帥雅婷／文

為加強(qiáng)對金融企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管，規(guī)范其績效評價工作，綜合反映金融企業(yè)資產(chǎn)的營運質(zhì)量，助力金融企業(yè)提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)健康發(fā)展，早在2011 年財政部就根據(jù)《金融企業(yè)財務(wù)規(guī)則》等有關(guān)法規(guī)制定了《金融企業(yè)績效評價辦法》《金融企業(yè)績效評價指標(biāo)及結(jié)果計分表》《金融企業(yè)績效評價指標(biāo)計算公式說明》，至此，關(guān)于金融企業(yè)的績效管理開始有了法規(guī)、政策上的框架約束與引導(dǎo)。但即便如此，從金融類企業(yè)的實際績效管理操作情況來看，其還存在較大的優(yōu)化空間。文章從績效考核基本概念出發(fā)，引入全過程理念，從事前的績效指標(biāo)設(shè)計、事中的績效運行監(jiān)督及事后的績效考核結(jié)果應(yīng)用分階段進(jìn)行分析，指出其中存在的具體問題，并據(jù)此提出優(yōu)化措施，為金融類企業(yè)的內(nèi)部績效管理提供參考。

目前，我國金融類企業(yè)的體系機(jī)制改革已經(jīng)進(jìn)入一個新階段，外部競爭環(huán)境愈發(fā)激烈，在內(nèi)外環(huán)境的綜合作用下，金融類企業(yè)必須革新思維，優(yōu)化管理。文章對金融企業(yè)績效管理工作的分析，有助于協(xié)助企業(yè)形成更全面、更系統(tǒng)、更利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理體系。同時，從現(xiàn)實應(yīng)用層面來看，對績效考核有關(guān)內(nèi)容的分析，能夠促進(jìn)整個行業(yè)績效管理的良性發(fā)展，有利于金融企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，能夠有效提升企業(yè)的營運能力，增強(qiáng)其核心競爭力。

績效考核的概念

績效考核，通常也稱為績效考評或考績，是根據(jù)企業(yè)中每個職工的工作任務(wù)，綜合運用各種科學(xué)的、定性定量相結(jié)合的方法，對職工的實際貢獻(xiàn)力進(jìn)行考核評價的方式，是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，更是企業(yè)展開良性管理的有力手段。

從我國績效考核的發(fā)展歷程來看，其具體可劃分為四個階段。

平均主義盛行下的賞罰調(diào)劑

完全由企業(yè)管理者操控，根據(jù)制定的用人標(biāo)準(zhǔn)等對職員進(jìn)行評價，且評價差異不大，賞罰趨于平均，多用于“一言堂”企業(yè)，或是初創(chuàng)企業(yè)。此類企業(yè)人員較少、規(guī)模不大，缺乏科學(xué)管理、公平管理的基本觀念。

主觀評價階段

該階段的賞罰出現(xiàn)了差異，但并未形成統(tǒng)一的管理、評價標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)管理層的態(tài)度仍是賞罰的主要依據(jù)，多用于成長期企業(yè)。其已經(jīng)形成一定的層級架構(gòu)和授權(quán)審批，但以粗放式管理為主。

“德、績、勤、廉、能”評價階段

開始嘗試對職工進(jìn)行全面性評價，引入了一些量化評價手段，有了一定的針對性和科學(xué)性，但指標(biāo)設(shè)計質(zhì)量偏低，實用性不強(qiáng)，一般適用于正在向科學(xué)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，是現(xiàn)代績效考核管理的萌芽發(fā)展階段。

量化考核、目標(biāo)考核等多種考核方式盛行階段

隨著績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越大，其逐漸得到更多的關(guān)注與重視，相關(guān)的方法和技術(shù)也在不斷推陳出新，出現(xiàn)了諸多新型考核方式，如關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法、目標(biāo)管理考核法等，對職員的評價也愈發(fā)精確、全面。此外，隨著管理學(xué)界的不斷深入研究，將會有更多科學(xué)、先進(jìn)的績效考核方法與技術(shù)出現(xiàn)。

金融類企業(yè)績效考核機(jī)制現(xiàn)狀

通過對金融類企業(yè)現(xiàn)行績效考核機(jī)制進(jìn)行深入分析研究，并梳理市面金融企業(yè)普遍的考核情況，下文對其績效考核中存在的問題進(jìn)行總結(jié)。

績效指標(biāo)未凸顯全面性

績效指標(biāo)是衡量職員工作情況、企業(yè)內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)發(fā)展等的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從當(dāng)前金融類企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)計情況來看，存在如下問題。

1.考核指標(biāo)單一且較為形式化

目前，企業(yè)績效考核指標(biāo)可總結(jié)為財務(wù)指標(biāo)、黨政建設(shè)和內(nèi)部控制三方面，其細(xì)化程度不夠、覆蓋范圍不全面，甚至一些指標(biāo)與企業(yè)大部分職員都沒有關(guān)系，故很難調(diào)動職員的工作積極性。同時，績效考核的評價主體多為職員的上級部門、同事或下屬，存在一定的人情考核傾向，客觀性不強(qiáng)，考核結(jié)果的真實性與權(quán)威性不足，最終導(dǎo)致績效考核流于形式，起不到有效的激勵作用。

2.各權(quán)屬企業(yè)考核的差異化體現(xiàn)不明顯

從企業(yè)層級上來看，金融類企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)投資、股權(quán)投資、融資租賃、供應(yīng)鏈金融、期貨、證券、信貸、保理等多個領(lǐng)域的業(yè)態(tài)公司，盡管現(xiàn)有的績效考核已經(jīng)盡量結(jié)合了各業(yè)態(tài)的特點，分別確定了相應(yīng)的績效指標(biāo)政策，但差異化體現(xiàn)并不明顯。例如，融資租賃公司和信貸公司，前者固定資產(chǎn)存量較大，后者無形資產(chǎn)存量較大，單一的考核指標(biāo)無法反映二者的區(qū)別，存在較為嚴(yán)重的考核公平性問題。從部門層級上來看，職能部門考核、業(yè)務(wù)部門考核也大多使用了相同的考核維度，沒有表現(xiàn)出部門間的工作差異，因此，難以準(zhǔn)確反映部門價值和不同部門的工作效果。

3.部分績效考核指標(biāo)的存在沒有意義，考核效果缺失

金融類企業(yè)同大多數(shù)企業(yè)一樣，也設(shè)置了相關(guān)的培訓(xùn)指標(biāo)，覆蓋到各權(quán)屬公司、部門，并且有多種不同類型的培訓(xùn)模式。其致力于提升職員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能，但培訓(xùn)內(nèi)容普適化，未結(jié)合個人實際需求，更像是企業(yè)運作中的一項固有程序，參與人員幾乎都能拿到滿分成績，無法凸顯績效考核的價值意義。

績效監(jiān)控存在問題

從金融類企業(yè)的績效考核運行情況來看，考核過程缺乏有效的監(jiān)督管控，導(dǎo)致很多考核內(nèi)容無法落到實處。

首先，績效考核中的溝通機(jī)制缺失，包括上下級之間、橫向同級之間?？冃Э己顺蔀楠氂袑蛹?、獨有部門的工作，多為單向傳達(dá)，缺乏雙向溝通，一些職員對績效考核中的指標(biāo)設(shè)計和內(nèi)容理解不到位，同時缺乏反饋的渠道，導(dǎo)致其對績效考核評價的不滿逐漸積累，不利于績效考核工作的順利開展。

其次，績效考核信息統(tǒng)計不完善、不及時。一般情況下，金融類企業(yè)的績效考核以季度、半年度、年度的考核頻率進(jìn)行，但對于大多數(shù)職員來說，這樣的考核頻率仍然較低，無法及時發(fā)現(xiàn)部門或個人的工作問題，難以及時糾錯，不利于工作質(zhì)量的提升。出現(xiàn)這種情況的主要原因是企業(yè)的信息化建設(shè)未跟上企業(yè)的考核需要，在人力資源管理系統(tǒng)的開發(fā)上，并未凸顯考核模塊的重要性，也未實現(xiàn)對績效考核的全過程線上管理，線上與線下交融的模式極易造成考核數(shù)據(jù)的丟失。另外，人力資源管理系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口不暢通，無法從其他業(yè)務(wù)模塊上讀取有效信息，也直接降低了考核質(zhì)量。

再次，績效考核指標(biāo)缺乏動態(tài)調(diào)整。金融類企業(yè)與外部經(jīng)濟(jì)市場、資本市場的聯(lián)系很深，其績效考核指標(biāo)同樣要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求和內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，這是保持企業(yè)競爭力和創(chuàng)新活力的根本。目前，我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜，且外界監(jiān)管部門對金融類企業(yè)的監(jiān)管力度也在不斷加大，而大多數(shù)企業(yè)的指標(biāo)卻未跟上市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化步伐。例如，前幾年受新冠疫情的影響，我國加大了對小微型企業(yè)的扶持力度，貸款利率下調(diào)，這就直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各子公司、部門包括個人的績效指標(biāo)完成率下降，但企業(yè)并未對整體目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整。

最后，遞延支付獎金的實施問題。遞延支付獎金是當(dāng)前金融類企業(yè)盛行的一種薪酬支付手段，即通過留存至少與項目風(fēng)險匹配的薪酬與獎金，在符合一定的條件下，如項目合同到期、收益按時足額支付等情況，再發(fā)放給業(yè)務(wù)人員或相關(guān)管理團(tuán)隊。然而，獎金的設(shè)計與發(fā)放屬于金融類企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)范疇，這就導(dǎo)致遞延獎金的審判依據(jù)不足，可能存在不予發(fā)放、違規(guī)發(fā)放等情形，這些都與績效考核出現(xiàn)了矛盾，不利于企業(yè)科學(xué)開展績效管理工作。

績效考核結(jié)果應(yīng)用問題

績效考核的目的是將考核結(jié)果變現(xiàn)，從而調(diào)動職員工作積極性和創(chuàng)新活力，但一些金融類企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用并不徹底，主要表現(xiàn)在以下方面。

一是季度、月度考核結(jié)果并未與年度績效考核掛鉤，在年度績效考核中，一些項目績效由于時間較長、證據(jù)不充分，沒有涵蓋到年度考核中，存在績效工資不全額發(fā)放、少發(fā)放行為，直接打擊了工作人員的信心，降低了績效考核的權(quán)威性與有效性。

二是績效反饋不及時。在績效考核周期結(jié)束后，人力資源管理部門未及時將績效考核結(jié)果反饋給有關(guān)職員，再加上績效考核薪酬未按時發(fā)放，很多職工都不了解自身的工作情況，缺乏明確的改進(jìn)方向和發(fā)展目標(biāo)，這同樣會影響其工作積極性，打擊其工作信心。

三是考核結(jié)果的應(yīng)用問題。從金融類企業(yè)績效考核的結(jié)果應(yīng)用來看，并未實現(xiàn)全面覆蓋，與評先評優(yōu)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等方面掛鉤較少，沒有彰顯績效考核的真正作用。久而久之，工作人員就會喪失參與績效考核的積極性，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。

金融類企業(yè)績效考核機(jī)制的完善策略

金融類企業(yè)的績效考核雖取得了比較明顯的成績，但不可否認(rèn)的是，各環(huán)節(jié)還存在一定問題，需要采取對應(yīng)的措施進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)，以提高績效管理質(zhì)量，從而更高質(zhì)、高效地完成企業(yè)戰(zhàn)略計劃。

明確績效考核機(jī)制建設(shè)原則

金融類企業(yè)要想在現(xiàn)有的績效考核機(jī)制基礎(chǔ)上作進(jìn)一步梳理、優(yōu)化，就必須遵循如下基本原則。

一是系統(tǒng)性原則，即績效考核貫穿企業(yè)始終，是一個完整的系統(tǒng)。對績效考核的調(diào)整不能只專注于部分內(nèi)容，需要對系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一優(yōu)化，使績效考核深入?yún)⑴c企業(yè)的日常運維。

二是戰(zhàn)略性原則，即績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，績效考核的過程就是完成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。

三是公平性原則。不管是管理層還是執(zhí)行層，在實行績效考核時都必須遵循績效規(guī)則，不得出現(xiàn)脫離規(guī)則考核的行為，要合理約束其權(quán)利。

四是價值性原則，即績效考核的目的應(yīng)該著眼于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和個人價值最大化。

企業(yè)績效考核指標(biāo)的優(yōu)化建議

首先，必須科學(xué)合理地調(diào)整金融類企業(yè)的績效評價指標(biāo)。可基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，根據(jù)企業(yè)各部門、各層級的工作內(nèi)容進(jìn)行合理分解，具體可劃分為財務(wù)管理指標(biāo)（盈利能力、資產(chǎn)管理能力、風(fēng)險管理能力、經(jīng)濟(jì)增長能力）、客戶管理指標(biāo)（客戶服務(wù)、客戶基礎(chǔ)）、發(fā)展管理指標(biāo)（職員能力、信息獲取能力、企業(yè)文化建設(shè)）、創(chuàng)新性指標(biāo)（產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新）等，應(yīng)根據(jù)自身需求切實考慮。

其次，科學(xué)確定各指標(biāo)的權(quán)重?？蛇M(jìn)行影響因子對比，建立判斷矩陣，利用層次分析法、經(jīng)驗判定法、倍數(shù)加權(quán)法、對偶加權(quán)法等進(jìn)行權(quán)重確認(rèn)，設(shè)立指標(biāo)體系。其中，要考慮好通用型指標(biāo)和專屬型指標(biāo)的比重，前者所占比例應(yīng)保持統(tǒng)一，體現(xiàn)績效考核的一致性，具體可設(shè)置在3%～5%，而后者的重要程度較高，其權(quán)重可設(shè)置在5%以上。

最后，在業(yè)務(wù)部門新增提成機(jī)制。業(yè)務(wù)部門是金融類企業(yè)的主要部門，是企業(yè)與市場銜接的窗口，其績效考核應(yīng)當(dāng)在一般性、基礎(chǔ)性事物考核指標(biāo)、基本管理類考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，新增業(yè)務(wù)提成考核方式，該考核要與其業(yè)務(wù)情況掛鉤，反映個人業(yè)績，彰顯績效考核的差異性，以此調(diào)動業(yè)務(wù)人員的工作積極性。

加大企業(yè)績效考核監(jiān)管力度

一是提高績效考核管理的信息化水平，以此加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部關(guān)于績效考核內(nèi)容的溝通與聯(lián)系。一方面，提高金融類企業(yè)高層對績效信息化建設(shè)的重視程度，端正其態(tài)度，重視績效考核創(chuàng)新建設(shè)，制訂科學(xué)的績效信息化建設(shè)資金計劃，由財務(wù)部門、人力資源管理部門等聯(lián)手推進(jìn)實現(xiàn)績效信息化；另一方面，與專業(yè)的第三方系統(tǒng)供應(yīng)商合作，打通企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)的渠道，獲得對應(yīng)口徑數(shù)據(jù)，并根據(jù)各層級、各崗位的不同職責(zé)設(shè)定相應(yīng)的使用權(quán)限，提高績效相關(guān)信息的傳遞效率。

二是做好績效考核機(jī)制的動態(tài)調(diào)整工作。經(jīng)濟(jì)市場與資本市場的發(fā)展存在很大的不確定性，要想保證金融類企業(yè)始終適應(yīng)變動的環(huán)境，就必須增強(qiáng)績效考核機(jī)制的彈性，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和現(xiàn)實需求進(jìn)行調(diào)整。同時，必須找好調(diào)整的“度”，不可過度調(diào)整或不調(diào)整。一般情況下，只有遇到如下情況時才能進(jìn)行調(diào)整：發(fā)生意外情況，如地震、極端天氣等異常事件導(dǎo)致企業(yè)無法完成既定目標(biāo)；資產(chǎn)重組改制和產(chǎn)權(quán)變動，導(dǎo)致企業(yè)的所有權(quán)或企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；臨時性的政府政策性事務(wù)；重大戰(zhàn)略投資調(diào)整等。

三是厘清遞延支付獎金的支付標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)。金融類企業(yè)的遞延獎金發(fā)放必須滿足相應(yīng)的監(jiān)管要求，同時也要滿足有關(guān)規(guī)章制度的程序要求。一方面，必須審查遞延支付獎金的支付依據(jù)，確保勞務(wù)合同、企業(yè)章程制度中有關(guān)于發(fā)放遞延獎金的制度與約定，再確定職員是否系屬遞延支付人員范疇，綜合衡量約定的遞延支付獎金標(biāo)準(zhǔn)、年限和比例等是否符合監(jiān)管要求。另一方面，若勞務(wù)活動或有關(guān)章程中未對遞延獎金進(jìn)行明確，就必須深究當(dāng)事人主張支付遞延獎金的其他依據(jù)，認(rèn)定其效力，區(qū)分金融類企業(yè)有無既有、穩(wěn)定的遞延支付慣例。遞延獎金本身并沒有特殊之處，但極易與獎金混淆，二者的性質(zhì)截然不同，因此必須結(jié)合金融類企業(yè)的行業(yè)特性綜合確定遞延獎金的支付條件與慣例。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)績效考核結(jié)果反饋

一要引入績效考核申訴機(jī)制?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營過程中的全員性工作，各主體相互依存、相互制約，要想保證績效考核的先進(jìn)性，就必須為各權(quán)屬子公司、各部門、各人員提供反饋有效的申訴渠道。將績效考核結(jié)果傳達(dá)給各主體后，需要就考核結(jié)果跟主體人員進(jìn)行面談，優(yōu)者獎勵，劣者則給予一定懲罰并分析原因，便于其改進(jìn)。若面談后仍存在異議，可提出申訴請求，人力資源部門在接到申訴請求后，對其進(jìn)行初步判斷并做好處理回復(fù)工作；若存在無法達(dá)成一致意見的申訴需上報給管理層處理。

二要強(qiáng)化對績效考核結(jié)果的應(yīng)用。除了用來評價人員的工作貢獻(xiàn)情況，還要用于如下方面，才能使績效考核的價值得到最大化發(fā)揮：職位變動依據(jù)，如晉升、降級、平崗輪換等；薪酬分配依據(jù)，將考核結(jié)果與績效評價掛鉤，發(fā)揮薪酬的正負(fù)激勵作用；培訓(xùn)計劃依據(jù)，根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)職員的長短板，由此設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)計劃；人員動態(tài)調(diào)整依據(jù)，根據(jù)績效考核結(jié)果對職員進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，從而增強(qiáng)職員的危機(jī)感，進(jìn)而促使其更好地參與工作。

金融類企業(yè)績效考核機(jī)制的其他完善策略

除了上述提到的方面，金融類企業(yè)還可從如下方面著手，對績效考核機(jī)制建設(shè)進(jìn)行企業(yè)層級的優(yōu)化完善。

1.臨設(shè)或常設(shè)績效考核管理小組

由企業(yè)高級管理人員和不同分管部門負(fù)責(zé)人組建績效考核管理小組，根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況匯總并整理有關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)，明確各部門的職能分工，并發(fā)揮粘合劑作用，做好上下級、部門同級間的溝通工作，確定最終的經(jīng)營目標(biāo)與績效關(guān)鍵指標(biāo)，保證績效考核機(jī)制建設(shè)與管理的專業(yè)性。

2.明確金融類企業(yè)各部門、各層級以及各人員的具體職責(zé)

引入阿米巴經(jīng)營模式，將每個具體的項目、環(huán)節(jié)都當(dāng)成一個企業(yè)，建立個人的戰(zhàn)略管理績效評價體系，做好企業(yè)戰(zhàn)略的精細(xì)化分解工作，從而助力個人價值和企業(yè)價值的高水平實現(xiàn)。

綜上所述，金融類企業(yè)的績效考核機(jī)制建設(shè)，不僅是內(nèi)部績效管理、人力資源管理提出的客觀要求，更是現(xiàn)代市場環(huán)境發(fā)展變化的必然趨勢。文章對有關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)金融類企業(yè)的績效考核機(jī)制中還存在如下問題：考核指標(biāo)單一，差異性體現(xiàn)不明顯、績效監(jiān)督管控缺失，動態(tài)調(diào)整工作不到位、績效考核結(jié)果應(yīng)用不徹底等?；诖?，文章結(jié)合金融類企業(yè)的實際需求，也從如下方面提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略：更新績效考核指標(biāo)設(shè)置、加大績效考核運作監(jiān)控力度、強(qiáng)化績效考核結(jié)果應(yīng)用等。不過，考慮到不同規(guī)模、不同性質(zhì)的金融類企業(yè)對績效考核的需求不同，因此，在實際應(yīng)用參考中需要謹(jǐn)慎考慮。筆者在對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析時，分析數(shù)據(jù)不夠廣泛，視野不夠開闊，故而提出的部分策略與建議的說服性有待實踐驗證，未來也會加強(qiáng)對該方面的學(xué)習(xí)，力求提出更具執(zhí)行價值的優(yōu)化建議，幫助金融類企業(yè)更好地開展績效考核管理。就目前金融類企業(yè)的績效考核機(jī)制的建設(shè)現(xiàn)況來看，在先進(jìn)企業(yè)管理理念不斷涌現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)市場高標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展的綜合要求下，金融類企業(yè)要想實現(xiàn)高質(zhì)量、高水平的績效管理任重而道遠(yuǎn)。