黃琳

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.002

［摘 要］在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中，國(guó)有企業(yè)一直發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，其財(cái)務(wù)管理水平直接關(guān)系著國(guó)有資產(chǎn)的保值增值和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。然而，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)有企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，國(guó)有企業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)型升級(jí)財(cái)務(wù)管理體系，以提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力、優(yōu)化決策效果。在此背景下，本文圍繞業(yè)財(cái)融合，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的緊密聯(lián)系與互動(dòng)關(guān)系，并探討業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)的管理新模式；重點(diǎn)分析國(guó)有企業(yè)當(dāng)前在業(yè)財(cái)融合下存在的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)障礙，并提出升級(jí)策略，以期為國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)提供重要的理論指導(dǎo)和實(shí)踐參考。

［關(guān)鍵詞］業(yè)財(cái)融合；國(guó)有企業(yè)；財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

長(zhǎng)期以來，很多國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理局限于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告，缺乏與業(yè)務(wù)深度融合的戰(zhàn)略視角和數(shù)據(jù)支持。面對(duì)全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的深刻變革，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合已然成為推動(dòng)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵所在。如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合并將財(cái)務(wù)管理納入戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的全過程，是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要課題。通過將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相互貫通，國(guó)有企業(yè)能夠更好地掌握市場(chǎng)信息，優(yōu)化資源配置，提高決策效率，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。同時(shí)，融合后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也為企業(yè)提供了更全面、準(zhǔn)確的信息支持，幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，并迅速采取應(yīng)對(duì)措施，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1 業(yè)財(cái)融合概述

1.1 業(yè)財(cái)融合的概念及特點(diǎn)

業(yè)財(cái)融合是綜合化的管理過程，旨在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)雙方的數(shù)據(jù)共享、流程統(tǒng)一、管理協(xié)調(diào)，進(jìn)而最大化企業(yè)價(jià)值。其不是單方面的意向，而是要求兩個(gè)部門積極主動(dòng)地進(jìn)行溝通交流，相互幫助和促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)高效配合。通過將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門緊密融合，基于統(tǒng)一的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和監(jiān)督、決策和評(píng)價(jià)，使得業(yè)務(wù)部門能夠從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中深入理解業(yè)務(wù)情況，財(cái)務(wù)部門能夠從業(yè)務(wù)角度分析經(jīng)濟(jì)情況，為決策者提供有價(jià)值的信息支持，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造。

業(yè)財(cái)融合是一種協(xié)同性強(qiáng)、過程性長(zhǎng)、全局性寬、開放性廣的管理模式。協(xié)同性強(qiáng)指業(yè)財(cái)融合要求業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門之間在工作流程和信息共享方面實(shí)現(xiàn)深度融合。雙方通過管理協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致、信息統(tǒng)一，達(dá)成工作協(xié)調(diào)。過程性長(zhǎng)指業(yè)財(cái)融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、持續(xù)推進(jìn)的管理過程。其面臨理念、技術(shù)、流程等多層面的阻礙，國(guó)有企業(yè)需要穩(wěn)扎穩(wěn)打、持續(xù)推進(jìn)。全局性寬指推進(jìn)業(yè)財(cái)融合時(shí)應(yīng)擴(kuò)大管理范疇。除涉及基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作外，還應(yīng)完善制度設(shè)計(jì)、流程梳理、實(shí)際操作及信息化建設(shè)等多個(gè)方面的工作。開放性廣指業(yè)財(cái)融合要打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的管理界限束縛，突破企業(yè)固有的運(yùn)營(yíng)管理模式，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化靈活選擇適合的管理模型與工具，體現(xiàn)管理的開放性和融合性［1］。

1.2 國(guó)有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的必要性

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，業(yè)財(cái)融合不僅是提高經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段，也是推進(jìn)企業(yè)適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要途徑。

首先，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日新月異，國(guó)有企業(yè)面臨著更多的經(jīng)營(yíng)壓力。業(yè)財(cái)融合可以使企業(yè)管理更細(xì)化，將日常業(yè)務(wù)管理與價(jià)值管理相結(jié)合，從而更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，有針對(duì)性地制訂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃。其次，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，控制成本、提高效率成為企業(yè)管理的重要目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合可以明確成本費(fèi)用，并加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，從而使企業(yè)提高管理效率、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。第三，業(yè)財(cái)融合有助于推動(dòng)企業(yè)全口徑業(yè)務(wù)功能的建設(shè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。通過深度融合、優(yōu)化管理體系實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，解決業(yè)務(wù)管理過程存在的功能不完善、管理不到位等問題。最后，企業(yè)在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)上達(dá)到深度融合，實(shí)現(xiàn)信息共享與協(xié)同，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)管理水平，規(guī)避傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式在職能和功能方面的局限，助力國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2 業(yè)財(cái)融合下國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的障礙

2.1 業(yè)財(cái)系統(tǒng)對(duì)接不協(xié)調(diào)

業(yè)財(cái)融合需要企業(yè)在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)上深度融合，實(shí)現(xiàn)信息共享與協(xié)同。然而當(dāng)前國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)難以完全對(duì)接，給國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來了阻礙。一方面，業(yè)務(wù)處理涉及多個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)間協(xié)同度低，財(cái)務(wù)人員在調(diào)取數(shù)據(jù)時(shí)，需要反復(fù)切換多個(gè)系統(tǒng)，影響工作效率。且分散的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合和分析變得困難，影響企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的全面把握和準(zhǔn)確分析。另一方面，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在標(biāo)準(zhǔn)化差異，導(dǎo)致信息資源利用難度較大。財(cái)務(wù)人員難以直接利用業(yè)務(wù)資料，需要進(jìn)行煩瑣的整理和轉(zhuǎn)化，將原始數(shù)據(jù)加工處理成財(cái)務(wù)報(bào)告，導(dǎo)致決策執(zhí)行不夠高效。

2.2 業(yè)財(cái)組織架構(gòu)不完善

為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合與協(xié)作，企業(yè)需要從職能和管理機(jī)制等多個(gè)方面建立完善的組織架構(gòu)，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)提供組織保障。但目前，部分國(guó)有企業(yè)并未針對(duì)業(yè)財(cái)融合實(shí)施組織架構(gòu)優(yōu)化，導(dǎo)致業(yè)財(cái)組織架構(gòu)不完善。在職能層面，部分國(guó)有企業(yè)將財(cái)務(wù)職能重心落在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、核算財(cái)務(wù)上，忽視了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的建設(shè)。近年來，很多財(cái)務(wù)人員在完成財(cái)務(wù)記賬、報(bào)表結(jié)算、納稅申報(bào)等會(huì)計(jì)工作的同時(shí)，能夠有意識(shí)地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)決策，但仍然缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的深入理解，難以從業(yè)務(wù)角度分析企業(yè)需求，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。在管理機(jī)制層面，當(dāng)前的業(yè)財(cái)組織架構(gòu)部門間缺乏有效的橫向連接。部門管理按照不同的管理職能劃分，涇渭分明、互不干涉。在這種情況下，業(yè)財(cái)各部門難以實(shí)現(xiàn)高效溝通與協(xié)作。

2.3 業(yè)財(cái)關(guān)注目標(biāo)不一致

國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施過程中，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的關(guān)注目標(biāo)存在較大的差異。業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和指標(biāo)完成率，以結(jié)果為導(dǎo)向，著眼于業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)份額的增加。而財(cái)務(wù)部門則更加關(guān)注企業(yè)的成本、投入和收益，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，著眼于資金的使用和財(cái)務(wù)穩(wěn)健性。這種關(guān)注目標(biāo)的差異性，加劇了業(yè)財(cái)融合的難度，易引發(fā)業(yè)財(cái)部門之間的管理沖突。一是績(jī)效評(píng)估沖突。由于關(guān)注目標(biāo)不同，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門對(duì)績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有著不同的理解和側(cè)重。這會(huì)導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估結(jié)果不一致，進(jìn)而影響績(jī)效評(píng)估的激勵(lì)效果。二是決策不協(xié)調(diào)。在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃時(shí)，由于關(guān)注目標(biāo)不同，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門可能會(huì)對(duì)同一事項(xiàng)持有不同的意見，導(dǎo)致決策不協(xié)調(diào)，影響企業(yè)整體決策效率。三是報(bào)表和數(shù)據(jù)差異。關(guān)注目標(biāo)不同使得業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門對(duì)數(shù)據(jù)的要求和使用方式不同，會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)報(bào)表的格式和內(nèi)容存在差異，造成信息共享和交流的困難。

2.4 業(yè)財(cái)流程控制不到位

國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)流程的把控，集中于事后核算控制，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流程的事前審批、事中控制和事后反饋及分析。缺乏事前及事中的控制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員無法主動(dòng)參與業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控，在業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)漏洞時(shí)無法第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并及時(shí)采取控制措施。如欠缺費(fèi)用監(jiān)控，導(dǎo)致費(fèi)用超標(biāo)；欠缺資金監(jiān)控，導(dǎo)致資金支出異常等。缺乏事后反饋和分析會(huì)導(dǎo)致業(yè)財(cái)雙方無法針對(duì)業(yè)務(wù)流程中的實(shí)際問題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、持續(xù)優(yōu)化，也無法為管理層提供可靠的業(yè)財(cái)信息和促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的決策支持。

3 業(yè)財(cái)融合下國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)策略

3.1 基于業(yè)財(cái)一體化優(yōu)化設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)

國(guó)有企業(yè)應(yīng)考慮自身業(yè)務(wù)規(guī)模、系統(tǒng)復(fù)雜性以及管理層級(jí)和管理范圍，建立符合自身需求的業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)。

首先，基于目標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及業(yè)財(cái)系統(tǒng)間的標(biāo)準(zhǔn)差異，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立數(shù)據(jù)接口。建立數(shù)據(jù)字典和數(shù)據(jù)映射表，明確數(shù)據(jù)字段的含義和對(duì)應(yīng)關(guān)系，明確各系統(tǒng)使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互通和共享。同時(shí)，設(shè)計(jì)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)連接接口，使不同系統(tǒng)間能夠?qū)崟r(shí)交換數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)人員可通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)直接獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，減少數(shù)據(jù)處理的時(shí)間和工作量。

其次，利用數(shù)據(jù)庫(kù)和云計(jì)算技術(shù)強(qiáng)化數(shù)據(jù)集成，降低數(shù)據(jù)處理難度。將分散存儲(chǔ)在不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，使財(cái)務(wù)人員可以從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取所有需要的數(shù)據(jù)，減少整理和轉(zhuǎn)化的時(shí)間，提高數(shù)據(jù)整合和分析的效率。同時(shí)，利用云計(jì)算技術(shù)快速分析數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)跨地域和跨部門的數(shù)據(jù)共享，為決策提供更精準(zhǔn)的支持［2］。

最后，基于國(guó)有企業(yè)自身業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，建立移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。為業(yè)財(cái)雙方建立線上移動(dòng)處理平臺(tái)。為財(cái)務(wù)人員提供移動(dòng)審批和申請(qǐng)功能，使其可以隨時(shí)隨地處理業(yè)務(wù)事務(wù)，了解業(yè)務(wù)需求，提高工作效率；為業(yè)務(wù)人員提供數(shù)據(jù)查詢、報(bào)銷申請(qǐng)等功能，使其可以通過移動(dòng)端查看數(shù)據(jù)和報(bào)告，提交報(bào)銷申請(qǐng)，借此促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的密切合作。

3.2 建立稽核審計(jì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨部門管理

為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合與協(xié)作，國(guó)有企業(yè)需要建立稽核審計(jì)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)跨部門管理，確保業(yè)財(cái)融合的順利推進(jìn)。

首先，建立跨部門稽核審計(jì)團(tuán)隊(duì)。第一，組建由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)專業(yè)人員組成的跨部門稽核審計(jì)團(tuán)隊(duì)。在審計(jì)過程中涵蓋業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩個(gè)方面的內(nèi)容，確保審計(jì)的全面性和準(zhǔn)確性。第二，制訂年度稽核審計(jì)計(jì)劃。明確各部門業(yè)務(wù)流程的審計(jì)重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，確保審計(jì)工作具有針對(duì)性。第三，強(qiáng)化審計(jì)過程中的業(yè)務(wù)參與。在稽核審計(jì)過程中，引入業(yè)務(wù)人員參與，讓業(yè)務(wù)人員了解審計(jì)的目的和要求，并提供相關(guān)業(yè)務(wù)信息和解釋，以便審計(jì)人員更好地了解業(yè)務(wù)運(yùn)作和需求。第四，編制稽核審計(jì)報(bào)告，強(qiáng)化審計(jì)結(jié)果落實(shí)。審計(jì)團(tuán)隊(duì)將審計(jì)結(jié)果和建議向高層管理層匯報(bào)，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)決策的融合。審計(jì)后，團(tuán)隊(duì)要繼續(xù)督促整改意見的落實(shí)，確保審計(jì)問題得到及時(shí)解決和改進(jìn)，以提高業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的整體水平。

其次，國(guó)有企業(yè)還要針對(duì)性地解決業(yè)財(cái)組織架構(gòu)不完善的問題，進(jìn)一步為跨部門管理提供保障。第一，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。將財(cái)務(wù)部門的重心從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和核算財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，讓財(cái)務(wù)人員不僅能運(yùn)用財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，還要深入企業(yè)管理，從業(yè)務(wù)角度提升財(cái)務(wù)分析的全面性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。第二，建立由不同部門人員組成的跨職能項(xiàng)目組。借助項(xiàng)目組建立部門間的橫向連接，消除溝通障礙，促進(jìn)組織內(nèi)部的橫向溝通。第三，國(guó)有企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工提出管理經(jīng)營(yíng)方面的改進(jìn)意見，并將這些意見納入項(xiàng)目組的討論，以不斷優(yōu)化組織架構(gòu)和流程，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展。

3.3 統(tǒng)一業(yè)財(cái)目標(biāo)，完成總目標(biāo)層層分解

國(guó)有企業(yè)在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的過程中，需要統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)，以保障全企業(yè)的整體運(yùn)作和發(fā)展。

第一，企業(yè)管理層應(yīng)制定整體的目標(biāo)，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)穩(wěn)健性目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該是具體、可衡量和可達(dá)成的，以確保所有部門在同一個(gè)大方向下努力。第二，在制定業(yè)務(wù)部門目標(biāo)時(shí)，必須考慮財(cái)務(wù)目標(biāo)，確保業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性。例如，業(yè)務(wù)部門的銷售增長(zhǎng)目標(biāo)應(yīng)該與財(cái)務(wù)部門的盈利目標(biāo)相匹配。第三，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并將其貫穿所有部門的目標(biāo)設(shè)定。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)涵蓋銷售增長(zhǎng)率、成本控制、現(xiàn)金流等。第四，完成指標(biāo)分解。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效分解，把總目標(biāo)層層分解轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門的不同小目標(biāo)，再由部門負(fù)責(zé)人分解到個(gè)人。例如，降低成本目標(biāo)，將其分解為控制采購(gòu)成本、合理領(lǐng)用材料、優(yōu)化項(xiàng)目管理等小目標(biāo)，分別由采購(gòu)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)。第五，建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，激勵(lì)和約束部門的績(jī)效表現(xiàn)，確保所有部門基于統(tǒng)一業(yè)財(cái)目標(biāo)共同努力。第六，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)定期針對(duì)業(yè)財(cái)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整。評(píng)估目標(biāo)的完成情況，實(shí)施調(diào)整和優(yōu)化。

3.4 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

首先，針對(duì)缺乏事前及事中控制的問題，國(guó)有企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的控制和指引。第一，制訂全面的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃。明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，制訂全面的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，確定業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)以及需要進(jìn)行再造的業(yè)務(wù)流程，規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，并落實(shí)相應(yīng)的資源和投入。第二，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。對(duì)于業(yè)務(wù)流程存在缺陷或者未能滿足財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合需求的部分，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行識(shí)別與分析，找出缺陷和不符合業(yè)財(cái)融合需求的部分；通過流程圖等工具繪制業(yè)務(wù)流程，明確各個(gè)環(huán)節(jié)和其所涉及的部門；與財(cái)務(wù)部門溝通，了解其在業(yè)務(wù)流程中參與控制的需求和要求；根據(jù)財(cái)務(wù)控制需求，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使財(cái)務(wù)部門能夠在這些環(huán)節(jié)參與控制；確定財(cái)務(wù)部門在每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職責(zé)和權(quán)限，以及需要與業(yè)務(wù)部門合作的具體事項(xiàng)。例如，采購(gòu)流程的重新設(shè)計(jì)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括采購(gòu)申請(qǐng)、供應(yīng)商評(píng)估、合同談判和簽訂、采購(gòu)執(zhí)行、驗(yàn)收入庫(kù)及付款。財(cái)務(wù)部門需要參與以上環(huán)節(jié)，完成審核和批準(zhǔn)采購(gòu)預(yù)算、評(píng)估供應(yīng)商的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、建立資金預(yù)付的審核機(jī)制、參與入庫(kù)品成本核算、對(duì)付款條件進(jìn)行審查和審核等工作，確保采購(gòu)行為符合財(cái)務(wù)政策和預(yù)算要求，規(guī)避采購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)［3］。

其次，針對(duì)缺乏事后反饋和分析的問題，國(guó)有企業(yè)應(yīng)在業(yè)務(wù)流程完成后，及時(shí)進(jìn)行事后反饋和分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)控制。第一，國(guó)有企業(yè)要建立業(yè)財(cái)事后反饋機(jī)制，明確反饋的內(nèi)容，并確定反饋工作的責(zé)任部門和責(zé)任人。第二，國(guó)有企業(yè)要持續(xù)比較實(shí)際與預(yù)期之間的差異，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)。將實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析差異和原因。明確業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)控制執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和不足。根據(jù)對(duì)比分析結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找出成功因素或失敗原因，并基于總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)制訂優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)控制的方案。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須適應(yīng)新的發(fā)展要求，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)導(dǎo)向、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。業(yè)財(cái)融合為財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，只有充分認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合的重要性，并采取積極有效的措施，國(guó)有企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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［3］孫耀. 基于業(yè)財(cái)融合背景下國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究［J］. 商訊，2023（11）：41-44.