摘要：隨著人們對住宅居住屬性的重視，未來房地產(chǎn)住宅項目質(zhì)量管理水平將是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的重要依托。以南平中央華城項目為研究對象，依據(jù)其在建設(shè)過程中存在的項目質(zhì)量隱患現(xiàn)狀，通過關(guān)聯(lián)圖法和因果分析圖識別項目質(zhì)量管理主要問題，進而構(gòu)建以全面質(zhì)量管理和PDCA質(zhì)量管理循環(huán)法為改進原則的項目質(zhì)量管理改進方案，同時完善資源、安全和文化三方面保障措施，推動項目順利完成交付。通過研究問題解決路徑，以期為房地產(chǎn)住宅項目質(zhì)量管理提供有益參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；業(yè)主方；項目質(zhì)量

0 引言

房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量優(yōu)劣情況不僅會對使用功能有直接影響，也是項目成敗的關(guān)鍵^[1]。房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)實施階段的質(zhì)量控制尤為重要，已經(jīng)成為決定項目質(zhì)量預(yù)期效果的關(guān)鍵因素。項目質(zhì)量管理在內(nèi)容上主要是對項目目標(biāo)、程序、動作、方法等過程形態(tài)采取控制手段，規(guī)范引導(dǎo)整個項目質(zhì)量取得成功^[2]。以南平中央華城項目為例，其追求目標(biāo)是項目質(zhì)量達標(biāo)，使項目能夠順利完成交付。但因南平中央華城項目在建設(shè)階段質(zhì)量管理活動失效，項目交付存在重大風(fēng)險。因此，本文基于實際面臨的項目質(zhì)量管理困境，探索項目質(zhì)量管理解決路徑，以實現(xiàn)既定的項目質(zhì)量目標(biāo)，也為房地產(chǎn)住宅項目質(zhì)量管理提供有益參考。

1 項目概況

南平中央華城項目總建筑面積32.22萬m²，包括地上53棟6～18層住宅，地下1層。項目房屋驗收時間為2019年5月31日，項目采用“總承包交鑰匙”模式。項目在建設(shè)實施過程中由第三方咨詢公司進行過程評估檢查，發(fā)現(xiàn)項目質(zhì)量問題較為突出，特別是戶內(nèi)、外立面及防滲漏等關(guān)鍵性和高權(quán)重的指標(biāo)檢查得分均低于交付評估要求的指標(biāo)分?jǐn)?shù)，因此南平中央華城項目質(zhì)量現(xiàn)狀無法滿足交付要求?；陧椖抠|(zhì)量現(xiàn)狀，迫切需要針對現(xiàn)有項目質(zhì)量問題進行剖析，找到影響項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵點，并最終落實在項目質(zhì)量管理方案改進上。

2 項目質(zhì)量管理問題

南平中央華城項目累積的質(zhì)量問題歸根到底是質(zhì)量管理不善造成的。因此，需要識別造成項目質(zhì)量未達預(yù)期的主要問題。

2.1 識別項目質(zhì)量管理主要問題

關(guān)聯(lián)圖可以用來從事物間的邏輯關(guān)系中厘清問題產(chǎn)生的根源^[3]，故基于對房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理流程的分析，采用關(guān)聯(lián)圖法識別出項目質(zhì)量管理的主要問題，并借鑒項目管理知識體系指南理論框架，將項目質(zhì)量問題具體劃分為項目質(zhì)量規(guī)劃、項目管理質(zhì)量和項目質(zhì)量控制三大部分^[4]。南平中央華城項目首先以項目質(zhì)量管理問題為標(biāo)記主題，同時結(jié)合項目質(zhì)量現(xiàn)狀進行頭腦風(fēng)暴，并應(yīng)用簡單易懂的語言進行描述，然后連接相關(guān)因素的因果關(guān)系，最后提煉出深層次的項目質(zhì)量管理問題并予以特殊標(biāo)記。南平中央華城項目質(zhì)量管理問題關(guān)聯(lián)圖如圖1所示。

關(guān)聯(lián)圖中箭頭只進不出表示項目質(zhì)量管理問題，采用加粗雙重黑框表示；箭頭只出不進表示主因，即提煉出的項目質(zhì)量管理主要問題，采用虛線加粗黑框表示。同時，借鑒項目質(zhì)量管理理論，可分解為項目質(zhì)量規(guī)劃、項目管理質(zhì)量和項目質(zhì)量控制三大部分，其中項目管理質(zhì)量在本項目實踐中起到主要作用。

此外，影響項目質(zhì)量的工期問題可以歸為項目質(zhì)量規(guī)劃問題，可以引申至項目前期目標(biāo)、策劃和標(biāo)準(zhǔn)問題，其是項目質(zhì)量規(guī)劃的主要要素。設(shè)計因素主要源于自身設(shè)計管理問題和職能部門協(xié)調(diào)問題，可以延伸歸為項目質(zhì)量體系問題。同時，項目公司組織架構(gòu)有別于項目施工現(xiàn)場質(zhì)量管理組織架構(gòu)，前者基于房地產(chǎn)業(yè)視角且能對項目質(zhì)量控制產(chǎn)生重大影響，是項目實踐中不可忽視的因素^[5]；而后者可以囊括至項目質(zhì)量管理體系，二者均是本項目質(zhì)量管理體系的重要組成部分。

2.2 項目質(zhì)量規(guī)劃問題

（1）項目質(zhì)量管理目標(biāo)方面。該項目在建設(shè)過程中過分關(guān)注鋼筋、模板等結(jié)構(gòu)質(zhì)量，對于影響交付工作及客戶關(guān)注的分部分項工程沒有設(shè)置清晰的項目質(zhì)量管理目標(biāo)，因此造成項目質(zhì)量管理目標(biāo)的模糊解讀，使得項目質(zhì)量無法保證。

（2）項目質(zhì)量策劃方面。該項目建設(shè)執(zhí)行到現(xiàn)階段，項目質(zhì)量策劃方案早已偏離原計劃的項目質(zhì)量目標(biāo)和建設(shè)總體布置，未及時對發(fā)生的變化進行糾偏。

（3）項目工期設(shè)置方面。該項目擔(dān)負(fù)著快速實現(xiàn)資金回籠的業(yè)績壓力，項目設(shè)置的考核工期極為緊湊。在此情況下，工作面出現(xiàn)交叉、相互干擾的情況較多，整個項目過程從現(xiàn)場踏勘、圖樣設(shè)計、施工部署、施工進場、土建工程實施、設(shè)備材料報驗和采購到最后竣工備案、物業(yè)移交驗收，各個階段環(huán)環(huán)相扣、絲絲相連。但受制于進度要求，項目質(zhì)量管理活動面臨為進度節(jié)點完成讓路的情況，造成項目質(zhì)量水平下降。

（4）項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面。該項目對檢查分部分項工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并不具體且不明確，同時關(guān)鍵工序檢查點及施工停止點設(shè)置不合理，導(dǎo)致項目不能達到驗收合格標(biāo)準(zhǔn)。

2.3 項目質(zhì)量管理問題

（1）組織架構(gòu)方面。在項目公司層面，設(shè)計、工程、成本等職能部門之間沒有形成共同的項目質(zhì)量管理認(rèn)知。項目職能部門對于項目質(zhì)量目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的定義存在分歧，各職能部門之間人員的經(jīng)驗、技術(shù)和出發(fā)點均不相同。設(shè)計、工程、成本常站在各職能角度考慮工作績效問題，導(dǎo)致工程部門有效的項目質(zhì)量管理行為和措施得不到設(shè)計和成本部門的及時支持。項目公司組織架構(gòu)中也缺乏一個相對獨立的部門，可以支持項目從整體上保證質(zhì)量管理目標(biāo)順利達成，并有效落實項目質(zhì)量管理制度和保證項目質(zhì)量提升的執(zhí)行。

該項目在現(xiàn)場管理時，工程經(jīng)理的專業(yè)性對項目質(zhì)量管理水平影響較大。同時，因項目采用EPC模式，質(zhì)量水平高低過分倚重總承包單位項目質(zhì)量管理能力，項目對甲指分包單位質(zhì)量管理的缺乏，致使工序界面交接處的質(zhì)量問題頻出。

（2）激勵機制方面。一方面，項目激勵機制不合理會催生一批“合格工程”^[6]，導(dǎo)致本項目管理者對于高標(biāo)準(zhǔn)的項目質(zhì)量管理沒有內(nèi)生動力；另一方面，雖然項目質(zhì)量管理要求已作為本項目招標(biāo)文件附件納入合約管理范圍，但是項目激勵機制既沒有針對項目具體問題的細(xì)化處罰措施，也沒有獎勵制度鼓勵施工單位建立完善、有效的質(zhì)量保證體系，導(dǎo)致獎罰措施流于形式，不能很好地引導(dǎo)施工單位落實項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。

（3）設(shè)計管理方面。南平中央華城項目的質(zhì)量問題中，設(shè)計缺陷因素中占比很大。項目設(shè)計管理存在四個方面問題：①因設(shè)計單位自身承接的項目眾多且項目設(shè)計費用單價不高，設(shè)計單位出圖質(zhì)量不佳及配合度欠缺，多數(shù)圖樣采用套圖形式，未考慮項目當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況；②項目“拿地即開工”的開發(fā)節(jié)奏，導(dǎo)致設(shè)計時間不足，采用“邊設(shè)計、邊施工”模式，整體圖樣的設(shè)計深度和細(xì)度都跟不上項目的建設(shè)計劃需要，再加上設(shè)計單位的各設(shè)計專業(yè)間介入時間不同，缺乏溝通，對當(dāng)?shù)貐^(qū)域的政策要求、人文環(huán)境及客群需求愛好沒有進行實地深入了解，出現(xiàn)眾多與當(dāng)?shù)卣咭蟛灰恢?、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)與環(huán)境不匹配、設(shè)計過程中變更頻繁等情況；③項目地產(chǎn)公司人員流動性大，導(dǎo)致施工圖樣審圖不連貫，圖樣服務(wù)于施工的邏輯和整體性欠佳；④設(shè)計職能部門缺乏相應(yīng)的質(zhì)量意識，沒有針對設(shè)計成果的獎懲管理辦法與檢查機制。基于上述原因，項目整體設(shè)計質(zhì)量不佳。

2.4 項目質(zhì)量控制問題

（1）項目質(zhì)量關(guān)鍵因素控制方面。建筑工程項目質(zhì)量控制要求對影響項目質(zhì)量的因素有全面的了解且能夠制定有針對性的措施^[7]。結(jié)合南平中央華城項目質(zhì)量現(xiàn)狀，可借鑒4M1E方法和應(yīng)用因果分析圖，從人員因素、材料因素、設(shè)備因素、方法因素、環(huán)境因素5個方面^[8]，挖掘影響項目質(zhì)量的關(guān)鍵性因素。南平中央華城項目質(zhì)量影響因素圖如圖2所示。

（2）項目質(zhì)量過程控制方面。項目實施過程中，一方面，項目管理人員缺乏對項目質(zhì)量過程控制的重視，事前控制無法做好預(yù)防，事中控制不到位留下眾多質(zhì)量隱患，事后控制缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致無法完成項目質(zhì)量管理閉環(huán)；另一方面，項目管理人員對項目質(zhì)量關(guān)鍵性影響因素認(rèn)識不足，未建立詳細(xì)的質(zhì)量通病防治措施。

3 項目質(zhì)量管理改進方案

根據(jù)上述分析，可從項目質(zhì)量規(guī)劃、項目質(zhì)量管理體系和項目全面質(zhì)量控制三個方面提出項目質(zhì)量管理改進方案。同時，從業(yè)主方視角制定本項目質(zhì)量管理改進原則，以指導(dǎo)南平中央華城項目質(zhì)量管理改進活動。南平中央華城項目質(zhì)量管理改進原則圖如圖3所示。運用全面質(zhì)量管理理念和PDCA質(zhì)量循環(huán)法，貫穿于該項目建設(shè)實施過程中的項目質(zhì)量管理工作。

3.1 項目質(zhì)量規(guī)劃改進方案

（1）項目質(zhì)量管理目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量管理成功與否，判斷標(biāo)準(zhǔn)是項目質(zhì)量目標(biāo)成果是否達成，因此，項目公司組織編制《項目質(zhì)量目標(biāo)手冊》，確定項目質(zhì)量管理目標(biāo)并進行分解。與此同時，目標(biāo)的制定是從客戶角度出發(fā)，以客戶需求為導(dǎo)向，制定分解目標(biāo)需要遵守SMART原則。

（2）項目質(zhì)量策劃。該項目按先后關(guān)系可以分為4個階段：編制階段、交底階段、檢查階段和糾正階段。項目質(zhì)量策劃包括對項目質(zhì)量控制措施優(yōu)選及重大質(zhì)量風(fēng)險預(yù)防等內(nèi)容。同時，定期組織對項目質(zhì)量策劃執(zhí)行情況的查看、比對并采取糾偏措施。項目形象進度在完成外架拆除后形成結(jié)構(gòu)質(zhì)量、主體進度和工序穿插總結(jié)報告，以及項目竣工備案后形成項目質(zhì)量策劃整體執(zhí)行總結(jié)報告。

（3）合理工期編排。結(jié)合項目所處建設(shè)階段，首先，進行項目分段流水施工安排，且制定項目驗收交付主線圖；其次，定期對“模塊化計劃”進行梳理，合理分解和安排工期計劃；再次，組織召開計劃糾偏會，明確每周計劃任務(wù)，細(xì)化至每日，并落實到各施工責(zé)任人；最后，必要時重新調(diào)整項目交付重要節(jié)點工期計劃要求，確保工序時間合理。

（4）項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化成果，結(jié)合所在地獨特的社會、經(jīng)濟、氣候等環(huán)境因素，以“管理動作標(biāo)準(zhǔn)化，管理標(biāo)準(zhǔn)清單化”為原則，編制《項目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)手冊》，作為指導(dǎo)管理人員行動的依據(jù)。細(xì)化重要工序節(jié)點，將工序檢查停止點與質(zhì)量檢查動作相結(jié)合，使項目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)變成可視化管理內(nèi)容。

3.2 項目質(zhì)量管理體系優(yōu)化方案

（1）項目地產(chǎn)公司組織架構(gòu)。為了建立一個有利于開展項目質(zhì)量管理活動的組織架構(gòu)，對組織架構(gòu)進行了三個方面的調(diào)整：①在項目公司層面，整合各職能部門資源，建立項目管理辦公室（PMO）模式架構(gòu)；②項目上設(shè)置特戰(zhàn)小隊，強化對項目重點階段的監(jiān)督和幫扶；③調(diào)整工程經(jīng)理管理職能，強化專業(yè)工程師職權(quán)，提升對分包單位的項目質(zhì)量管控力度。

（2）項目質(zhì)量激勵機制。該項目強化了對施工合同獎懲的可執(zhí)行性。以合同獎懲條款為基礎(chǔ)，進一步細(xì)分項目質(zhì)量問題，并采用ABC分類法進行歸類，降低合同條款中獎懲模糊度，使得合同獎懲措施具備可操作性；項目質(zhì)量獎懲要具備及時性和針對性，并且獎懲行為應(yīng)及時進行；項目質(zhì)量管理成果與個人利益相結(jié)合，以有效提升人員的責(zé)任意識。

（3）項目設(shè)計管理。設(shè)計圖樣質(zhì)量水平直接影響項目質(zhì)量，設(shè)計輸出成果需針對項目特點制定施工的設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，并提供經(jīng)濟、科學(xué)、合理的設(shè)計方案。因此，針對南平中央華城項目，首先，制定設(shè)計任務(wù)書和指定優(yōu)質(zhì)設(shè)計人員參與項目設(shè)計管理，且提高設(shè)計費用審核力度和款項撥付時效；其次，建立優(yōu)秀項目案例信息資料庫，進行適度設(shè)計，同時落實設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化；再次，明確設(shè)計質(zhì)量責(zé)任，通過建立設(shè)計質(zhì)量責(zé)任制，強化職能部門設(shè)計工程師的工作職責(zé)，實行設(shè)計質(zhì)量考核制度；最后，制定過程設(shè)計優(yōu)化機制，強化面向施工單位的設(shè)計圖樣過程交底工作，使其對設(shè)計意圖有深刻理解，避免圖樣“錯漏碰缺”問題重復(fù)發(fā)生。

3.3 項目全面質(zhì)量控制措施

3.3.1 項目質(zhì)量關(guān)鍵因素控制措施

建筑工程項目具有建設(shè)周期長、影響因素多及質(zhì)量波動大等特性，應(yīng)抓住主要矛盾的環(huán)節(jié)和因素進行項目質(zhì)量控制^[10]。因此，依據(jù)前述分析得到南平中央華城項目質(zhì)量關(guān)鍵因素改進措施。第一，人員因素改進措施。首先，加強對施工隊伍的審查和培訓(xùn)交底工作，定期對施工隊伍的勞動力進行資源排查；其次，項目內(nèi)部質(zhì)量意識統(tǒng)一，扭轉(zhuǎn)固有的質(zhì)量思維，在兼顧進度目標(biāo)的同時，加強對項目質(zhì)量管控力度；再次，要求監(jiān)理單位針對可能產(chǎn)生項目質(zhì)量問題的風(fēng)險點進行專項排查，以及定期對施工單位管理人員的學(xué)歷、業(yè)績、持證情況進行檢查；最后，是要求施工單位在及時性原則下整改人員、措施和時間。第二，設(shè)備因素改進措施。項目進行機械設(shè)備選型時，以適用、實用、先進、可靠為原則，選擇合理的機械設(shè)備型號，對老化設(shè)備及時進行更換。第三，材料因素改進措施。以健全總承包方材料質(zhì)量管理體系為首要工作，輔以加強對施工材料質(zhì)量管控，強化對施工單位材料采購人員的交底工作，做好各單位之間的工序交接檢查。第四，方法因素改進措施。首先，構(gòu)建有效的總承包質(zhì)量管理動態(tài)監(jiān)控體系；其次，提高對施工技術(shù)文件的審查力度；然后，完善項目質(zhì)量檢查機制；最后，做好施工過程中的監(jiān)督和檢驗。與此同時，要求整個項目質(zhì)量管理活動形成質(zhì)量整改管理閉環(huán)。第五，環(huán)境因素改進措施。關(guān)注社會、自然等環(huán)境因素的變化，加強對地域自然環(huán)境的信息跟蹤力度，將不利的環(huán)境影響控制在可控范圍內(nèi)。

3.3.2 項目質(zhì)量過程控制措施

事先控制、事中控制、事后控制是相互關(guān)聯(lián)的項目質(zhì)量控制環(huán)節(jié)，應(yīng)以系統(tǒng)性思想將三個環(huán)節(jié)的控制有機整合，通過環(huán)環(huán)相扣的整體方案，實現(xiàn)科學(xué)的項目質(zhì)量過程控制。該項目針對事前控制階段，構(gòu)建由甲方、監(jiān)理和施工單位質(zhì)量管理人員組成的項目質(zhì)量檢查小組，對施工資源情況和施工工藝進行指導(dǎo)，督促做好質(zhì)量交底。針對事中控制階段，一是改善對工序施工的質(zhì)量檢查，將影響工序質(zhì)量的所有因素提前進行分析，加強過程監(jiān)督；二是做好工序間交接檢驗，設(shè)置關(guān)鍵工序停止點檢查措施；三是強化過程旁站和抽檢。針對事后控制階段，一是在進行項目質(zhì)量控制管理活動后，及時開展項目質(zhì)量控制效果分析；二是管控施工過程的實體質(zhì)量，主要內(nèi)容為施工完成后進行檢查，同時開展施工質(zhì)量相關(guān)分析。

3.4 項目質(zhì)量管理改進方案實施的保障措施

3.4.1 資源保障

資源保障方面，主要從供應(yīng)商資源和資金撥付兩方面進行優(yōu)化。供應(yīng)商資源方面，主要是通過設(shè)置基礎(chǔ)的入庫門檻，遴選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商單位，并進行備選供應(yīng)商設(shè)置。資金撥付方面，主要是采取相應(yīng)的措施來確保項目質(zhì)量管理活動有效落實。例如：設(shè)立項目專項工程款資金池；積極拓展融資渠道，與政府、銀行及相應(yīng)資金提供組織建立良好關(guān)系，形成廣泛的資金來源。

3.4.2 安全保障

安全保障方面，確立安全責(zé)任一票否決制度，主要措施包括強化各參建單位安全意識，加強施工現(xiàn)場安全巡視，施工現(xiàn)場采取安全榮譽榜措施，對不安全現(xiàn)象進行拍照上墻等。

3.4.3 文化保障

文化保障方面，通過構(gòu)建組織文化新理念，打造學(xué)習(xí)型組織和建立以人為本的文化理念，形成團隊合作文化氛圍。與此同時，依托互聯(lián)網(wǎng)開展新知識培訓(xùn)，使員工能夠勝任更多的工作，建立道德和誠信的品牌形象。在此基礎(chǔ)上，精細(xì)化制定質(zhì)量宣傳策略和制度，培養(yǎng)重視質(zhì)量的價值觀。

4 結(jié)語

從房地產(chǎn)業(yè)主方視角出發(fā)，探討南平中央華城項目質(zhì)量風(fēng)險狀況，通過項目質(zhì)量管理活動解決項目質(zhì)量問題，制訂針對性的項目質(zhì)量管理改進方案，成功提升項目質(zhì)量水準(zhǔn)，實現(xiàn)項目順利交付目標(biāo)。結(jié)果表明，項目質(zhì)量管理并不是一個靜態(tài)過程，可采用關(guān)聯(lián)圖法識別項目質(zhì)量管理主要問題，并借用因果分析圖工具分析項目質(zhì)量關(guān)鍵性影響因素，進而制訂項目質(zhì)量管理針對性改進方案，構(gòu)建有效、全面和動態(tài)的項目質(zhì)量管理工作方法和流程。與此同時，以全面質(zhì)量管理理論和PDCA質(zhì)量管理循環(huán)法為改進原則，對項目質(zhì)量管理改進方案進行設(shè)計和實施，使得項目質(zhì)量管理工作有序推進，高質(zhì)量完成項目交付工作。

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收稿日期：2023-10-09

作者簡介：

羅輝（1990—），男，工程師，經(jīng)濟師，研究方向：項目管理。