魏悅寧

隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)逐漸向知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，科研人才的戰(zhàn)略作用逐漸顯現(xiàn)，這對(duì)國有科研企業(yè)的人力資源管理工作提出了更高要求。我們研究績效管理新工具OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）在國有科研企業(yè)中的應(yīng)用，提出運(yùn)用OKR的流程、要點(diǎn)與注意事項(xiàng)，以解決當(dāng)前國有科研企業(yè)績效管理的難點(diǎn)。

國有科研企業(yè)績效管理的難點(diǎn)

項(xiàng)目研發(fā)周期長，目標(biāo)成果難以預(yù)測。科研項(xiàng)目周期受研究類型、立項(xiàng)級(jí)別、項(xiàng)目研發(fā)難度等因素影響，時(shí)長大約在2—5年之間?？蒲许?xiàng)目的全生命周期主要分為四個(gè)階段，分別是立項(xiàng)啟動(dòng)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、結(jié)題驗(yàn)收階段和成果推廣應(yīng)用后評(píng)價(jià)階段。尤其是在項(xiàng)目實(shí)施階段，每個(gè)研發(fā)節(jié)點(diǎn)均有可能出現(xiàn)難以預(yù)期的結(jié)果，導(dǎo)致研發(fā)走向和目標(biāo)成果有所變化。因此，以年為單位設(shè)置考核指標(biāo)并實(shí)施績效考核，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)科研項(xiàng)目全周期的覆蓋。如果科研人員為了完成單一年度的績效考核指標(biāo)而忽略項(xiàng)目整體進(jìn)展，將對(duì)研發(fā)工作和成果產(chǎn)出造成不良影響。

科研工作難度大，考核指標(biāo)難以量化。傳統(tǒng)績效考核多是將工作總體目標(biāo)層層分解，通過具體的、可量化的指標(biāo)衡量員工的工作表現(xiàn)。目前科研企業(yè)的績效考核指標(biāo)通常聚焦于各類報(bào)告、論文、專利等具體成果，但員工通常進(jìn)行的是創(chuàng)新性的研發(fā)，成果難以被量化，只能依靠工作態(tài)度、工作進(jìn)度等指標(biāo)籠統(tǒng)概括，考核的科學(xué)性因此大打折扣。

科研工作績效管理的靈活性和公平性難以平衡?？蒲腥藛T在研發(fā)工作中的自由度相對(duì)較高，對(duì)工作安排有較大的自主權(quán)，且對(duì)成就感的需求強(qiáng)烈，要求在績效考核中有更深的決策參與度，因此難以被動(dòng)接受制式的考核。此外，為了營造鼓勵(lì)創(chuàng)新和合作的組織氛圍，科研企業(yè)也需要建立更加人性化的容錯(cuò)機(jī)制，避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間的惡性競爭，保證考核結(jié)果公平公正、科學(xué)合理。

國有科研企業(yè)應(yīng)用OKR的流程

設(shè)定科研目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是應(yīng)用OKR的基礎(chǔ)。首先，需要由科研團(tuán)隊(duì)針對(duì)科研方向開展充分討論，分析科研路徑與預(yù)期成果，共同提出具有挑戰(zhàn)性和前瞻性的目標(biāo)。其次，要針對(duì)總體目標(biāo)確定關(guān)鍵結(jié)果，每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果一般為4—6個(gè)，確定關(guān)鍵結(jié)果要打破“唯論文和專利論”的導(dǎo)向，關(guān)鍵結(jié)果必須可量化、可評(píng)價(jià)。最后，確定總體目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果必須保證與上級(jí)部門和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行過充分溝通，在得到領(lǐng)導(dǎo)和專家的認(rèn)可后，在企業(yè)內(nèi)部公布，保證目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果公平公正，打好應(yīng)用OKR的基礎(chǔ)。

在研發(fā)過程中不斷跟進(jìn)，適時(shí)調(diào)整應(yīng)用方法。科研工作的開展路徑和預(yù)期成果經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化，因此企業(yè)應(yīng)用OKR要保持一定的靈活性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、專家和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要及時(shí)與科研人員溝通并聽取反饋，追蹤設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果是否偏離實(shí)際，是否有調(diào)整的需要。企業(yè)要時(shí)刻關(guān)注科研人員的工作進(jìn)展，及時(shí)為科研人員提供資源和幫助，使其能夠更好地實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

按生命周期組織績效評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)的周期一般為年，企業(yè)可以采用360度評(píng)價(jià)法，充分聽取領(lǐng)導(dǎo)、合作同事、下屬等多方意見，結(jié)合員工自評(píng)，提升評(píng)價(jià)結(jié)果的全面性和公正度?？冃гu(píng)價(jià)也可以探索應(yīng)用考核專家委員會(huì)獨(dú)立評(píng)審制度，通過述職答辯等方式進(jìn)行，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的專業(yè)性和客觀性?？冃гu(píng)價(jià)要注意與傳統(tǒng)績效考核區(qū)別開，重點(diǎn)關(guān)注總體目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果落地。

應(yīng)用OKR績效評(píng)價(jià)結(jié)果改進(jìn)績效。OKR的績效評(píng)價(jià)結(jié)果更多用于績效改進(jìn)和員工能力提升，以此促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在實(shí)踐中，很多國外知名科技企業(yè)并不把OKR結(jié)果與績效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)，而是作為發(fā)放額外獎(jiǎng)金、職位晉升、重點(diǎn)培養(yǎng)的依據(jù)，以此鼓勵(lì)員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在進(jìn)行績效評(píng)估后，企業(yè)要及時(shí)向科研人員反饋評(píng)估結(jié)果，提出指導(dǎo)意見。其中，要重點(diǎn)關(guān)注完成情況超出預(yù)期和沒有完成的員工，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行推廣，激發(fā)員工的工作積極性。

國有科研企業(yè)OKR設(shè)計(jì)要點(diǎn)與注意事項(xiàng)

與傳統(tǒng)績效管理工具不同，OKR的核心作用在于激發(fā)員工的能動(dòng)性，主動(dòng)設(shè)立更有挑戰(zhàn)性和個(gè)性化的目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果，并與企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)有機(jī)結(jié)合?？蒲衅髽I(yè)應(yīng)用OKR是否成功，關(guān)鍵在于目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的確定是否合適。因此，科研企業(yè)要探索制定考核專家委員會(huì)制度，選聘技術(shù)專家組成考核組，負(fù)責(zé)分析企業(yè)的科研目標(biāo)，評(píng)判項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或科研人員個(gè)人提交的目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果清單，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各科研團(tuán)隊(duì)，為領(lǐng)導(dǎo)決策與目標(biāo)調(diào)整提供參考意見。

在科研企業(yè)中應(yīng)用OKR雖然有諸多優(yōu)點(diǎn)，但因其缺乏量化指標(biāo)、過于依賴員工的自律自覺、對(duì)設(shè)計(jì)和實(shí)施人員能力要求高等短板也不容忽視。因此，國有科研企業(yè)可以在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，將OKR作為輔助手段與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）結(jié)合使用，設(shè)計(jì)出更適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展階段的績效管理體制機(jī)制。這樣一來，就可以避免績效考核喪失約束和激勵(lì)作用。

無論是單獨(dú)使用OKR，還是將OKR與KPI結(jié)合使用，溝通都是績效管理工作成敗的關(guān)鍵。心理學(xué)家認(rèn)為，個(gè)體更愿意對(duì)自己參與的活動(dòng)投入更多關(guān)注。因此，與科研團(tuán)隊(duì)和科研人員充分溝通，可以提升員工對(duì)考核指標(biāo)的理解程度和認(rèn)可程度，幫助組織及時(shí)掌握計(jì)劃完成進(jìn)度，對(duì)后續(xù)考核結(jié)果與績效反饋輔導(dǎo)都有積極作用。OKR的順利應(yīng)用依賴于平等、包容的企業(yè)文化，企業(yè)文化也會(huì)因OKR的有效應(yīng)用而更加穩(wěn)固，企業(yè)要注重培養(yǎng)和營造鼓勵(lì)挑戰(zhàn)、不畏失敗的文化氛圍。此外，還要建立更加人性化的容錯(cuò)機(jī)制，為OKR的應(yīng)用提供持續(xù)改進(jìn)的空間，經(jīng)過1—2個(gè)周期的經(jīng)驗(yàn)積累，OKR就能真正落地，并逐漸內(nèi)化于企業(yè)文化中。

我們通過研究OKR在國有科研企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，提出了一種適用于國有科研企業(yè)的績效管理方案。該方案以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)明確每個(gè)員工的職責(zé)和目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的KPI。同時(shí)，通過定期回顧和調(diào)整OKR，確保其始終符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。