摘" " 要：近年來，OKR管理模式除了被廣泛應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)公司外，不同行業(yè)和領(lǐng)域也越來越多地開始嘗試。在EPC項(xiàng)目管理中，激勵(lì)和提高團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情和提高技術(shù)創(chuàng)新能力，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效率、效益雙提升的關(guān)鍵。OKR方法要求目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，與關(guān)鍵結(jié)果高度一致且不與個(gè)人績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)雙向及透明溝通，是一種非常適合EPC項(xiàng)目、技術(shù)研發(fā)、智造等知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績效管理模式。以某石油公司EPC項(xiàng)目績效管理為例，對常規(guī)的OKR方法做了三點(diǎn)創(chuàng)新，特別是將BSC和KPI的思想與OKR相結(jié)合。改進(jìn)的OKR管理模式可為正處于數(shù)字經(jīng)濟(jì)新時(shí)期的石油企業(yè)EPC項(xiàng)目績效管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：OKR；EPC項(xiàng)目；知識(shí)型團(tuán)隊(duì)；績效管理

Research on performance management system of EPC project based on OKR"model

LIANG Yanwei

Heilongjiang University of Science and Technology， Harbin 150020， China

Abstract：In recent years， OKR management model is not only widely used in Internet companies， but also increasingly experimented in different industries and fields. In EPC project management， incentivizing team members and improving their technical innovation ability isessential to higher efficiency and effectiveness.OKR requires that the objectives are not only challenging， but also highly consistent with the key results， not directly linked to individual performance， emphasizing two-way and transparent communication. It is a kind of management model that is very suitable for knowledge-based teams in EPC projects， technology researchamp; development， and intellectual performance manufacturing. Taking the performance management of EPC project of an oil company as an example， this paper made three innovations to the conventional OKR method， especially combining the ideas of BSC and KPI with OKR. The improved OKR management model serves as a reference for the EPC project performance management of petroleum engineering enterprises in the period of digital economy.

Keywords：OKR; EPC project; knowledge-based team; performance management

數(shù)字經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展正推動(dòng)生產(chǎn)方式、生活方式和管理方式的深刻變革。OKR（Objectives and Key Results）作為一種新型的管理模式，擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新力和執(zhí)行力，具有扁平化、敏捷化的綜合優(yōu)勢，能夠凸顯團(tuán)隊(duì)和人才的雙重重要性。OKR管理法自2014年進(jìn)入中國后，率先被百度、字節(jié)跳動(dòng)、華為、小米等企業(yè)使用，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的各類企業(yè)。目前OKR管理法大多應(yīng)用在目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的執(zhí)行階段，目的在于使團(tuán)隊(duì)效益最大化，重點(diǎn)是得到效益；將其與績效管理有效結(jié)合的研究則較少，績效管理聚焦利益評價(jià)與分配，旨在效益分配：目標(biāo)執(zhí)行與績效管理是生產(chǎn)與分配的關(guān)系，是不可分割的有機(jī)統(tǒng)一體，因此以 OKR 管理法構(gòu)建績效管理體系是扁平、敏捷績效管理落地的關(guān)鍵[1]，基于OKR的績效管理過程如圖1所示。探究將OKR應(yīng)用于EPC項(xiàng)目績效管理，建立以企業(yè)戰(zhàn)略為核心、有效地管理和激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新型績效管理體系。

1" " OKR管理法概述

OKR管理法源于目標(biāo)管理法（Management By Objective ，MBO），是一套定義目標(biāo)和跟蹤目標(biāo)完成情況的管理方法，最初由英特爾公司制定，隨后被Google和Facebook等跨國公司發(fā)揚(yáng)光大，并逐步流傳起來[2]。OKR包括目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）兩部分，其核心理念是“聚焦和執(zhí)行”， 極致聚焦于目標(biāo)（O），同時(shí)，量化該目標(biāo)為若干個(gè)關(guān)鍵結(jié)果（KR），并將其作為階段性目標(biāo)加以有效執(zhí)行。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方式是根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并以此來實(shí)現(xiàn)績效考核。OKR本質(zhì)上不是上級對下級考核的被動(dòng)性工具，而是在員工主動(dòng)對團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)（戰(zhàn)略）進(jìn)行充分思考的前提下，讓員工自我確立目標(biāo)、自我計(jì)劃、自我管理的主動(dòng)性工具。目標(biāo)分為企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、部門、個(gè)人等層級，每一層級的OKR 都是以上一層級的OKR為基礎(chǔ)，從而保證了與企業(yè)核心戰(zhàn)略的一致性。OKR強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)制定的時(shí)候由管理者和被管理者雙方共同制訂，并且溝通必須透明，同時(shí)要求目標(biāo)的完成要有一定的挑戰(zhàn)性，周期應(yīng)當(dāng)契合實(shí)際，所以這種管理模式可以幫助企業(yè)清晰地定義工作目標(biāo)，上下級之間不設(shè)壁壘，使所有員工從上到下參與公司的管理，了解到公司的經(jīng)營狀況，因此可以大大提高員工的工作熱情和效率。

OKR作為一種新理念應(yīng)用到績效管理中，在運(yùn)用時(shí)包含四個(gè)環(huán)節(jié)，即設(shè)定目標(biāo)與關(guān)鍵成果、注重溝通與調(diào)整、評估績效、績效反饋與溝通指導(dǎo)[2]。雖然關(guān)于這四個(gè)環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容沒有統(tǒng)一的規(guī)定，但是對于其中包含的管理學(xué)思想，是此次研究中貫徹始終的指導(dǎo)方向。

2" " EPC項(xiàng)目績效管理體系現(xiàn)狀

目前，大部分的石油企業(yè)仍采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法作為EPC項(xiàng)目績效管理體系的基礎(chǔ)，其關(guān)鍵績效指標(biāo)是公司規(guī)定的利潤指標(biāo)、產(chǎn)值指標(biāo)、顧客滿意度等強(qiáng)制性指標(biāo)，而且指標(biāo)與年終獎(jiǎng)金、年度工資漲幅、升職等績效直接掛鉤。因此，現(xiàn)行的項(xiàng)目績效管理體系聚焦于績效考評，存在以下4方面缺點(diǎn)。

1 ）項(xiàng)目組KPI的設(shè)定僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)值、質(zhì)量、市場開發(fā)等直接經(jīng)濟(jì)效益方面，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所依托的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和競爭潛力培育無法被體現(xiàn)在EPC項(xiàng)目組層級的目標(biāo)設(shè)定上。導(dǎo)致項(xiàng)目績效不僅執(zhí)行起來難以讓團(tuán)隊(duì)有凝聚力，且忽略了企業(yè)戰(zhàn)略的競爭潛力培育等引導(dǎo)指標(biāo)的落實(shí)。

2 ）指標(biāo)制訂分解依賴自上而下的分解，最后細(xì)化成具體的數(shù)字指標(biāo)。整個(gè)指標(biāo)的制訂和分解過程缺少與普通員工的充分溝通，導(dǎo)致一方面目標(biāo)制訂沒有達(dá)到完全的共識(shí)，另一方面員工對目標(biāo)背后的價(jià)值意義的理解也存在差異。因此，自上而下分解的指標(biāo)往往是“要我做”的任務(wù)，員工在執(zhí)行指標(biāo)任務(wù)時(shí)經(jīng)常被動(dòng)執(zhí)行，束縛了員工創(chuàng)新力、執(zhí)行力和潛能的釋放發(fā)揮。

3 ）績效考評結(jié)果的作用僅僅表現(xiàn)于獎(jiǎng)懲，未將績效管理體系與人才的識(shí)別及培養(yǎng)緊密結(jié)合，忽略了員工能力的塑造與提升，例如：通過學(xué)習(xí)高績效人才的關(guān)鍵行為，提升團(tuán)隊(duì)競爭力，或者通過與其他部門、團(tuán)隊(duì)的緊密合作，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)共享和創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的整體運(yùn)營效率等。因此，傳統(tǒng)績效考核方法難以長久激勵(lì)員工的積極性和提高員工的凝聚力，不利于企業(yè)競爭力持續(xù)提升。

4 ）當(dāng)前，企業(yè)在績效管理體系中沒有正確區(qū)分團(tuán)隊(duì)考核和個(gè)人考核，經(jīng)常將項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果與項(xiàng)目組考核結(jié)果混為一談，考核對象上忽略了項(xiàng)目組績效的考核。這樣的結(jié)果對于個(gè)人和組織來說都是不科學(xué)的，也是不公平的。項(xiàng)目組績效考核評價(jià)的是項(xiàng)目組所有成員作為一個(gè)整體的價(jià)值貢獻(xiàn)，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人績效考核評價(jià)的是其個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組過程中組織、協(xié)調(diào)所有員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，兩者緊密關(guān)聯(lián)但本質(zhì)不同，例如受到行業(yè)環(huán)境、項(xiàng)目類型、員工素質(zhì)等多因素的影響，雖然項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人表現(xiàn)突出，但項(xiàng)目組績效可能一般[1]。

3" " 基于OKR模式的EPC項(xiàng)目績效管理體系實(shí)踐與創(chuàng)新

OKR管理模式在解決傳統(tǒng)績效考核體系創(chuàng)新不足、各級指標(biāo)分解粗、透明度低、考核時(shí)間跨度長等方面，具有明顯的優(yōu)勢。以某石油公司EPC項(xiàng)目績效管理體系的設(shè)立為研究對象，探究將OKR管理模式引入工程項(xiàng)目管理，建立聚焦公司戰(zhàn)略、公開透明、自驅(qū)敏捷的EPC項(xiàng)目績效管理體系。

3.1" " OKR設(shè)立原則和步驟

OKR設(shè)立的原則和步驟見圖2。EPC項(xiàng)目管理不同于大公司的企業(yè)管理，所以不能照搬Google、Facebook等跨國公司的OKR企業(yè)管理模式，在將其應(yīng)用于EPC項(xiàng)目績效管理的過程中對OKR工作法做了如下3方面創(chuàng)新改進(jìn)。

1）項(xiàng)目組、部門和個(gè)人三個(gè)層級的績效指標(biāo)、考核內(nèi)容和權(quán)重的確定過程中，采用層層遞延的方式，由上一級和下一級共同制定。先由項(xiàng)目組級別、部門級別考核人和被考核人共同商討的方式確定項(xiàng)目組考核標(biāo)準(zhǔn)，然后依次確定部門管理者的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)。

雖然OKR管理法要求目標(biāo)設(shè)定應(yīng)完全透明，但是根據(jù)國內(nèi)工程企業(yè)的特點(diǎn)，在績效管理指標(biāo)的透明度上采用了向下透明的原則，即下級能知道上級部門的績效指標(biāo)和權(quán)重，但是平級之間只有同部門員工可以知道彼此的績效管理信息。

2）引入了BSC平衡計(jì)分法的思想，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度制訂績效考核指標(biāo)。企業(yè)在追求產(chǎn)值的同時(shí)也謀劃長期發(fā)展，要注重技術(shù)創(chuàng)新突破，在追求效率的同時(shí)也要注重后備人才的培養(yǎng)。管理者需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工崗位職責(zé)制訂績效考核指標(biāo)體系，明確各崗位的側(cè)重點(diǎn)，借助 BSC 充分考慮各方平衡，設(shè)定多角度、具體可測的考核指標(biāo)，兼顧企業(yè)階段性利益及長期利益。

3）OKR管理法的一個(gè)重要特點(diǎn)是考核結(jié)果不與實(shí)際的收入和職級調(diào)整直接掛鉤，但是因?yàn)槠髽I(yè)的績效考核結(jié)果是確定員工收入與職級調(diào)整的重要依據(jù)，考慮國內(nèi)工程企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的實(shí)際影響，改進(jìn)的OKR管理法引入了KPI調(diào)節(jié)因子。因?yàn)橐话銇碚fEPC項(xiàng)目組規(guī)模不是很大，所以負(fù)責(zé)績效管理的公司管理層可掌握每個(gè)人對工程項(xiàng)目貢獻(xiàn)的大小，在這個(gè)前提下，設(shè)立管理層參與的績效管理小組 ?？冃Ч芾硇〗M采用KPI法，對每一個(gè)員工賦予±10%的調(diào)節(jié)因子，經(jīng)過這種調(diào)整之后，最終個(gè)人績效考核結(jié)果與收入、職級調(diào)整對應(yīng)。最終績效計(jì)算公式如下：

KZ = KG × KX × KB × KP + KT" "（1）

式中：KZ為績效最終結(jié)果；KG為公司績效；KX為項(xiàng)目組績效；KB為部門績效；KP為個(gè)人績效；KT為KPI調(diào)節(jié)因子，取值范圍±10%。

3.2" " OKR模式下績效管理體系設(shè)立

3.2.1" " EPC項(xiàng)目的OKR設(shè)立

某石油公司EPC項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)見圖3，按照 OKR設(shè)立的原則和注意事項(xiàng)，OKR設(shè)立過程如下。

1）項(xiàng)目組OKR設(shè)立。召開項(xiàng)目部整個(gè)團(tuán)隊(duì)OKR大會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理宣講公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，項(xiàng)目部所有成員根據(jù)公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，通過共同研討確定項(xiàng)目部的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。首先擬定1～3個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和與每個(gè)目標(biāo)匹配的1～3個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，通過自由列舉目標(biāo)、歸類分組關(guān)鍵結(jié)果、投票排序，作出最后的選擇。保證每個(gè)崗位目標(biāo)都是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，并且都鼓舞人心、具有挑戰(zhàn)性。然后，將項(xiàng)目部OKR向上級主管匯報(bào)，確保項(xiàng)目部OKR和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

2）自上而下關(guān)聯(lián)有序地設(shè)立部門OKR。項(xiàng)目經(jīng)理將公司和項(xiàng)目部的OKR傳達(dá)給各部門時(shí)，再用同樣的方法制訂部門的OKR。員工完全充分地參與到目標(biāo)制定的過程，該方式增強(qiáng)了員工對部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的承諾感、認(rèn)同感，以利于形成上下對齊、橫向協(xié)同的 OKR 清單。例如，表1為某石油公司EPC項(xiàng)目組設(shè)計(jì)部的年度OKR清單，根據(jù)年度的OKR清單，執(zhí)行過程中設(shè)立每一個(gè)周期的OKR。

3）根據(jù)部門OKR制訂個(gè)人OKR。個(gè)人OKR制訂后，需要項(xiàng)目經(jīng)理采用一對一的溝通方式予以確認(rèn)。

3.2.2" " 項(xiàng)目組的OKR績效考核指標(biāo)設(shè)立

引入了BSC平衡計(jì)分法的思想制訂績效考核指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)近期目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定多角度、可衡量的考核指標(biāo)。明確并發(fā)布績效考核方案，內(nèi)容包括但不限于指標(biāo)名稱、指標(biāo)權(quán)重、考評人、考評說明、考評方式、結(jié)果應(yīng)用等。某石油公司EPC項(xiàng)目組設(shè)計(jì)部基于BSC的考核指標(biāo)見表2。

引入KPI調(diào)節(jié)因子，最終輸出結(jié)果經(jīng)過調(diào)節(jié)因子調(diào)整之后和個(gè)人收入、職級調(diào)整建立對應(yīng)關(guān)系。最后， OKR 清單和考核方案要及時(shí)公開并與每個(gè)責(zé)任人進(jìn)行溝通，確保有效地采集分析考核數(shù)據(jù)，盡可能地做到績效管理的公開透明。

3.3" " OKR模式績效管理體系在EPC項(xiàng)目組的執(zhí)行

3.3.1" 采用四象限展示法執(zhí)行項(xiàng)目的OKR

以周、月、雙月或者季度為周期，采用“計(jì)劃—執(zhí)行—評審”的模式[3]，按周期召開項(xiàng)目部會(huì)議，評審本周期計(jì)劃目標(biāo)完成情況，并根據(jù)年度及上一周期的OKR制定下一周期的工作計(jì)劃，通過實(shí)踐和持續(xù)的總結(jié)改進(jìn)，從企業(yè)要求的各個(gè)維度來提高EPC項(xiàng)目部的管理水平。以四象限展示法進(jìn)行展示，見圖4。

第1象限（右上）：OKR當(dāng)前狀態(tài)。確定目標(biāo)并列出衡量目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果。每周期討論成員的信心指數(shù)變高或變低的原因，并予以改進(jìn)。

第2象限（左上）：本周期關(guān)注的任務(wù)。列出3～4件最重要的任務(wù)，只有本周期完成了這幾件任務(wù)，EPC項(xiàng)目部的目標(biāo)才能向前推進(jìn)；明確這些任務(wù)的優(yōu)先級（P1的優(yōu)先級大于P2，沒有P3或更不重要的任務(wù)）

第3象限（左下）：未來周期的計(jì)劃。有哪些事情需要其他團(tuán)隊(duì)成員做好準(zhǔn)備或支持，都列在這一象限。

第4象限（右下）：其他狀態(tài)指標(biāo)。找出2～3個(gè)影響目標(biāo)達(dá)成的其他因素，用不同顏色表示它們的變化（例如綠色為好，黃色為警戒，紅色為差）。當(dāng)這些因素發(fā)生意外時(shí)，立即討論并找出應(yīng)對方案，確保OKR目標(biāo)不受影響。

通過四象限的展示方式，目標(biāo)和方向明晰，使得每個(gè)人清楚自己每天的工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)。

3.3.2" " OKR執(zhí)行情況的考核與評估

對項(xiàng)目組OKR執(zhí)行情況定期進(jìn)行考核，督促其完成關(guān)鍵結(jié)果，在每一個(gè)周期結(jié)束時(shí)， 要對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行考核，并評估項(xiàng)目目標(biāo)的執(zhí)行情況。OKR的評分采用表3所示的方法，總分為10分，并以色標(biāo)法區(qū)分。

3.3.3" " 基于OKR的EPC項(xiàng)目績效評價(jià)

基于OKR管理模式的績效管理，將目標(biāo)管理和評價(jià)管理兩個(gè)獨(dú)立的運(yùn)行體系有機(jī)結(jié)合起來。將目標(biāo)完成率評價(jià)同績效評價(jià)分開，使員工主動(dòng)積極完成職責(zé)，聚焦于事，不再被物質(zhì)回報(bào)限制了潛力的發(fā)揮，愿意挑戰(zhàn)自我，爭取為公司創(chuàng)造更大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。績效評價(jià)階段采用科學(xué)的評價(jià)方法，確保能夠公開公正地評價(jià)不同崗位的實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)。例如，根據(jù)式（1）計(jì)算設(shè)計(jì)部最終個(gè)人的績效得分見表4，根據(jù)績效得分可以確定年終獎(jiǎng)金及職級調(diào)整。

4" " 將OKR模式引入EPC項(xiàng)目績效管理的效果

目前EPC項(xiàng)目總承包模式已經(jīng)成為石油工程項(xiàng)目建設(shè)的主流形式， EPC業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對EPC項(xiàng)目管理提出了更高的要求，基于OKR模式的EPC項(xiàng)目績效管理體系優(yōu)勢如下。

1）OKR是一種目標(biāo)管理工具，考核結(jié)果主要是作為自我實(shí)現(xiàn)的度量，不與收入和升職直接掛鉤，目的是提高員工的內(nèi)驅(qū)力。內(nèi)驅(qū)力常常是高學(xué)歷高技能人才工作產(chǎn)出與進(jìn)步的主要?jiǎng)恿?，同時(shí)能夠有效避免員工制訂目標(biāo)時(shí)，為了得到高收入而過于注重個(gè)人的短期利益，忽視企業(yè)長期和整體利益的現(xiàn)象出現(xiàn)。

2）OKR將企業(yè)目標(biāo)與員工價(jià)值訴求有效結(jié)合。OKR基于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過與處于不同職級的員工溝通和討論，制訂個(gè)人目標(biāo)，這樣能夠保證個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)OKR目標(biāo)的過程也是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程，所以這種管理方法符合心理契約理論和管理場論[4]。而心理契約和引導(dǎo)員工的承諾一致原則往往是在當(dāng)前我國社會(huì)發(fā)展階段中，除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外最有效的激勵(lì)員工、留住核心人才的一種重要手段。

3）降低功利性，提升積極性。關(guān)鍵結(jié)果的考核不與績效直接掛鉤，因此OKR管理法能夠讓項(xiàng)目組抓住主要矛盾，聚焦優(yōu)勢資源到最重要的事情上，不斷創(chuàng)新突破[5]。

基于OKR模式的EPC項(xiàng)目績效管理體系在某石油工程企業(yè)推行一年后，項(xiàng)目組的產(chǎn)值得到了大幅度提升。例如，設(shè)計(jì)部人均產(chǎn)值從施行前的125萬元提升至180萬元。

5" " 結(jié)論

基于OKR模式的EPC項(xiàng)目績效管理體系，能夠幫助項(xiàng)目組更好地管理和激勵(lì)員工，提高企業(yè)的整體競爭力。本次研究在標(biāo)準(zhǔn)OKR管理方法基礎(chǔ)上主要在三個(gè)方面做出了一定創(chuàng)新，第一是在標(biāo)準(zhǔn)OKR對全體人員透明的原則基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)工程企業(yè)特點(diǎn)，改為從上到下透明、部門內(nèi)透明；第二是引入了BSC平衡計(jì)分法的思想制定績效考核指標(biāo)；第三是對于OKR績效管理結(jié)果要求不與實(shí)際收入和職級掛鉤的要求，引入了KPI調(diào)節(jié)因子，最終得出的績效考核結(jié)果經(jīng)過調(diào)節(jié)因子調(diào)整之后，與收入和職級的調(diào)整對應(yīng)。

基于OKR模式的石油工程企業(yè)EPC項(xiàng)目績效管理體系，是一種值得推廣的新型績效管理工具。通過實(shí)施OKR管理模式，不僅可以提高項(xiàng)目組成員的競爭力、工作效率和創(chuàng)新能力，還可以提高企業(yè)競爭力和凝聚力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：

梁衍為 （1976—），男，黑龍江大興安嶺人，工程師 ，1999年畢業(yè)于黑龍江科技大學(xué)自動(dòng)化專業(yè)，現(xiàn)從事智能裝備行業(yè)管理及研究工作。 Email：liangit1@163.com

收稿日期：2024-02-10