金 濤／文

企業(yè)人力資源管理通常分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理六大模塊。其中，績效管理在整個管理流程中扮演著承上啟下的角色?？冃Ч芾砑仁菍T工經(jīng)過培訓和開發(fā)后適應崗位能力的一次考核，也是企業(yè)開展薪酬設計的依據(jù)，因而績效管理在人力資源管理中具有重要作用。

工程建設企業(yè)相關概述

某工程建設企業(yè)是國內(nèi)知名油氣儲運建設承包商，業(yè)務涵蓋油氣儲運工程的咨詢、勘察設計、采辦施工、運行維搶修等方面。其組織結構基本屬于事業(yè)部機制，國內(nèi)為公司總部，包含管理團隊和各職能部門，負責公司日常行政及經(jīng)營管理工作。國外以國家公司為單位，負責所在國家的市場開發(fā)及在運行項目的管理。

企業(yè)現(xiàn)行績效管理政策分析

企業(yè)現(xiàn)行績效管理政策按照目標分解的辦法制定，針對不同級別、不同業(yè)務、不同崗位等各方面差別制定考核細則。以員工崗位職責為依據(jù)，力求對員工的評價客觀公正。同時為確?？冃Ч芾磙k法有效執(zhí)行，發(fā)揮激勵效果，企業(yè)現(xiàn)行的績效管理考核機制也將員工薪酬、培訓、崗位調(diào)整、晉升等跟績效考核結果掛鉤。

指標設計方面

指標設計基于崗位的工作分析，針對不同的職級和不同的崗位，分別設計績效考核指標。首先，根據(jù)崗位職責確定關鍵績效指標，如領導班子成員均將單位整體經(jīng)營效益和分管業(yè)務的完成情況作為關鍵績效指標；職能部門將職能分工內(nèi)的業(yè)務完成情況作為關鍵績效指標；國家公司和項目部將市場開發(fā)情況或項目管理成果作為關鍵績效指標。其次，除關鍵指標外還設置了一定的約束指標，如個人品德、黨建工作等，另外設計一定的獎勵指標，如科技創(chuàng)新、文化活動等。最后，對指標的量化標準描述準確，標度評分客觀，對考核人來說，易于理解，可操作性強，對被考核人來說，貼合崗位，指導性強，盡量避免主觀因素影響。

考核關系設計方面

考核關系的設計以上下級為主，平級為輔。第一，普通員工通常由直屬領導全權負責評分，通過嚴謹?shù)闹笜嗽O計引導直屬領導客觀評價員工。第二，職能部門考核包括上級評分、同級評分和事業(yè)部評分，分管的公司副總負責對部門年度重點工作完成情況評分，同級部門對日常工作配合程度評分，事業(yè)部對部門工作部署、指導、服務情況評分。第三，國家公司因關鍵績效指標為市場開發(fā)成果和項目管理成果，通常由經(jīng)營部門按照經(jīng)營指標完成百分比套用對應分數(shù)，總經(jīng)理考核品德素質。

績效溝通方面

績效溝通是績效管理的核心工作。為確保績效溝通的有效開展，自績效合同簽署階段便設計了考核者和被考核者雙方確認的模式，確保雙方對績效目標的充分協(xié)商和共同認可。同時在績效管理過程中為雙方設計了溝通指南和適用的文件模板，并在績效培訓中進行著重指導，讓考核和被考核雙方明確何時應進行績效溝通，哪些問題需要進行溝通以及如何開展溝通。一方面，促使被考核者及時糾正工作偏差，了解工作中存在的不足和問題。另一方面，及時向考核者反饋突發(fā)問題，雙方討論分析合理調(diào)整績效目標。

結果應用方面

績效考核的結果首先同年終獎分配進行掛鉤。領導班子副職之間、職能部室之間，按照考核總分進行排序并劃檔，不同檔次對應不同的獎金系數(shù)。完成部室獎金總額分配后，部室內(nèi)部按照個人得分進行排序并按照3-6-1 的比例劃檔，不同檔次對應不同的獎金系數(shù)。國家公司和項目部按照經(jīng)營情況核定獎金總額，不參與橫向對比，但是扣分項會對應扣除部分總額，內(nèi)部分配與職能部室一致?？己私Y果同時用于評優(yōu)選先，以分數(shù)排序作為參照評選出優(yōu)秀單位，在單位內(nèi)部評選出優(yōu)秀個人。對于分數(shù)過低、嚴重偏離中位數(shù)的單位和個人，針對扣分項進行一定的懲戒，以示警醒督促改進。另外，將表現(xiàn)突出的個人和加分項特別明顯的個人作為重點培養(yǎng)對象，為干部培養(yǎng)儲備人才。

企業(yè)現(xiàn)行績效考評存在的問題

績效管理的最終目標是為企業(yè)發(fā)展服務，其最終達到的效果應該是公司整體經(jīng)營業(yè)績提升，內(nèi)部團隊之間個人之間關系和諧，文化建設成果豐碩，工作氛圍積極向上，人才梯隊搭建合理，員工忠誠度高凝聚力強。從這個角度來看，績效管理還存在一些問題，需要繼續(xù)探討改進。

績效管理的認識不足

由于績效管理同公司主要業(yè)務，員工主要工作的直接關聯(lián)性不強，大部分人對績效管理的理解僅限于績效考核，且通常認為這是人事部的工作，與自身關系不大。而為了推廣績效管理辦法實施，降低各級領導和員工的操作難度，人事部通常會制定各種考核表，結果反而導致人事部對于績效管理工作的精力主要投入編制合同，制作報表，匯總成績等工作，而其他員工則不停地填報各種數(shù)據(jù)，基層單位提交各種表格?？冃Ч芾碇鸩矫撾x管理的本質，淪為考核的工具。

首先，應提升全體員工對績效管理重要性的認識，通過全員培訓灌輸績效管理的程序、標準和流程，讓員工切實理解到績效管理關系到每個人工作的方方面面，尤其是公司的管理團隊，應對績效管理自上而下達成共識，重視績效管理的過程和結果。其次，要不斷完善績效管理的操作指南，使全體員工都能明確在績效管理的各個階段應該做什么工作，明白績效管理重視的是過程管理，而不只是一個結果管理。最后，要明確各部門對績效管理推廣的責任，人事部是歸口指導部門，但不是工作的完全承擔部門。只有高層、中層、基層全面理解績效管理的意義，了解績效管理的內(nèi)容，掌握績效管理的操作，績效管理才能完全發(fā)揮作用。

績效指標設計有待完善

績效指標設計雖然依托于崗位分析，但是基于公平的設計原則，為了保持評分標準的一致，通常對于全體員工，不論崗位如何、職級高低，考核指標和評分標準基本相同。這要求績效指標在設計階段要注重通用性，進行一定的模糊化處理。但是部門是按照職能劃分的，對企業(yè)總體業(yè)績貢獻度不同，部門內(nèi)部崗位是按照業(yè)務劃分的，不同業(yè)務的數(shù)量和質量是不同的，橫向之間很難對比。由于缺乏對于不同崗位勝任能力和勝任標準的鑒別，越是想追求公平越有可能制造更多爭議。

在崗位分析的基礎上，績效考核指標應針對企業(yè)狀況進一步調(diào)整。如針對領導團隊，為了突出戰(zhàn)略引領作用和分管工作領導作用，增加客觀指標的評分占比權重，以及評分標準的硬關聯(lián)；針對不同部室，設置指標要突出其部室職能，并在專業(yè)工作方面設置一定的約束指標或獎勵指標，激勵其發(fā)揮能動性，做出特色工作。

績效溝通應用不足

該企業(yè)行政氛圍濃厚，層級觀念比較強烈，導致在績效指標建立階段，考核者和被考核者雙方的溝通就偏向于單向的指令，且目標通常比較粗放，也缺乏足夠的遠見。在績效合同執(zhí)行過程中，考核者對于績效指導的時機、內(nèi)容把握也不充分，被考核者受制于管理關系，極少主動向考核者提供反饋意見，進而導致被考核者不能被及時糾錯，考核者不能掌握下級面臨的問題，無法實施支持鼓勵措施，正向引導機制基本崩塌，甚至惡化考核者與被考核者關系。

因此，人事部門應該發(fā)揮更多的指導和協(xié)調(diào)作用，在績效管理培訓的基礎上，從績效合同建立階段抽查績效目標設定情況，審查是否與崗位職能關聯(lián)，是否合理。在績效管理過程中，定期督促員工自檢工作偏差，定期調(diào)研員工在工作中面臨的困難，定期提醒考核者自查績效合同履行情況，自查績效指導和溝通情況，使績效溝通和反饋成為考核者與被考核者利益相關、關系融洽的紐帶，發(fā)揮凝聚團隊的積極作用，避免讓考核造成內(nèi)部割裂。

績效結果應用不充分

對于大部分員工，績效結果目前主要應用于年終獎金的兌現(xiàn)，其他方面利用不足。企業(yè)領導往往出于平衡需要，弱化部門之間的橫向對比，在評分時控制各單位總分的差距。部門領導往往為了降低管理難度，縮小內(nèi)部員工分差，同時為了平衡需要，對高分員工實行了獎金傾向，將優(yōu)秀員工的榮譽授予他人，或者作為人情送給需要的人。另外，對于員工的評價方面，不夠突出特點，不能有效用于職位調(diào)整和職業(yè)規(guī)劃的依據(jù)。后備干部提拔依賴于生產(chǎn)任務或人情世故，績效考核結果很難發(fā)揮作用。

若要發(fā)揮績效管理的激勵作用，須建立配套的激勵機制，且嚴格執(zhí)行。歸根結底，要讓全員接受和理解績效考核的重要作用，使績效考核結果應用作為績效管理的最后一步起到?jīng)Q定性作用。雖然同年終獎的掛鉤滿足了員工的收入需求，但需要同樣關注員工的職業(yè)生涯發(fā)展、晉升渠道及員工的性格發(fā)展?？冃е笜嗽O計再精美再完善，如果要發(fā)揮引導作用，還是要靠考核結果的有效應用。因此，激勵方式要有針對性、多樣化，才能調(diào)動全員的創(chuàng)造性和積極性，實現(xiàn)各項工作的順利開展，進而提升企業(yè)的管理水平。

企業(yè)實施績效考評的相關對策

提高對于績效考核的重視程度，切實做好領導工作

績效考評歸根結底是與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的，牽扯到許多人的切身利益。但是強行實施績效考核也會引起許多人的抵觸情緒。在績效評估工作中，若缺乏有效的領導支持與參與，績效評估工作將難以順利開展。因此，要提高領導層面對績效考評的重視程度，只有領導層的直接參與并大力推動，在領導層上面上積極推動績效考核的實施，才能讓組織內(nèi)所有的員工都心甘情愿地投入到績效評估當中。

強化績效考評的全流程管理，切實落實績效考評

在完成績效考核之后，將測試結果與當事人進行交流，這樣既能讓當事人認識到自己在工作上的優(yōu)勢，也能讓當事人了解在自身工作中的不足之處，為被測試者指出未來工作的重點和改進的方向。同時，在績效考核之后及時進行溝通，也能為被測試者提供對不公正評價結果進行評價和申訴的機會，這種良性的雙向溝通還能減少員工對企業(yè)的誤解，從而有效地維護企業(yè)的利益。

在編制績效考核指標時，應確保其科學合理

在確定績效考核指標時，應綜合考慮內(nèi)因與外因對工作的影響，保證評價指標對各個小組與組織成員的公平性。在績效考核指標編制時，應對各項指標的比重及權重進行合理設定。評價指標體系應包括量化和定性兩個方面?？冃гu估與績效統(tǒng)計不能混為一談，在對績效評估的過程中，要將主觀因素的積極影響和量化評估指標所依賴的前提條件結合起來，以保證評估的公平性。避免因各部門之間的差異，造成評價結果的不公。

選擇適當?shù)目己朔椒ê涂己私M合

在選擇評估考核方法時，應結合企業(yè)自身的特征，并結合工程管理流程的特點。如果只使用一種評價方法，將會導致評價結果產(chǎn)生偏差，從而對某些被評價的隊伍或個人產(chǎn)生不公正的影響。此外，由于評估者的主觀偏好等因素，還會產(chǎn)生光環(huán)效應、盲點效應、近因效應等，使評估結果產(chǎn)生扭曲。為了確保評估結果的準確性與可靠性，可采用多種評估方法相結合的方法對評估結果進行修改。

重視對工作成果的應用與兌現(xiàn)

績效考評終極目標是通過考評的結果，對整個企業(yè)的員工進行有效的管理，從而使企業(yè)員工能夠更好地工作。企業(yè)將績效考評結果與工資、獎懲制度結合在一起，對員工進行獎勵和懲罰，將其與評優(yōu)、晉升、培訓體系相結合，形成員工的精神動力。企業(yè)通過對員工進行績效評估，能夠提升員工的工作積極性與工作水平，并能夠使員工獲得更多的晉升和培訓機會，獲得豐厚的薪酬和福利。這種方式可以提高企業(yè)的整體業(yè)績。

實行逐步推進政策

在績效考評實施的過程中，要想讓考核工作能夠順利展開，就應該設定一定的過渡期，讓員工對新的考核體系有一個適應階段。在推進績效考核的初期，我們可以專門設置了一到兩個月的過渡期。在考核過渡期內(nèi)，考核結果會與績效工資相聯(lián)系，比如在第一個月，將績效工資的50%與考核結果相聯(lián)系，在第二個月，就是80%，從第三個月開始，就是100%。這是能夠讓績效考評工作順利進行，也能讓大部分員工都接受的方式。