財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，深化財務管理改革對于推動企業(yè)質(zhì)量變革、效率變革、動力變革具有重要意義。近年來，中儲糧集團公司深入貫徹落實習近平總書記關于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設重要論述精神，認真落實國務院國資委關于國有企業(yè)改革深化提升行動和加快建設世界一流財務管理體系的工作部署，在前期財務管理改革已取得成效的基礎上，持續(xù)深化財務集中管理改革，以財務管控轉(zhuǎn)型升級賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

堅持“兩個導向”錨定世界一流細繪改革藍圖

（一）堅持目標導向，確保改革有方向、有路徑

明確改革方案，啟動試點工作，處理好“頂層設計和摸著石頭過河的關系”。中儲糧集團公司在總結(jié)經(jīng)驗、調(diào)查研究、征求意見建議的基礎上，研究制定《深化分公司財務集中管理改革的指導意見》，明確指導思想、改革原則、主要目標、具體任務、時間計劃、保障措施等主要內(nèi)容，為深化改革指明了方向。集團公司運用新時代改革試點方法論，選定河南分公司作為試點單位，指導組建試點改革項目組，細化改革舉措，研究制定《河南分公司深化財務集中管理改革試點工作方案》，穩(wěn)步開展試點工作。

明確重點任務，有序協(xié)同推進，處理好“整體推進與重點突破的關系”。集團公司探索構(gòu)建“12446財務集中管理體系”（圍繞1個核心、推動2項變革、打造4個總控、構(gòu)建4類模型、提升6種能力）試點總體目標，抓好重點任務落實（圍繞財務集約化運營的核心；推動財務組織體系變革和財務管控手段變革；進一步做實預算、核算、結(jié)算職能集中統(tǒng)一，打造分公司預算、核算、資金、稅務4個總控；構(gòu)建基礎業(yè)務價值管控、財務收支定額標準、前瞻性成本控制和業(yè)財聯(lián)動合規(guī)風控4類模型；重點提升預算管控、成本控制、資金運營、服務保障、數(shù)據(jù)支撐和人才隊伍建設6種能力），為深化推進集約高質(zhì)、數(shù)智可視、價值共享的財務集中管理做出有益探索。

明確改革計劃，制定任務清單，處理好“膽子要大和步子要穩(wěn)的關系”。按照“總體規(guī)劃、分步實施、循序漸進、持續(xù)優(yōu)化”的思路，將深化改革分為四個主要階段。第一階段為試點階段。以河南分公司為試點，大膽探索實踐，深入論證機構(gòu)、人員、職能、信息系統(tǒng)等配套措施的科學性和合理性，為深化改革積累經(jīng)驗基礎。第二階段為全面推廣階段。集團公司總結(jié)試點經(jīng)驗、分析存在問題，提出優(yōu)化措施、制定推廣方案，并在全系統(tǒng)推廣實施。第三階段為驗收評估階段。集團公司對各分公司財務中心建設和運營情況進行評估驗收，確保改革取得實效。第四階段為優(yōu)化升級階段。集團公司定期對深化改革實施情況進行評估和總結(jié)，持續(xù)改進和完善深化財務集中管理改革。

（二）堅持問題導向，確保改革有重點、有突破

堅持實事求是找問題，客觀總結(jié)改革經(jīng)驗教訓。集團公司2017 年起，在系統(tǒng)內(nèi)分步推進財務集中管理改革。經(jīng)過七年的探索實踐，改革范圍從10家銷區(qū)分公司拓展到全部分公司，改革重心從資金風險防控拓展到預算、核算、結(jié)算“三算合一”，再到財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型，形成了與中儲糧經(jīng)營實際高度契合的集約化管理實踐。但是受人力資源、推廣方式、系統(tǒng)建設速度等因素限制，各分公司不同程度存在人員集中不足、職能集中不到位、業(yè)務處理尺度不統(tǒng)一、集中管理模式差異較大、部分改革要求未落地等問題。為此，集團公司堅持以問題為導向，將難點問題作為重點攻克目標，確保分公司對轄區(qū)財務事項和資源的統(tǒng)一管控。

踐行群眾路線找答案，廣泛凝聚改革智慧力量。集團公司總會計師和財務部門負責人多次到各分（子）公司和直屬企業(yè)開展調(diào)研，了解財務集中改革后存在的困難、問題及意見建議。借助年度財務工作會、財務培訓等開展深化改革專題研討，匯聚管理智慧、凝聚改革共識。試點工作啟動后，項目組再次深入多家直屬企業(yè)開展現(xiàn)場研討，及時溝通信息、協(xié)調(diào)改革問題。其間，集團公司組織10家具有代表性的分公司分管領導、財務處負責人和內(nèi)部財務專家舉辦深化改革試點項目“紅藍對抗”研討會，采取共同分析、出謀劃策、爭取政策、達成共識的研討路徑，優(yōu)化完善措施和路徑等35項，為提升深化改革試點方案的可行性、普適性打下了良好的基礎。

強化“四種思維”走好發(fā)展改革“第一方陣”

（一）以戰(zhàn)略思維促轉(zhuǎn)型，著力推動“兩項改革”

推動財務組織體系變革，增強集團化管控穿透力。優(yōu)化“三定”方案，組織開展崗位稱重，科學評估工作量，財務集中管理中心（以下簡稱財務中心）與財務處合署辦公，配備必要人力資源，合理保障集中人員薪酬待遇，嚴格考核評價運營服務質(zhì)量。實施“三單”管理，全面界定財務中心和直屬企業(yè)財務部門職能，重點梳理優(yōu)化直屬企業(yè)伙伴財務崗位設置及崗位職責，明確權利、責任和底線清單，夯實財務業(yè)務集中處理基層基礎。深化“三算”合一，整合信貸業(yè)務、稅務籌劃、建倉資金管理、分公司模擬法人核算等財務職能，深化拓展財務集中管理改革效果。

推動財務管控手段變革，增強數(shù)智化轉(zhuǎn)型支撐力。強化技術驅(qū)動，新建管理會計、智能審核、財務流程機器人（RPA）、AI大模型財務分析、財務數(shù)據(jù)集市等系統(tǒng)功能，增進新興信息技術對經(jīng)營決策的驅(qū)動力、支撐性和貢獻度。強化數(shù)據(jù)驅(qū)動，建立集團數(shù)據(jù)平臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理標準、數(shù)據(jù)治理規(guī)則、數(shù)據(jù)中臺編碼，推動財務集中管理系統(tǒng)與銀行、稅務等外部系統(tǒng)的連接互通，實現(xiàn)業(yè)財信息聯(lián)動和數(shù)據(jù)自動匹配，為科學高效決策分析提供全面可靠的數(shù)據(jù)支撐。強化價值驅(qū)動，構(gòu)建財務標準管控體系，優(yōu)化重點業(yè)務流程，實現(xiàn)管信息、管風險、管資金與管價值的有機融合，強化財務中心重大財務事項管理權和重點經(jīng)營活動監(jiān)督權，發(fā)揮財會監(jiān)督在“大監(jiān)督”格局中的積極作用。

（二）以創(chuàng)新思維提效能，著力打造“四個總控”平臺

打造縱橫貫通、管控有力的預算總控平臺。抓實業(yè)務預算，做到業(yè)務經(jīng)營心中有數(shù)。緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，主動對接業(yè)務、加強市場分析，關注業(yè)務預算執(zhí)行情況、這期間費用占保管輪換補貼收入比重等重點考核指標。以量本利分析為基礎，結(jié)合輪換執(zhí)行進度，測算購銷價差最低值，通過保障業(yè)務開展實現(xiàn)預算目標。抓好投資預算，做到投資決策執(zhí)行有方。充分考慮投資項目的區(qū)位優(yōu)勢、運營能力、成本邊際，綜合論證項目的可行性、風險性和收益性，提出投資規(guī)模和布局的財務決策建議，提高投資活動的科學性和有效性。抓準財務預算，做到成本費用管控有度。綜合考慮企業(yè)的資源稟賦、歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務變化，合理確定費用管控標準，關注費用預算執(zhí)行、噸糧能耗等主要指標，重點分析成本結(jié)構(gòu)和成本動因，找出成本控制關鍵點，提高預算精益化管理水平。

打造規(guī)范標準、精益集約的核算總控平臺。夯實一本賬管理，確?！坝浀眉殹?，完善會計核算實施細則，由財務中心統(tǒng)一辦理稽核、制證、復核、記賬等業(yè)務，啟用任務池功能，設定系統(tǒng)任務派單和搶單模式，對業(yè)務量和單據(jù)處理質(zhì)量進行監(jiān)測分析，形成工作質(zhì)量效率可視化平臺。優(yōu)化財務月報一鍵合并功能，確?！皥蟮每臁保攧罩行呢撠煏媹蟊淼木巿?、審核、合并及報送，全面提高報表編報質(zhì)量和報送效率，目前試點單位的報表上報時長由原來的5天壓縮為2天。提高系統(tǒng)制證比率，確保“不出錯”，通過業(yè)務場景化、報賬線上化、賬務規(guī)則系統(tǒng)化等方式，提升憑證自動化生成率，目前試點單位憑證自動生成率已上升至96%。

打造安全高效、調(diào)度有序的資金總控平臺。強化全口徑資金動態(tài)監(jiān)測，實現(xiàn)資金“看得見”。發(fā)揮財務公司司庫平臺監(jiān)測看板功能，實現(xiàn)資金總控可視化，按照日、周、月、年等不同維度開展資金收支預測和穿透，對資金及往來管理情況進行評估和風險預警。優(yōu)化收支審核全流程管理，實現(xiàn)資金“管得住”。財務中心上收直屬企業(yè)資金支付權，對單據(jù)的完整性和支付依據(jù)的合理性進行審核并辦理付款，提高支付結(jié)算效率，防范資金風險。加強自有資金統(tǒng)籌調(diào)度，實現(xiàn)資金“用得好”。財務中心統(tǒng)一結(jié)算和周資金計劃調(diào)度，提高資金上存率，最大限度增加存量資金收益，提高資金創(chuàng)效能力。

打造合規(guī)高效、智能統(tǒng)一的稅務總控平臺。深化財稅數(shù)字化管理，全面上線樂企稅務系統(tǒng)，通過采集稅種、納稅金額和時間等信息，實現(xiàn)企業(yè)間橫向?qū)Ρ瓤梢暬?，及時發(fā)現(xiàn)潛在風險點。通過設定規(guī)則實現(xiàn)風險提示自動推送。同時，通過聘請稅務顧問統(tǒng)一協(xié)調(diào)共性問題，確?？趶揭恢?，現(xiàn)場解決個性問題，有效彌補稅務管理缺陷。樂企稅務系統(tǒng)全面上線后，逐步實現(xiàn)了稅務三統(tǒng)。統(tǒng)一政策執(zhí)行。財務中心借助稅務咨詢力量，做到政策執(zhí)行口徑統(tǒng)一，避免因執(zhí)行差異增加額外稅負。統(tǒng)一稅務申報。財務中心辦理直屬企業(yè)納稅數(shù)據(jù)統(tǒng)一采集，實現(xiàn)統(tǒng)一納稅申報和稅款匯劃。統(tǒng)一稅收籌劃。建立納稅分析模型，采集多維數(shù)據(jù)，財務中心對直屬企業(yè)納稅行為和稅負水平開展評估，實現(xiàn)風險行為和稅負異常預警和處置。

（三）以系統(tǒng)思維促融合，著力構(gòu)建“四類模型”

規(guī)范業(yè)務行為，構(gòu)建基礎業(yè)務價值模型。一是細分經(jīng)濟事項。通過最小顆粒度細化直接費用，枚舉155項費用明細，按照保管周期、業(yè)務類型、包倉責任等不同維度對費用進行分類，推動實現(xiàn)全過程費用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。二是完善表單管理。補充完善25張財務標準化表單，優(yōu)化服務和用工類前置審批單，在業(yè)務倉儲物資領用模塊增設入庫、領用等環(huán)節(jié)，將倉儲物資在領用時進行費用入倉。通過將直接費用支出以前置審批的形式提報，間接費用按照各倉保管量分攤，完成數(shù)據(jù)的收集、整理與歸納，清晰地計算單倉費用金額，預測單倉盈虧。三是明確制度規(guī)范。制定倉儲作業(yè)成本管理辦法，規(guī)范費用核算規(guī)則，明確業(yè)務部門職責、管理及審批流程，以制度規(guī)范固化實踐成果。

完善對標管理，構(gòu)建財務收支定額標準模型。一是建標。逐項分析查找收入支出成本動因及其關聯(lián)關系，編制全口徑成本費用明細表。二是對標。將歷史數(shù)據(jù)帶入模型反復測試，制定出“較高、平均、較低”三個標準區(qū)間，引入業(yè)務量生成“保守、穩(wěn)健、積極”三種類型的全面預算報表數(shù)據(jù)，有效提升預算編制的科學性和合理性。三是追標。直屬企業(yè)對標實際執(zhí)行情況、轄區(qū)平均、較高和較低水平，及時糾正偏差，挖掘管控潛力，促進效益提升。四是創(chuàng)標。逐月逐季逐年分析偏差原因，找準提升目標、路徑和標準，深度挖潛形成更高標準，實現(xiàn)預算管理閉環(huán)的良性循環(huán)機制。

強化決策支撐，構(gòu)建前瞻性成本控制模型。一是構(gòu)建購銷管理子模型。從多維度采集數(shù)據(jù)并進行分析，以可視化地圖形式，直觀呈現(xiàn)糧食品種的宏觀產(chǎn)銷情況、產(chǎn)業(yè)鏈情況、購銷進度、價格變化等情況，由系統(tǒng)算法提出購銷策略建議，為各級管理層合理把控購銷形勢、開展購銷決策提供信息支持。二是構(gòu)建投資建倉子模型。整合會計報表數(shù)據(jù)，結(jié)合投資情況、預計裝糧性質(zhì)、品種來源等數(shù)據(jù)，綜合測算建倉邊際收益，為管理層提供經(jīng)濟效益最大化的建倉建議。三是構(gòu)建核心運營能力五力評價子模型。采集儲備規(guī)模、購銷價格、噸糧費用等核心業(yè)務數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)年度財務決算成果，對企業(yè)采購、銷售、租倉運營、本庫保管運營、同業(yè)競爭能力五個維度進行綜合評價。通過對每項能力指標對比排名和絕對值偏離度賦分計算，評價直屬企業(yè)核心運營能力，幫助各級管理層針對短板弱項加以改進提升。

加強財會監(jiān)督，構(gòu)建業(yè)財聯(lián)動合規(guī)風控模型。梳理重點業(yè)務，做實基礎數(shù)據(jù)庫。以全流程財務活動為切入點，梳理虛假貿(mào)易識別、“兩金”管理、資金鏈監(jiān)控等重點業(yè)務環(huán)節(jié)，匹配業(yè)務流程風險點和控制點。細化風險控制維度，形成風險評估框架。從政策合規(guī)、操作風險、市場風險等多方位出發(fā)，建立風險評估框架，確定風險監(jiān)測指標，用合適的閾值確定風險程度并采取相應控制措施，實現(xiàn)經(jīng)營風險和財務風險的精準識別、及時預警、有效處理。建立風險預警規(guī)則，加強風險應對。設置自動預警機制，一旦風險被識別和評估，分類制定風險應對計劃，確定整改責任人和時間表，跟蹤問題整改進度，確保問題得到及時解決。同時，定期審查風險管理過程，分析風險應對情況，持續(xù)改進風險管理策略。

（四）以辯證思維抓關鍵，著力提升“六種能力”

錨準年度目標抓過程管控，提升預算管控能力。做實預算集中管理，堅持預算目標一貫到底，完善預算定額對標、全員成本目標管理和預算編制模型，事前合理設定預算假設條件并測試預算目標，事中加強執(zhí)行監(jiān)控和分析，事后合理認定預算目標完成情況，激勵責任主體的主動性、能動性。充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，全面參與主要業(yè)務開展和重點成本費用開支管控，嚴格“無預算不開支、無預算不投資”原則，嚴控預算外經(jīng)濟行為。

突出精益管理抓降本增效，提升成本控制能力。堅持一切成本費用皆可控的原則，健全成本費用管控機制，通過流程再造、業(yè)財融合、供應鏈管理等方式，動態(tài)監(jiān)測各業(yè)務板塊收支情況，協(xié)助業(yè)務部門把賬算實、算細、算好。同時，從關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)入手，止住“出血點”、增加“造血點”。探索推進目標成本管理，結(jié)合作業(yè)成本法、量本利分析、價值工程等工具，細化成本費用定額標準，強化對標管理，加強考核激勵，設立降本增效獎勵，層層壓實責任，激發(fā)內(nèi)生動力。

緊盯關鍵環(huán)節(jié)抓風險監(jiān)控，提升資金運營能力。全面嚴格落實資金風險管控要求，通過信息化手段，實現(xiàn)資金信息自動采集和資金風險智能監(jiān)控。開發(fā)質(zhì)保金、保證金、押金等應付款項到期支付提醒和預警等系統(tǒng)功能，規(guī)范往來款項履約和合規(guī)管理。探索開展客商資信評價，利用第三方機構(gòu)公開的信用評價結(jié)果，參考與中儲糧系統(tǒng)的歷史交易數(shù)據(jù)，構(gòu)建客戶資信評估體系，建設代儲庫點等重點客戶涉訴、資產(chǎn)抵押等風險自動推送提醒的系統(tǒng)功能，嚴防客戶資信問題引發(fā)的業(yè)務連帶風險。

圍繞重點業(yè)務抓資源統(tǒng)籌，提升服務保障能力。統(tǒng)籌財務資源調(diào)度，平衡企業(yè)之間資金矛盾，建立統(tǒng)一的財務業(yè)務處理流程，制定流程標準化手冊，合理確定實物流、資金流、信息流和審批流的邊界和流轉(zhuǎn)方式，規(guī)范系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成標準和管理責任，提高運營效率和規(guī)范性，提高對散戶收購付款、建倉項目財政資金支付等重點業(yè)務的財務服務和保障能力。

緊跟技術創(chuàng)新抓信息集成，提升數(shù)據(jù)支撐能力。探索建立數(shù)據(jù)運營平臺，采集企業(yè)購銷、倉儲、監(jiān)管、質(zhì)檢等全環(huán)節(jié)運營數(shù)據(jù)，從財務集中管理向企業(yè)數(shù)據(jù)中心過渡，對企業(yè)運營全流程進行模擬映射、虛擬操作、輔助研判，開展企業(yè)運營能力畫像，實現(xiàn)過去可追溯、當下可鏡像、未來可推演，有效增強經(jīng)營活動分析的精度、戰(zhàn)略決策支持的深度和財務風險管控的力度。

立足發(fā)展需求抓人才培養(yǎng)，提升隊伍建設能力。優(yōu)化財會人才培養(yǎng)體系，引導和鼓勵財務人員積極參加專業(yè)技能和職稱考試，持續(xù)提升自身專業(yè)素養(yǎng)和崗位適配能力。打造財務條線專家團隊品牌，完善財務專家管理制度，依托財務中心發(fā)掘和培養(yǎng)專家型人才，組建預算、核算、財稅政策、財務信息化等方面的專家團隊，進一步采取內(nèi)訓授課、承接內(nèi)部專項任務等方式，持續(xù)提升企業(yè)財務管理研究和創(chuàng)新能力。深化財務負責人和財務中心人員委派制，加快落實“雙通道”機制，增強財務人員調(diào)查研究、支持決策和解決問題的專業(yè)能力。

新時代，新征程。中儲糧集團公司將以改革為動力激發(fā)管理潛能，積極探索符合企業(yè)發(fā)展實際的新道路、新模式，將財務管理改革創(chuàng)新作為一項長期工程持續(xù)推進，以深化財務改革賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為增強企業(yè)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力注入新質(zhì)生產(chǎn)力。