同項(xiàng)目之間的信息壁壘，幫助信息使用者在更開源的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、共享與傳遞，提高數(shù)據(jù)的使用效率和準(zhǔn)確性。

最后，考慮將部分關(guān)鍵數(shù)據(jù)加工以后，以更宏觀、中觀的多維視角呈現(xiàn)，方便數(shù)據(jù)使用者從企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)目標(biāo)、績效考評等多維度獲取信息，有利于讓大財務(wù)的理念穿透到業(yè)務(wù)流程中，提升整體會計(jì)信息的質(zhì)量，便于財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息傳遞，從而提高財務(wù)集中管理的精細(xì)化和數(shù)字化水平。

強(qiáng)化合規(guī)管理與風(fēng)險控制 省域分公司財務(wù)集中管理的范圍擴(kuò)大，內(nèi)容增多，加強(qiáng)對區(qū)域內(nèi)財務(wù)資源的整合，構(gòu)建適合項(xiàng)目管理的財務(wù)控制體系，對于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)具有緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。

首先，應(yīng)當(dāng)完善授權(quán)審批制度。對于不同層級和重要性的財務(wù)決策和操作，應(yīng)當(dāng)明確各級管理人員的權(quán)限和責(zé)任，實(shí)施嚴(yán)格的審批流程，既要防止“買十盒簽字筆需要董事長簽字”的情況，也要杜絕推諉甩鍋、一人包辦或誤操作的發(fā)生。

其次，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化經(jīng)營風(fēng)險防范措施。電站在不同時期面臨的風(fēng)險種類繁多且不盡相同，因此需要對不同階段、不同地區(qū)可能出現(xiàn)的風(fēng)險組織專家匯總梳理，充分評估，制定應(yīng)對策略，形成內(nèi)容相對穩(wěn)定、動態(tài)更新的風(fēng)險庫備查，降低集中管理后信息傳遞滯后的影響。

最后，應(yīng)當(dāng)優(yōu)化工程建設(shè)投資過程管控。在合同和采購過程中，需要合理運(yùn)用多個項(xiàng)目不同階段的需求，協(xié)同配合、優(yōu)勢互補(bǔ)，在合同簽訂的前置環(huán)節(jié)把握招投標(biāo)和框架采購方面的規(guī)模效應(yīng)，既滿足實(shí)際需求，又通過成果互鑒實(shí)現(xiàn)控制投資的目標(biāo)。

加大企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度 抽水蓄能電站項(xiàng)目建設(shè)受宏觀環(huán)境、自然條件、施工過程等因素的影響比較突出，集中管理模式下財務(wù)人員距離生產(chǎn)一線較遠(yuǎn)，與現(xiàn)場作業(yè)之間的信息交互變得更加依賴信息化手段。首先，應(yīng)當(dāng)明確分公司專業(yè)部門與項(xiàng)目部之間的監(jiān)督管理職責(zé)，以強(qiáng)化現(xiàn)場管控效力和效率為前提，確保管理?xiàng)l線上每個環(huán)節(jié)了解并遵循財務(wù)集中管理的相關(guān)規(guī)定，同時賦予現(xiàn)場項(xiàng)目部一定限額內(nèi)的自主裁量權(quán)，以便其根據(jù)現(xiàn)場情況靈活應(yīng)對。其次，建立常態(tài)化監(jiān)督檢查機(jī)制，明確定期報告制度，報告內(nèi)容包括不限于預(yù)算執(zhí)行、成本分析、資金使用、資產(chǎn)狀態(tài)、人員變動等信息。通過自下而上的數(shù)據(jù)分析、比對，對潛在風(fēng)險進(jìn)行定性分析、定量分析，必要時還應(yīng)加入對口專業(yè)分析，綜合開展在建工程的過程監(jiān)督。最后，應(yīng)定期組織對各項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)或資產(chǎn)清查，著重對作業(yè)現(xiàn)場的合同結(jié)算依據(jù)和財務(wù)制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，對固定資產(chǎn)、在建工程、機(jī)電物資等實(shí)物清查盤點(diǎn)，確保賬實(shí)相符，防止資產(chǎn)流失或價值評估失真，對于資產(chǎn)盤盈、盤虧或閑置情況，要深入分析成因，在綜合制度標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目實(shí)際后進(jìn)行評估，提出考評意見和改進(jìn)措施。

發(fā)揮集中管理的規(guī)模效應(yīng) 省域分公司的設(shè)立使企業(yè)管理規(guī)模和購買力均大幅上升，對于大宗商品采購和大額資金籌集開始具備一定的議價能力，對于各項(xiàng)目的采購需求和資金需求，財務(wù)部門要綜合考慮項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、政府支持力度、金融機(jī)構(gòu)特性以及工程進(jìn)度等因素，統(tǒng)一組織實(shí)施，更好發(fā)揮集中管理模式下的規(guī)模效應(yīng)。一是通過建立資金集中調(diào)度體系，在匯總各項(xiàng)目的資金需求基礎(chǔ)上，由省域分公司統(tǒng)籌安排融資。二是定期在區(qū)域統(tǒng)一詢價，提高與金融機(jī)構(gòu)的議價能力；三是通過新設(shè)項(xiàng)目提高準(zhǔn)入門檻，引入不同區(qū)域金融機(jī)構(gòu)間的充分競爭，獲取更優(yōu)惠的資金；四是通過統(tǒng)一調(diào)度，確保資金流向最需要的項(xiàng)目，降低閑置資金，最大化資金效益，有效保障項(xiàng)目建設(shè)的資金需求。

增強(qiáng)全員財務(wù)管理意識 省域一體化管理的推行對集團(tuán)各級管理層、工程建設(shè)人員以及財務(wù)人員都提出了新的要求，特別要更加注重培育全員的財務(wù)管理意識。同時，為滿足不同項(xiàng)目發(fā)展階段的需求，保留部分項(xiàng)目現(xiàn)場與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的管理會計(jì)職能和人員，分步驟地建立財務(wù)集中管理與派駐現(xiàn)場相結(jié)合的模式和架構(gòu)是有必要的。首先，要明確財務(wù)管理與專業(yè)管理的責(zé)任劃分，適時在現(xiàn)場臨時派駐財務(wù)人員，逐步建立內(nèi)外監(jiān)督銜接機(jī)制，防范財務(wù)管控的過程性風(fēng)險。其次，要提高財務(wù)人員對于資產(chǎn)管理的認(rèn)識，將管實(shí)物與管價值有機(jī)結(jié)合，鼓勵派駐現(xiàn)場的財務(wù)人員積極參與項(xiàng)目現(xiàn)場的審計(jì)監(jiān)督、物資采購、后勤管理等業(yè)務(wù)，提高在企業(yè)管理中輔助決策的綜合素養(yǎng)。最后，要鼓勵財務(wù)人員利用業(yè)余時間獲取各類職稱、執(zhí)業(yè)資格證書，既是豐富財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展通道的內(nèi)在需要，也是應(yīng)對改革大環(huán)境的客觀要求。

抽水蓄能電站建設(shè)投資規(guī)模大、建設(shè)工期長，通過優(yōu)化省域分公司的財務(wù)管理模式，將原先分散獨(dú)立的各項(xiàng)目單位的財務(wù)工作集中在省域分公司統(tǒng)一管理，對優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化項(xiàng)目安全質(zhì)量管控、保障投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等方面具有重要意義，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展和良性擴(kuò)張?zhí)峁┝酥匾呢攧?wù)支撐。在實(shí)踐中，相關(guān)人員應(yīng)充分認(rèn)識到財務(wù)集中管理帶來的問題和風(fēng)險，先立后破、積極應(yīng)對，確保平穩(wěn)過渡、妥善解決，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營的融合發(fā)展。

（作者單位：國網(wǎng)新源控股有限公司華東開發(fā)建設(shè)分公司）