谷文杰

(杭州永耀科技有限公司，浙江 杭州 311116)

0 引言

隨著時代的不斷發(fā)展，財務(wù)共享已經(jīng)成為財務(wù)行業(yè)變革的重要趨勢，根據(jù)特許公認會計師公會(The Association of Chartered Certified Accountants，ACCA)2022 年的調(diào)查結(jié)果，財務(wù)共享服務(wù)中心正從交易處理中心走向數(shù)據(jù)中心，約有83.58%的企業(yè)將探索數(shù)字技術(shù)、強化數(shù)據(jù)賦能作為共享服務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，同時有超過70%的受調(diào)查企業(yè)已經(jīng)在財務(wù)共享服務(wù)中心配備了專業(yè)的運營管理團隊，正推動財務(wù)共享服務(wù)的移動化、遠程化辦公。 我國政府近年來也出臺大量文件，要求大型企業(yè)、集團化企業(yè)等加強探索利用信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)工作的協(xié)同化、規(guī)?；痆1]。 可見，無論是從國家政策上來看，還是從市場上來看，財務(wù)共享組織建設(shè)都將成為時代發(fā)展的重要趨勢。 而財務(wù)共享組織是否能夠真正發(fā)揮出規(guī)模協(xié)同作用，還需要得到驗證和檢測。 通過構(gòu)建平衡計分卡模型，對財務(wù)共享組織開展績效建設(shè)與評價，能夠及時發(fā)現(xiàn)共享組織運行中的欠缺，制定完善的改進方案，對企業(yè)提升財務(wù)共享組織運行效率與效益，都具有極大的現(xiàn)實性意義。

1 相關(guān)理論概念

1.1 平衡計分卡模型

平衡計分卡是一種常用的績效考核方式，其目的在于構(gòu)建“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的績效管理系統(tǒng)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落實。 在構(gòu)建平衡計分卡模型的過程中，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個方面著手，通過分類管理將組織戰(zhàn)略落實為可操作、可衡量的指標。 平衡計分卡績效管理的根本路徑是借助圖、卡、表等規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)管理者精細化開展內(nèi)部管理活動，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的相互銜接。 總體來看，平衡計分卡模型中涵蓋了很多細化的內(nèi)容，包括個人計分卡、指標卡、戰(zhàn)略地圖、行動方案、績效考核量表等，可以在智能卡片和直觀圖表的作用下，概括部門工作任務(wù)、職責以及各部門之間的承接關(guān)系，使各環(huán)節(jié)的工作層次分明、內(nèi)容清晰。

1.2 財務(wù)共享組織

財務(wù)共享組織是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的一種組織形式，指的是構(gòu)建一個可以集中統(tǒng)一管理會計核算、成本、資金、風險和報表的共享平臺，在遵循原有會計核算規(guī)則的基礎(chǔ)上，對原本分散化、不集中的財務(wù)職能進行統(tǒng)一管理，使之與相關(guān)的業(yè)務(wù)活動相互聯(lián)系，不斷提升財務(wù)工作與業(yè)務(wù)活動之間的結(jié)合深度。在財務(wù)共享組織運行中，我們可以有效地借助數(shù)據(jù)系統(tǒng)對企業(yè)不同部門和單位保留的會計報表、會計賬簿等資料信息實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，在這個過程中企業(yè)的相關(guān)財務(wù)制度與流程會得到再造，而企業(yè)財務(wù)人員的職能也相應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從原來的核算工作變?yōu)樘峁Q策支持[2]。

1.3 財務(wù)績效

財務(wù)績效一般指的是企業(yè)崗位上相關(guān)財務(wù)人員在某個時間段內(nèi)所完成工作的情況，是工作指標被量化后的呈現(xiàn)，比如資金周轉(zhuǎn)率、成本控制效果等內(nèi)容都是財務(wù)績效。 通常情況下，當期財務(wù)指標能夠準確反映企業(yè)的財務(wù)績效，例如企業(yè)償債能力、盈利能力、發(fā)展?jié)摿Φ取?而通過對當期財務(wù)指標的分析與評價，企業(yè)可以判斷自身的未來發(fā)展趨勢，并制定準確科學的戰(zhàn)略規(guī)劃。 往期財務(wù)指標則可以反映企業(yè)的發(fā)展歷程和一定時期的經(jīng)濟存量，幫助管理者系統(tǒng)了解企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來。

2 將平衡計分卡模型運用于財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價的必要性

一是促進企業(yè)財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價的科學完整。 從企業(yè)宏觀層面來看，平衡計分卡能夠推進企業(yè)業(yè)績目標與戰(zhàn)略目標的深度結(jié)合，從戰(zhàn)略層面分析業(yè)務(wù)活動和財務(wù)工作，幫助企業(yè)管理者清晰了解業(yè)績目標與戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系，促進各項活動的高標準開展。 將平衡計分卡和財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價相結(jié)合，則可以對財務(wù)共享組織的日常工作進行精細化分解，并從不同層面進行評價，能夠有效幫助企業(yè)財務(wù)人員更加直觀地了解自身的工作狀況，更快地發(fā)現(xiàn)問題和紕漏，不斷提升財務(wù)工作的嚴謹性、科學性[3]。 同時，平衡計分卡模型可以對企業(yè)內(nèi)部條件、外部環(huán)境等信息進行清晰反映，體現(xiàn)出每一位員工在自身崗位上做出的貢獻，這就可以幫助管理者做好資源的優(yōu)化配置，推動財務(wù)共享組織各項工作的高質(zhì)量開展。

二是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 企業(yè)以平衡計分卡模型為依據(jù)構(gòu)建財務(wù)共享組織績效評價體系，能夠有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 財務(wù)績效評價與非財務(wù)績效評價是平衡計分卡的績效評價體系的兩大主要內(nèi)容。 在財務(wù)績效評價上可以將財務(wù)表現(xiàn)與經(jīng)營成果進行對比，從而幫助企業(yè)明確經(jīng)營狀況，尋找經(jīng)營中存在的問題，包括生產(chǎn)效率、市場需求、成本費用問題等，預(yù)測企業(yè)的未來發(fā)展方向。 在非財務(wù)指標上，可以對產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)等進行分析，總結(jié)客戶滿意度，幫助企業(yè)更準確地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三是發(fā)揮績效評價導(dǎo)向作用，提高績效評價體系與戰(zhàn)略目標的契合度。 首先，在平衡計分卡模型下，企業(yè)會逐步完善全面預(yù)算績效管理制度，集合各預(yù)算單位財務(wù)負責人、班子成員以及主要負責人等力量，全面參與績效管理過程，提高預(yù)算績效管理的準確性和完整性。 其次，可以細化部門預(yù)算的編制、執(zhí)行與審查，強化監(jiān)督管理。 通過完善績效評價指標體系，還可以使各項指標的設(shè)置更具有針對性，推動相關(guān)業(yè)務(wù)的開展。 最后，構(gòu)建以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的預(yù)算績效管理制度，還能確保各單位在開展活動以及制訂年度計劃的過程中，堅持以問題為導(dǎo)向，持續(xù)改進和優(yōu)化績效評價方法，從而大幅提高績效評價指標體系與戰(zhàn)略目標之間的契合度。

3 基于平衡計分卡模型的財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價策略

3.1 重視績效指標的提取

基于平衡計分卡模型的財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價，首先要做好指標提取，在提取指標的過程中應(yīng)當結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的價值貢獻特征和運營特征[4]。 同時考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心有效性發(fā)生機制，在選擇各指標的過程中，應(yīng)對內(nèi)部流程維度的績效進行更為具體、全面的細分，從而凸顯流程的重要性。 并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與發(fā)展四個層面著手評價財務(wù)共享組織績效，先對戰(zhàn)略目標進行分解，在分解完之后將每一項細化的戰(zhàn)略目標落實為可操作的指標，并對每一項指標進行精準分析與評價。

3.1.1 財務(wù)維度

財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)價值與當期會計收入高度相關(guān)，通過將單位服務(wù)成本與行業(yè)平均水平、上期水平相比較來衡量縮減的成本[5]。 所選擇的指標主要包括經(jīng)營計劃完成率、單位業(yè)務(wù)變動率、成本利潤率。 其中經(jīng)營計劃完成率旨在評價生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與完成情況，從財務(wù)共享組織視角來看，就是衡量日常工作計劃的完成效果；單位業(yè)務(wù)變動率旨在評價單位時間內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)的變化狀況、分析業(yè)務(wù)流程是否穩(wěn)定；成本利潤率旨在衡量成本利潤的具體數(shù)值，反映企業(yè)成本利潤狀況。

3.1.2 內(nèi)部流程維度

財務(wù)共享服務(wù)中心要想得到良好運行，就需要標準化的業(yè)務(wù)流程，為分析業(yè)務(wù)流程是否科學合理，設(shè)定業(yè)務(wù)差錯率、業(yè)務(wù)處理效率、流程標準化率、業(yè)務(wù)完成率等指標。 其中業(yè)務(wù)差錯率旨在評價財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)活動開展的準確性，是否存在重要差錯；業(yè)務(wù)處理效率旨在評價財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)活動的開展效率，明確相關(guān)人員是否具有較高的工作積極性；流程標準化率旨在評價財務(wù)共享中心各項工作流程是否滿足企業(yè)運行需要，是否較為標準、規(guī)范；業(yè)務(wù)完成率旨在評價財務(wù)共享服務(wù)中心各項業(yè)務(wù)的完成狀況，明確是否存在業(yè)務(wù)拖延、低效等問題。

3.1.3 客戶維度

客戶維度最直觀的體現(xiàn)就是客戶滿意度，無論是內(nèi)部流程的優(yōu)化還是財務(wù)成本縮減，目的都是以更低的成本為客戶提供更高品質(zhì)的服務(wù)，因此設(shè)定客戶滿意度、投訴處理率等為評價指標。 其中客戶滿意度指標旨在評價客戶對財務(wù)共享服務(wù)中心及其他部門等的服務(wù)是否滿意，從客戶層面分析問題；投訴處理率旨在通過客戶投訴反映財務(wù)共享服務(wù)中心工作開展的合理性。

3.1.4 學習與發(fā)展維度

在衡量學習與發(fā)展過程中從繼續(xù)教育、技術(shù)升級、流程改進等方面著手，結(jié)合員工的實際工作需要和職業(yè)生涯需求構(gòu)建評價指標體系。 通過構(gòu)建繼續(xù)教育評價指標，能夠評價財務(wù)共享服務(wù)中心員工的學習狀況，明確其參與學習的成效；通過技術(shù)升級指標能夠評價其技術(shù)水平的改進狀況，了解日常工作績效；通過流程改進可以明確財務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)置是否科學合理。

3.2 合理確定指標權(quán)重

指標權(quán)重的確定是平衡計分卡模型下財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價的一個重要部分，在確定指標權(quán)重的過程中，應(yīng)當邀請專家參與進來，通過兩兩對比的方式進行最終確定，以提升各指標的精準性。同時，在確定指標權(quán)重的過程中應(yīng)做好方法選擇，通常有變異系數(shù)法、德爾菲法、AHP 法等，可以結(jié)合企業(yè)狀況對這些方法進行綜合選擇。 例如，將AHP 法與德爾菲法相結(jié)合使用可以取得更好的效果。 因為某些時候AHP 需要專家意見，而倘若專家意見存在較大分歧，那么會導(dǎo)致AHP 無法通過一致性檢驗，而德爾菲法則可以進行多輪反饋與分析，從而對專家意見進行統(tǒng)一。

為促進指標權(quán)重設(shè)計的規(guī)范科學，還應(yīng)當結(jié)合企業(yè)實際運行情況對指標進行細分，并根據(jù)崗位貢獻度為各指標排序。 例如，對財務(wù)共享維度而言，要對經(jīng)營計劃完成率、單位業(yè)務(wù)變動率、成本利潤率等指標進行排序，結(jié)合專家比較和數(shù)據(jù)分析做好各指標權(quán)重的設(shè)計，以明確不同崗位的重要性。 對內(nèi)部流程維度而言，要對業(yè)務(wù)差錯率、業(yè)務(wù)處理效率、流程標準化率、業(yè)務(wù)完成率等進行排序，為財務(wù)共享中心制訂工作計劃、明確工作重點做指導(dǎo)。 對客戶維度而言，則要對客戶滿意度、投訴處理率等進行排序，使每一個維度的指標度能夠得到精準反映，真正實現(xiàn)各評價指標的規(guī)范。 而對學習與發(fā)展指標而言，則要對繼續(xù)教育、技術(shù)升級、流程改進等進行排序，使各位工作者能夠明確學習與發(fā)展的重要性，主動參與日常學習與探索活動。

3.3 關(guān)注評價結(jié)果

財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價的目的是對企業(yè)的財務(wù)共享組織運行流程進行優(yōu)化，進而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的高質(zhì)量、高標準運行，因此要關(guān)注評價結(jié)果[6]。 首先，在企業(yè)內(nèi)部安排專業(yè)人員負責對財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價結(jié)果進行分析，結(jié)合參評人員、專家等對績效評價結(jié)果進行系統(tǒng)研究，得出工作改進的重點與核心問題。 其次，對改進過程進行檢驗，明確是否取得理想的改進成效，比如每月對財務(wù)共享服務(wù)中心運行流程進行分析，對經(jīng)營計劃完成率與上月進行比對等，及時發(fā)現(xiàn)細節(jié)上的進步，尋找下一步改進的方向與策略。 最后，安排專業(yè)監(jiān)督與跟蹤人員，就每一個指標的細微變化進行跟蹤分析，并通過與工作者深度交流、與客戶回訪等捕捉指標變化趨勢，為財務(wù)共享組織績效提升打好基礎(chǔ)。 為促進該項工作更為精準地開展，可以在評價和跟蹤管理過程中引入大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)手段對各期數(shù)據(jù)信息進行統(tǒng)計和梳理，形成財務(wù)共享組織績效變化周期圖和分析圖，以可視化手段直觀呈現(xiàn)組織績效變化狀況，幫助工作者更有目的地開展日常工作。 例如，在對學習與發(fā)展維度績效評價結(jié)果進行分析的過程中，就可以運用大數(shù)據(jù)技術(shù)對財務(wù)共享組織不同工作者的學習狀況進行統(tǒng)計，分析其繼續(xù)教育的開展情況、技術(shù)升級狀況以及流程改進情況，從而對其做出更為準確的評價，幫助其明確學習重點。

4 結(jié)語

基于平衡計分卡模型的財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價是企業(yè)內(nèi)部一項關(guān)鍵性工作，對企業(yè)財務(wù)共享組織改進運行流程、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有顯著作用。 但由于平衡計分卡模型的建設(shè)涉及各項指標的提取和權(quán)重設(shè)計，并且需要專家參與，所以在實際運用中也具有一定的煩瑣性，各類企業(yè)應(yīng)當根據(jù)日常運行情況合理設(shè)計模型，構(gòu)建完善的指標體系，并做好指標的細化分類與梳理。 總之，以平衡計分卡模型開展財務(wù)共享組織績效建設(shè)與評價，是促進企業(yè)規(guī)范可持續(xù)運行的重要手段，應(yīng)當?shù)玫狡髽I(yè)的重視。