摘 要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理工作的一項重要手段，很大程度上影響著企業(yè)整體管理水平和發(fā)展前景。但是，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理隨著信息化時代的發(fā)展逐漸暴露出很多不足，如與企業(yè)實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，導致預(yù)算難以有效執(zhí)行，實施效率相對較低等。本文基于業(yè)財融合理念，對企業(yè)的全面預(yù)算管理工作進行深入研究，針對企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)脫節(jié)的問題，提出全面預(yù)算管理方面的對策建議，從而加強企業(yè)全面預(yù)算管理體系扎實有效開展。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；全面預(yù)算管理；企業(yè)管理

一、基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理概述

業(yè)財融合是通過信息化手段，將財務(wù)工作全方位嵌入業(yè)務(wù)活動，為業(yè)務(wù)提供適用的預(yù)算、核算、成本、績效、投融資、風險管理等財務(wù)支持[1]。財務(wù)人員在進行財務(wù)分析時，要盡可能地識別和反饋相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)情況，為企業(yè)發(fā)展提供決策依據(jù)。業(yè)務(wù)人員在編制相關(guān)項目預(yù)算時，了解財務(wù)數(shù)據(jù)的含義，可以更加準確地開展預(yù)算編制，提升預(yù)算的實用性。

基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理，促使企業(yè)在全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)設(shè)置、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)都充分考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)實際情況，促使企業(yè)的業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作有機結(jié)合，為企業(yè)降本增效創(chuàng)造可能性。從企業(yè)的項目預(yù)算開始就由業(yè)務(wù)和財務(wù)結(jié)合，在財務(wù)數(shù)據(jù)上充分反饋業(yè)務(wù)信息，業(yè)務(wù)人員了解相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)后，也可以最大化地開展業(yè)務(wù)，申請項目時選擇企業(yè)價值最大化的目標項目。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及原因分析

（一）業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作脫節(jié)

目前大部分企業(yè)未能真正做到將財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作進行統(tǒng)籌管理，各部門之間的工作大多數(shù)相互獨立，負責各業(yè)務(wù)的部門使用的信息系統(tǒng)也大多數(shù)不相互兼容，內(nèi)部數(shù)據(jù)不能夠高效地融合，并且在實際預(yù)算的編制、控制、調(diào)整、分析、考核等環(huán)節(jié)中，大多是財務(wù)部門主導，只有極少數(shù)相關(guān)責任部門參與，沒有相關(guān)考核作為依據(jù)和支撐，部門重視程度較低。同時，在實際預(yù)算管理過程中，財務(wù)部門工作多以表格等傳統(tǒng)形式獲取信息，降低了財務(wù)工作效率，沒有很好地讓信息化發(fā)揮作用。因而，財務(wù)工作人員對相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的收集僅僅憑借資金流動情況，信息具有滯后性。

（二）預(yù)算編制較粗放，預(yù)算控制不細致

預(yù)算編制末端業(yè)務(wù)依據(jù)不科學。業(yè)務(wù)語言與財務(wù)語言不統(tǒng)一，各業(yè)務(wù)科室上報數(shù)據(jù)時，與財務(wù)部門對口承接的僅僅是數(shù)據(jù)，并未獲得預(yù)算的內(nèi)在計算邏輯，對其產(chǎn)銷情況和項目收支情況了解不夠細致，各個項目之間沒有按照相關(guān)文件進行費用拆解，項目也沒有按照對應(yīng)的管理要求開展預(yù)算分析，各業(yè)務(wù)部門之間預(yù)算編制指標也未及時進行系統(tǒng)的信息共享，且上報數(shù)據(jù)多以歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和依據(jù)，從末端就產(chǎn)生了偏差。在實際財務(wù)核算過程中，預(yù)算的調(diào)整和財務(wù)核算的相關(guān)基數(shù)的不同，也會導致與預(yù)算有偏差，業(yè)務(wù)人員填報時沒有考慮相關(guān)情況，財務(wù)人員在審核時也不了解項目的立項情況，因此導致預(yù)算數(shù)據(jù)不能夠有效地控制和監(jiān)督項目的執(zhí)行，管理上相對粗放，控制上不夠精細。

預(yù)算控制多為事后控制，且業(yè)財反饋存在差異化。業(yè)務(wù)部門在實際工作中的預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制往往存在較大差異性，財務(wù)對成本費用預(yù)算的約束性不強，往往只能在資金支出環(huán)節(jié)才能控制，而業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生，只需提交手續(xù)就可予以辦理。同時，由于業(yè)財語言不統(tǒng)一并存在時間差異，在預(yù)算項目進行控制時，很多部門數(shù)據(jù)核對過程都較為復雜，大大增加了預(yù)算控制難度，進而使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)也會存在差異。各個經(jīng)辦人員對項目適用的管理要求也不是很清晰，會導致預(yù)算和實際偏差較大，預(yù)算的可參考性大大降低，影響財務(wù)人員的判斷，并且在落實時需要進行調(diào)整，導致非必要的工作量堆疊，降低了工作效率，也降低了預(yù)算的準確性。

（三）預(yù)算管理信息化水平不足

企業(yè)沒有配備先進的預(yù)算管理軟件，也沒有科學、有效地利用管理軟件[2]，使各部門之間存在很多信息盲區(qū)，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時傳遞和共通。各部門系統(tǒng)模塊和主要數(shù)據(jù)的管理方式各不相同，主要以完成各自相關(guān)指標和業(yè)務(wù)的考核為主建立信息系統(tǒng)，沒有從全局考慮，融合各個部門的數(shù)據(jù)。并且財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法保證一致性，相關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)容和計量單位不一致，導致相關(guān)數(shù)據(jù)的參考性和實用性不足。這樣就使得財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合性降低，工作效率也隨之降低，大量數(shù)據(jù)如果沒有進行及時的分類、歸檔和清理，也會影響信息系統(tǒng)的運行。并且信息的收集與錄入，很多時候需要靠人工建立臺賬，效率較低，準確性也不能得到保證。

（四）預(yù)算管理沒有建立有效的考核

目前業(yè)財融合的全面預(yù)算情況相對松散，沒有考核機制的約束，相關(guān)人員參與積極性不高，預(yù)算主要控制現(xiàn)金流，對于成本的控制還是敞口，各個業(yè)務(wù)部門主要重心在手里能夠動用的現(xiàn)金，而對成本情況關(guān)注較低，導致項目收入和支出的相關(guān)性出現(xiàn)錯配，影響會計信息質(zhì)量。對于建立融合的信息系統(tǒng)管理，各部門也缺乏積極性。因此，考核制度的建立和實施會加強全面預(yù)算管理的可靠性，提升業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算的重視。

三、業(yè)財融合下全面預(yù)算管理的改進措施

（一）構(gòu)建業(yè)財融合的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

一是設(shè)立預(yù)算管理委員會。在企業(yè)相關(guān)責任高管的帶領(lǐng)和指導下，保障全面預(yù)算管理體系能夠有效運行，負責企業(yè)全面預(yù)算管理的領(lǐng)導與決策工作，以戰(zhàn)略為導向，明確目標責任[3]。

二是設(shè)立日常管理部門。為實現(xiàn)業(yè)財融合落地落實，將財務(wù)骨干和業(yè)務(wù)骨干抽調(diào)至全面預(yù)算管理日常管理部門，負責企業(yè)工作的全面預(yù)算管理，熟悉各個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)構(gòu)成和重點崗位對企業(yè)經(jīng)營情況的影響，指導相關(guān)人員開展全面預(yù)算的填報維護，宣貫全面預(yù)算管理的重要性。提升業(yè)務(wù)相關(guān)人員的全面預(yù)算意識，促進財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的高效配合與有效溝通，能夠第一時間針對預(yù)算工作中的各類情況進行交流協(xié)調(diào)，促進預(yù)算編制、控制、考核等環(huán)節(jié)更加有序有效，對于預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題也能夠及時發(fā)現(xiàn)并提出對策與建議。對于財務(wù)人員，則需要主動積極地參與業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)語言和相關(guān)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)含義，監(jiān)督和保障業(yè)財融合的全面預(yù)算落地實施。

（二）構(gòu)建業(yè)財融合的全面預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)

一是明確預(yù)算管理目標。在正式開始全面預(yù)算管理工作之前，首先需要確定的是企業(yè)預(yù)算目標，進而根據(jù)預(yù)算目標進行預(yù)算的編制、執(zhí)行、考評等工作，確保企業(yè)預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)實現(xiàn)有條不紊地推進。企業(yè)只有將宏觀層面的企業(yè)戰(zhàn)略目標細化為具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)劃，才能夠保證預(yù)算管理工作與業(yè)務(wù)管理工作的有機結(jié)合。企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標可通過SWOT分析法、PEST分析法幫助企業(yè)管理人員清楚掌握企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境情況，并根據(jù)分析結(jié)果制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)協(xié)調(diào)的目標。戰(zhàn)略目標可以設(shè)立中長期規(guī)劃，再進一步分解為年度、季度、月度管理規(guī)劃，同時，預(yù)算管理工作可以分解到各部門的每位員工，全員參與預(yù)算管理，讓員工都能夠真正了解預(yù)算管理的目標任務(wù)。

二是明確基于業(yè)財融合的全面預(yù)算編制流程。每年的第四季度，由董事會研判分析次年的年度發(fā)展目標，預(yù)算管理委員會據(jù)此研判分析預(yù)算目標，并將預(yù)算目標劃分為詳細的預(yù)算管理工作要求，企業(yè)財務(wù)部門開始發(fā)起第二年的預(yù)算編制流程，下達預(yù)算編制啟動通知。各部門依據(jù)實際業(yè)務(wù)情況，結(jié)合上年預(yù)算管理工作執(zhí)行情況，分解預(yù)算編制目標，財務(wù)部統(tǒng)一匯總各項業(yè)務(wù)預(yù)算，進行統(tǒng)一平衡調(diào)整，確定初步預(yù)算方案，上交預(yù)算管理委員會進行協(xié)商調(diào)整，最終，調(diào)整后的預(yù)算編制方案經(jīng)由董事會審批下達執(zhí)行。

（三）構(gòu)建業(yè)財融合的全面預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)

市場信息的逆向反饋能夠幫助企業(yè)及時地調(diào)整預(yù)算戰(zhàn)略目標，指導預(yù)算的執(zhí)行，使得業(yè)務(wù)部門更加清楚戰(zhàn)略目標的產(chǎn)生原因與實現(xiàn)路徑，為預(yù)算目標的實現(xiàn)提供動能。

完善的信息化系統(tǒng)可以實現(xiàn)月度預(yù)算編制管理，具有靈活性和時效性，業(yè)務(wù)部門能夠更好地把控預(yù)算執(zhí)行的時間維度，及時對預(yù)算完成情況進行實時控制與調(diào)整，全員參與也增強了實時預(yù)算控制與調(diào)整的可能性。

對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，要及時生成月度預(yù)算分析報告，分析業(yè)務(wù)運營狀況，打通業(yè)財壁壘，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享。財務(wù)數(shù)據(jù)不僅僅是企業(yè)現(xiàn)金的流動，更是整體業(yè)務(wù)情況的反映。按季度將分析報告進行匯總，將同類問題盡量采用信息化手段解決，不同類型的問題進行拆分解決，通過系統(tǒng)的建立和不斷地有效反饋，可以發(fā)布相關(guān)操作手冊，將相關(guān)流程制式化，提高預(yù)算的準確性。

（四）構(gòu)建業(yè)財融合的全面預(yù)算管理考核環(huán)節(jié)

業(yè)務(wù)驅(qū)動、全員參與是基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理考核的一大特征[4]。預(yù)算目標從企業(yè)戰(zhàn)略層面逐層分解，直至業(yè)務(wù)末端，分解到崗，分解到人，實現(xiàn)全員合力完成預(yù)算目標。因而，其考核指標需要更加貼近業(yè)務(wù)實際，擴大考核范圍，包含財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標，使得預(yù)算考核更加全面合理。同時，考核頻次應(yīng)與目標、執(zhí)行相一致，實行月度考核，壓實責任，增強指標針對性，激發(fā)員工活力。通過考核，提升預(yù)算編制的準確性和各個部門的重視度，使得全面預(yù)算的編制更加準確。

四、業(yè)財融合的全面預(yù)算管理保障措施

（一）提升相關(guān)人員的意識

業(yè)財融合的全面預(yù)算管理是需要財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員同時參與，預(yù)測全年經(jīng)營情況的先行工具，具有引導全年工作方向的重要參考價值。為了更好地適應(yīng)市場的競爭和創(chuàng)造更大的價值，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員要積極參與，相互學習，財務(wù)人員積極深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)，積極溝通，為業(yè)務(wù)提供資金、稅務(wù)、投資、融資等財務(wù)方面的決策服務(wù)。同時業(yè)務(wù)人員要主動了解財務(wù)數(shù)據(jù)，更好地編制項目預(yù)算概況，從項目的申請立項、合同的簽訂實施，到項目進度的全生命周期的跟蹤，都離不開財務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)人員要拓寬財務(wù)知識面，提升業(yè)財融合意識，加強對全面預(yù)算管理的認識，打破壁壘，加速融合。

（二）完善全面預(yù)算管理制度

構(gòu)建業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系，必須對管理制度進行完善，保障全面預(yù)算管理的規(guī)范性、科學性，對全員參與提供堅實有力的制度支撐。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)業(yè)財融合的全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)、編制等環(huán)節(jié)，系統(tǒng)編制預(yù)算管理工作手冊，促進全員將全面預(yù)算管理編制融入日常。細化預(yù)算編制，嚴格預(yù)算執(zhí)行，完善預(yù)算考核，加強全面預(yù)算管理對員工的激勵作用。全面預(yù)算管理制度的完善能夠保障基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理平穩(wěn)有序運行，為企業(yè)提質(zhì)增效。

（三）信息化平臺建設(shè)

業(yè)財?shù)娜诤吓c全員的參與使得信息的及時溝通至關(guān)重要，企業(yè)構(gòu)建信息化平臺迫在眉睫，要建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，并實現(xiàn)與ERP等各部門的信息系統(tǒng)銜接，幫助企業(yè)預(yù)算管理在各個環(huán)節(jié)、各個部門及時執(zhí)行與分析，實現(xiàn)信息共享，資源同步，提升數(shù)據(jù)的統(tǒng)計效率，降低數(shù)據(jù)整合的出錯率。對于出現(xiàn)的問題，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)并解決，為全面預(yù)算管理質(zhì)量提供保障。企業(yè)各個部門也需要大力支持，積極打通數(shù)據(jù)接口，高效配置資源，深入踐行全員、全要素、全價值鏈精益管理理念[5]。堅持預(yù)算編制原則，完善預(yù)算編制模型，聚焦主責主業(yè)。

（四）培養(yǎng)精通業(yè)務(wù)與財務(wù)的復合型專業(yè)人才

培養(yǎng)業(yè)財融合人才，既需要人員離開后臺，主動向業(yè)務(wù)靠攏，也需要業(yè)務(wù)工作人員主動了解財務(wù)知識，實現(xiàn)部門協(xié)作與溝通暢通無阻。企業(yè)要通過提供各個部門交叉溝通的機會、輪崗學習、定期召開交流研討會議等方式，加強業(yè)財溝通，增加業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的交流，同時要設(shè)立相關(guān)績效考核，鼓勵內(nèi)部人員積極成長為復合型人才，加速建設(shè)一支高素質(zhì)、強專業(yè)、多業(yè)務(wù)的復合型人才隊伍，為企業(yè)發(fā)展提供堅強有力的保障。

結(jié)論

綜上所述，在目前業(yè)財融合的大趨勢下，業(yè)財融合可以為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，企業(yè)也應(yīng)該大力支持和推進業(yè)財融合，通過建立并完善業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系，加強企業(yè)財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)管理工作的有機融合，提升各個部門間的工作效率，為企業(yè)決策提供精準有力的決策支持，進而發(fā)揮全面預(yù)算管理更大的效能，使全面預(yù)算管理工作更好地為企業(yè)發(fā)展賦能。

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