婁珺

沒(méi)有量化就沒(méi)有管理，這幾乎是不需要爭(zhēng)辯的管理學(xué)公理。在這個(gè)公理之下，所有成熟的企業(yè)都默認(rèn)自己需要績(jī)效考核，并輔以后續(xù)的績(jī)效反饋、激勵(lì)兌現(xiàn)等管理流程，否則就難以激活員工。

但讓人疑惑的是，在過(guò)去的十年時(shí)間里（2012～2022年），企業(yè)的績(jī)效管理技術(shù)幾乎沒(méi)有任何的進(jìn)步，甚至出現(xiàn)了一些讓人疑惑的復(fù)辟。這種復(fù)辟不僅是技術(shù)上的，還延伸到了理念層面，績(jī)效管理的重要性甚至從底層上就被抹除了。

績(jī)效考核困局

在絕大多數(shù)企業(yè)使用的金字塔組織（Hierarchy）里，薪酬結(jié)構(gòu)是“崗位工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利”，其中，最能激勵(lì)員工的浮動(dòng)部分僅僅是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。進(jìn)一步看，所謂的浮動(dòng)部分，按理說(shuō)是應(yīng)與績(jī)效考核相聯(lián)動(dòng)的，而且績(jī)效考核應(yīng)該是可以從0分打到100分的（百分制），但實(shí)際上卻并非如此。

為了衡量績(jī)效考核是否“真刀真槍”，穆勝博士原創(chuàng)了一個(gè)名為“激勵(lì)真實(shí)指數(shù)”的指標(biāo)，用以計(jì)量績(jī)效得分的實(shí)際變動(dòng)部分占總分的比例。按照我們的統(tǒng)計(jì)，一旦企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)低于5%，那么，其績(jī)效考核就是個(gè)沒(méi)有實(shí)際功能的牌匾，墻上掛掛而已。根據(jù)穆勝咨詢(xún)發(fā)布的《2023中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》，903家樣本企業(yè)本年的平均激勵(lì)真實(shí)指數(shù)僅為5.25%。在2020～2023年的統(tǒng)計(jì)周期內(nèi)，該項(xiàng)指標(biāo)一直處于5%上下浮動(dòng)，在2020～2022年，其表現(xiàn)稍稍有所改善，但在2023年又開(kāi)始回潮（圖 1）。

讓我們來(lái)直觀解讀這個(gè)數(shù)據(jù)。平均來(lái)看，在100分的績(jī)效總分中，大多企業(yè)只在不到5分內(nèi)浮動(dòng)。換言之，就是績(jī)效打分時(shí)，60分塌不下去，70分拔不上去，只在一個(gè)很小的范疇內(nèi)浮動(dòng)。HR群體中有一個(gè)默契：如果績(jī)效分檔是S、A、B、C、D，那么絕大多數(shù)人一定是B；如果績(jī)效分檔是5分制，那么絕大多數(shù)人一定是3……如此一來(lái)，績(jī)效考核近乎缺位，每次的績(jī)效考核都像是認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)。

我們不妨算一筆賬：假設(shè)每個(gè)員工的薪酬中浮動(dòng)薪平均占比為40%左右，而這40%的浮動(dòng)薪中，實(shí)際只有5%的浮動(dòng)空間，最后反映在薪酬上就是整體只有2%的浮動(dòng)結(jié)果。顯然，這是一種超級(jí)弱激勵(lì)，績(jī)效工資實(shí)際上還是在按照崗位職級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)出去的。換言之，績(jī)效考核在激勵(lì)體系中根本不起作用，真正起作用的是職級(jí)體系。

總體來(lái)說(shuō)，金字塔組織的激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上是一種基于固定崗位的激勵(lì)，職級(jí)在很大程度上決定了最后的薪酬發(fā)放。當(dāng)“面向市場(chǎng)做績(jī)效”很難證明自己時(shí)，“面向領(lǐng)導(dǎo)討喜歡”自然就成為了員工的最優(yōu)策略選擇。說(shuō)到底，傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制與金字塔組織的內(nèi)在邏輯是高度一致的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)簡(jiǎn)單，僅僅需要企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)出，而這種激勵(lì)機(jī)制恰恰鼓勵(lì)了各司其職、向上負(fù)責(zé)，即使激勵(lì)性不強(qiáng)，問(wèn)題也不大。

但伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代來(lái)臨，市場(chǎng)環(huán)境變得復(fù)雜，自然要求企業(yè)在需求側(cè)靈敏感知用戶(hù)需要，同時(shí)在供給側(cè)靈活組織資源滿(mǎn)足這些需求。而需求，只有通過(guò)激活員工的“企業(yè)家才能”來(lái)實(shí)現(xiàn)。這就要求員工自主尋找目標(biāo)、自主制定方案、自主組織資源，甚至實(shí)現(xiàn)從“創(chuàng)意”到“貨幣”的全過(guò)程，這其實(shí)是要求員工變成若干個(gè)“小老板”。此時(shí)，如果還用傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制來(lái)匹配“小老板”們的貢獻(xiàn)，顯然就不合適了。

所以，并不是過(guò)去的績(jī)效考核做得有多好，而是過(guò)去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織模式對(duì)這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有太多要求?，F(xiàn)在，數(shù)字時(shí)代的組織模式挑戰(zhàn)了這個(gè)本來(lái)就孱弱的領(lǐng)域。通俗點(diǎn)講，有的女生可能在大學(xué)時(shí)更看重顏值，覺(jué)得男朋友帥就行了，踏入社會(huì)后，老公僅有顏值可就不夠了，還得賺錢(qián)養(yǎng)家有責(zé)任心呢。

但數(shù)據(jù)顯示，絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核仍然在苦苦掙扎，它們還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)領(lǐng)域的重要性嗎？

“去KPI化”的烏托邦

其實(shí)，并非企業(yè)不重視績(jī)效考核，而是它們?cè)谶@次商業(yè)浪潮中產(chǎn)生了一個(gè)理念上的分歧——能否用其他方式繞過(guò)繁瑣的績(jī)效考核。事實(shí)上，從2012年左右的第二次互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮興起，一大批互聯(lián)網(wǎng)公司就開(kāi)始瘋狂挑戰(zhàn)這個(gè)邏輯。

一種思路是，以“為愛(ài)發(fā)電”來(lái)主張寬松的管理環(huán)境。

大概意思是在這個(gè)開(kāi)放的年代，要找到那種為理想而工作的員工，不要用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，Key Performance Indicator）束縛他們的創(chuàng)造力。雷軍曾在小米2016年年會(huì)上提出了“去 KPI，開(kāi)心就好”的口號(hào)。李彥宏、張小龍等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家或高管更曾對(duì)KPI嗤之以鼻，直言對(duì)過(guò)程的控制導(dǎo)致員工忘記了創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值和客戶(hù)體驗(yàn)的初心。

另一種思路是，以大開(kāi)大合的股權(quán)期權(quán)激勵(lì)來(lái)牽引員工。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)風(fēng)起云涌的上半場(chǎng)，在這十年的前三分之二的時(shí)間段里（2012～2017年），高速成長(zhǎng)的大廠(chǎng)締造了無(wú)數(shù)造富神話(huà)。隨著企業(yè)估值和市值的提升，員工也跟著“吃肉喝酒”，團(tuán)隊(duì)自然士氣高漲。

進(jìn)一步看，不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開(kāi)始拓展“績(jī)效考核”之外的評(píng)價(jià)模塊，形成了對(duì)員工的“綜合價(jià)值評(píng)價(jià)體系”。

當(dāng)然，這種變化還有個(gè)背景——薪酬制度的變化。在第二次互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮襲來(lái)時(shí)，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)也同時(shí)打響。在某個(gè)想象空間無(wú)限的賽道內(nèi)，資本是敢于投入的，各個(gè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)都有“銀彈”護(hù)航。此時(shí)，誰(shuí)先組建出靠譜的團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)就有可能先發(fā)制勝，甚至贏者通吃。于是，高薪搶人屢見(jiàn)不鮮，企業(yè)客觀上需要靈活的薪酬制度，如果按照過(guò)去職級(jí)與薪酬的嚴(yán)格對(duì)應(yīng)，那它們就可能很難給出有誘惑力的offer。

此時(shí)，寬帶薪酬制開(kāi)始被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻繁應(yīng)用，一個(gè)職級(jí)里的薪酬帶寬夸張到極致。換言之，企業(yè)可以在這個(gè)寬松的薪酬制度框架里，按照自己對(duì)人才的價(jià)值判斷，靈活給出薪酬水位。這種制度的改變，不僅改變了對(duì)新員工的招聘，也改變了對(duì)在職員工的評(píng)價(jià)。在每年（或半年）的人才評(píng)價(jià)里，企業(yè)都會(huì)對(duì)員工的價(jià)值進(jìn)行綜合判斷，進(jìn)而決定是否對(duì)其進(jìn)行晉級(jí)、晉檔、漲薪。在這種人才評(píng)價(jià)里，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常喜歡加入一個(gè)名為“價(jià)值觀考核”的模塊，其中，阿里按照自身“六脈神劍”的價(jià)值觀進(jìn)行的考核最為出名。

上述思路在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的風(fēng)口期，都變成了一系列“新物種企業(yè)”的特質(zhì)。這些特質(zhì)和不打卡、不穿工裝、叫花名等新興風(fēng)格，普遍被媒體廣為宣傳，頻頻叫板傳統(tǒng)組織邏輯。事實(shí)是，在那個(gè)躁動(dòng)的年代，無(wú)數(shù)互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)都想要“重新定義組織”。互聯(lián)網(wǎng)公司的彪炳業(yè)績(jī)，讓它們的管理也熠熠生輝，于是，一群傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始效仿，力圖打造“互聯(lián)網(wǎng)式的組織模式”。

但有意思的是，傳統(tǒng)企業(yè)還沒(méi)有學(xué)會(huì)“新物種”的玩法，“新物種”們就開(kāi)始了極限“甩尾”。

對(duì)于“去KPI”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在拋出口號(hào)后，并沒(méi)有完全放棄KPI，各類(lèi)考核仍以變種形式存在。難道說(shuō)，大小周按照工時(shí)計(jì)量浮動(dòng)薪酬，不是最傳統(tǒng)的以工時(shí)為考核對(duì)象的KPI嗎？而到了后期，在管理實(shí)踐中逐漸成熟且遭遇巨大市場(chǎng)壓力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，又重新“報(bào)復(fù)性”上馬了KPI。某些員工甚至坦言，“我們的KPI只有五個(gè)——既要、又要、也要、還要、更要”。

對(duì)于股權(quán)激勵(lì)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體發(fā)展降速之后，股權(quán)期權(quán)激勵(lì)就極有可能變成空頭支票，變成員工和企業(yè)之間的豪賭。在這樣的前提下，員工更加理性，想要激活他們，可能沒(méi)那么容易。

而價(jià)值觀考核，其實(shí)比績(jī)效考核更難落地，依然考不出差距，最終只能平均給分，變成了認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)的制度模塊。當(dāng)然，在員工出現(xiàn)重大獎(jiǎng)懲行為時(shí)，價(jià)值觀考核倒是發(fā)揮了兜底功能。很多對(duì)員工價(jià)值的綜合判斷，也因?yàn)閮r(jià)值觀考核而成為了玄學(xué)，某種程度上消除了一些考核的投訴。

烏托邦最終還需要回歸現(xiàn)實(shí)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利消耗殆盡，一個(gè)個(gè)被譽(yù)為“新物種”的企業(yè)開(kāi)始回歸傳統(tǒng)組織邏輯，績(jī)效考核也重回舞臺(tái)，甚至越來(lái)越“卷”。年輕的互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)們，始終還是要回歸現(xiàn)實(shí)，始終還是要面對(duì)長(zhǎng)大之后“成年人的世界”。最后，只剩下那些才經(jīng)歷了“新物種”“新思想”洗禮的傳統(tǒng)企業(yè)在風(fēng)中凌亂。

績(jī)效考核大勢(shì)與逆流

嚴(yán)格意義上說(shuō)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司重拾KPI、強(qiáng)化績(jī)效考核時(shí)，仍有相當(dāng)一部分人對(duì)這群“生力軍”抱有極大的希望。大家期待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依托高度數(shù)字化的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，能夠以一種全新姿態(tài)突破傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效考核的困境。更何況，現(xiàn)在大量的企業(yè)都在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它們完全有條件加入一股力量。

在這十年的后三分之一的時(shí)間段里（2018～2022年），數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮如火如荼，并開(kāi)始延伸到管理領(lǐng)域，績(jī)效管理顯然也迎來(lái)了變革機(jī)會(huì)。但遺憾的是，我們前面關(guān)于激勵(lì)真實(shí)指數(shù)的數(shù)據(jù)證明，這種變革并沒(méi)有取得相應(yīng)效果。

就筆者的觀察來(lái)看，問(wèn)題主要有兩個(gè)。

一是績(jī)效管理的技術(shù)缺乏創(chuàng)新，甚至開(kāi)始回潮。

組織與人力資源管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”，將復(fù)雜的管理處理得極度簡(jiǎn)單，但這種簡(jiǎn)單是沒(méi)有辦法解決問(wèn)題的。舉例來(lái)說(shuō)，至少三家以上互聯(lián)網(wǎng)巨頭的可靠信源反饋，它們力圖將每個(gè)層級(jí)的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)濃縮為一個(gè)詞，認(rèn)為按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)加上手感就足以判斷人才是否稱(chēng)職。

這種簡(jiǎn)單化的思路自然也延伸到了績(jī)效考核上。試想，業(yè)務(wù)本來(lái)就變得更加復(fù)雜，但績(jī)效考核技術(shù)還在一味的簡(jiǎn)單化，當(dāng)績(jī)效考核技術(shù)難以評(píng)價(jià)員工在復(fù)雜業(yè)務(wù)中的貢獻(xiàn)時(shí)，矛盾自然一觸即發(fā)。企業(yè)唯一能做的，無(wú)非就是用價(jià)值觀等模塊來(lái)做緩沖，體現(xiàn)綜合價(jià)值評(píng)價(jià)的意義罷了。舉個(gè)通俗的例子，如果某位女生在拒絕某位男士追求時(shí)，拋出一句“你是個(gè)好人，只是我們不太適合”，那無(wú)論怎么看，都不像是有誠(chéng)意的有效溝通。

其實(shí)，縱觀世界范圍內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，績(jī)效考核上的技術(shù)突破絕對(duì)是存在的，只不過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的席卷下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和它們的追隨者選擇視而不見(jiàn)罷了。

二是“去KPI”的思想影響頗深，引發(fā)了管理上的“不可知論”和“反智主義”。

相對(duì)技術(shù)上的回潮，思想上的蛻化可能更加讓人憂(yōu)慮。近年來(lái)，我們?cè)诿襟w上頻繁接收到類(lèi)似“考核沒(méi)有公平，只是一種選擇”“管理依靠手感”等看似有理、實(shí)則荒謬的觀點(diǎn)，但偏偏這些觀點(diǎn)還有眾多的擁躉。

這類(lèi)觀點(diǎn)的核心在于，人就是個(gè)不確定的變量，員工的績(jī)效或價(jià)值是很難量化的，所有試圖量化的行為都可能是無(wú)用功。他們甚至?xí)e出大量的個(gè)案來(lái)證明，績(jī)效考核沒(méi)用，不考核反而有員工給你帶來(lái)驚喜。但筆者始終認(rèn)為，個(gè)案無(wú)法推導(dǎo)結(jié)論，豪賭人性不是科學(xué)管理。

持有這類(lèi)觀點(diǎn)的人留戀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過(guò)去的輝煌，力圖用這種輝煌“Make 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) Great Again”。我們完全沒(méi)有必要從技術(shù)上去駁斥這種“保皇黨”觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)之所以還有大量的生存空間，還是因?yàn)樘嗟娜讼胱呓輳?、想要繞過(guò)績(jī)效考核。這種觀點(diǎn)根植于中國(guó)企業(yè)普遍存在的短期主義套利傾向，很難根除，我們自然也不必與他們爭(zhēng)論對(duì)錯(cuò)。

只不過(guò)，大量已覺(jué)醒的企業(yè)家和高管們，已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，他們將其視為讓企業(yè)“力出一孔、利出一孔”的最佳依托，視為穿越經(jīng)濟(jì)寒冬的火把。對(duì)于這類(lèi)人，似乎有必要說(shuō)點(diǎn)什么。如何厘清績(jī)效管理的理念設(shè)定，如何矯正績(jī)效管理的操作誤區(qū)，如何填補(bǔ)績(jī)效管理的技術(shù)空白，如何引入績(jī)效管理的前沿操作……相信都是他們關(guān)心的話(huà)題。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是商業(yè)的全部，頗具喜劇色彩的是，跳出“互聯(lián)網(wǎng)”才可能看到真正的“管理世界”。在另一個(gè)平行時(shí)空里，一些標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理日新月異，那里有覺(jué)醒的企業(yè)家和高管們需要的東西。