王 莉

（鶴壁人才發(fā)展集團有限公司，鶴壁 458000）

引 言

集團國企改革進一步深化，內(nèi)部規(guī)模、業(yè)務(wù)體量較大，為了保證在眾多企業(yè)中脫穎而出，應(yīng)結(jié)合實際狀況做好資源配置，積極開展財務(wù)績效評價?；诩瘓F國企的現(xiàn)實情況，選取科學、合理的財務(wù)績效評價方法，設(shè)置合理的評價質(zhì)保，從整體層面了解和掌握集團國企內(nèi)部財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況，并且將最終評價結(jié)果用于戰(zhàn)略規(guī)劃落地、決策管控中，有利于提升集團國企運行水平。但事實上，集團國企在開展財務(wù)績效評價時，由于多重因素的制約和影響，可能存在諸多不足，難以發(fā)揮績效評價的作用。所以，集團國企要主動適應(yīng)復雜、多變的環(huán)境，預先厘清財務(wù)績效評價中的問題和不足，提出改進策略和方法。

一、集團國企實施財務(wù)績效評價基本原則和方法

（一）財務(wù)績效評價的基本原則

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱，在穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟大盤等方面發(fā)揮著戰(zhàn)略支撐作用，但市場競爭、市場風險無處不在，興衰也在咫尺之間，需要始終抓好內(nèi)部經(jīng)營管理和運作，最為關(guān)鍵的是做好財務(wù)績效評價。要想確保最終財務(wù)績效評價合法、合規(guī)，最終獲取的結(jié)果準確、可靠，必須嚴格遵循以下幾個原則。

（1）全員參與原則。集團國企財務(wù)績效評價不是某個部門或職工的工作，需要各部門、職工都參與其中，做好協(xié)調(diào)和配合，如市場部、人力資源部、經(jīng)營管理部等，不同部門要主動掌握自身工作范圍和職能，通力合作，搭建嚴密、完善的工作機制，挖掘職工自身潛力，促使其全身心地參與到財務(wù)績效評價中，獲得較好的工作成效。

（2）成本可控原則。集團國企在高效推進財務(wù)績效評價的進程中，并非只為完成這項工作目標，還要遵循各項活動開展成本可控的基本原則，在保證各環(huán)節(jié)工作開展基本質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能減少不必要的成本支出，獲取較好的成本效益，保證二者均衡[1]。

（3）可衡量原則。要想使得集團國企財務(wù)績效評價科學、合理，達成既定目標，在實踐過程中設(shè)置的相關(guān)工作目標、指標都必須細化、量化，具有可衡量性，可以直觀呈現(xiàn)績效評價的目標，有效執(zhí)行和貫徹績效評價指標，從而保證最終評價結(jié)果的準確性、可靠性，為各項活動開展提供指導及參考。

（二）財務(wù)績效評價方法

財務(wù)績效評價作為國企管理的重要環(huán)節(jié)之一，對企業(yè)經(jīng)營決策和未來規(guī)劃具有關(guān)鍵的指導價值。目前，財務(wù)績效評價選取的方法較多，但各類方法適用條件、優(yōu)勢、不足等存在較大的差異，要充分了解不同財務(wù)績效評價方法及特征，舉例如下。

（1）平衡記分卡。平衡記分卡是集團國企財務(wù)績效評價常用的方法，其核心原理是分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等多個維度出發(fā)，深刻、全面地了解和掌握集團國企目前戰(zhàn)略實施的具體現(xiàn)狀，從源頭上替代原本的績效評價模式，促使財務(wù)績效評價的整個過程更加公平、合理。應(yīng)用這種評價方法，國企受內(nèi)外部環(huán)境的影響和干擾較少，最終績效評價結(jié)果完整、準確、可靠，能夠?qū)⑵涮峁┙o管理層，輔助其做好集團國企戰(zhàn)略規(guī)劃、目標制定，逐層壓實戰(zhàn)略目標。

（2）標桿管理法。標桿管理法也是財務(wù)績效評價中應(yīng)用的普遍方法，其基本原理是將整個行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)作為基準，將本企業(yè)財務(wù)績效與其進行多維度、多層次的比對，進而明確二者間的差異，客觀認識到自身與標桿企業(yè)間的實際差距，有針對性地進行改進和調(diào)整，持續(xù)改進自身的不足，進一步縮小二者間的差距。

（3）目標管理法。目標管理法可以真正呈現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況，堅持以該模式為核心，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)開展都以績效目標為準實施，能夠自上而下地將總目標拆分為若干個小目標，不定期地檢查各項目標執(zhí)行狀況，繼而判定財務(wù)績效評價目標是否實現(xiàn)。

二、集團國企財務(wù)績效評價中的問題

（一）財務(wù)績效評價程序有待完善

集團國企財務(wù)績效評價十分專業(yè)且復雜，涉及多個部門和職工，為了獲取較為理想的工作成效，最為關(guān)鍵的是要有完善、高效、簡潔的工作程序做支持，只有這樣才能夠使各項活動開展規(guī)范、有序，助力集團財務(wù)績效評價目標達成。就現(xiàn)狀來看，部分集團國企在實踐過程中的實施效果不理想，最為核心的影響因素是財務(wù)績效評價程序仍需進一步調(diào)整和完善，專業(yè)人員將工作重點放在了整個財務(wù)績效評價過程中，沒有做好工作程序改進和調(diào)整，無法全面梳理整個工作程序，去除冗余、不合理的環(huán)節(jié)，造成財務(wù)績效評價程序不簡潔、不高效，難以支持財務(wù)績效評價。另外，也難以組織專業(yè)人員對改進后評價程序進行評估和驗證，無法掌握其應(yīng)用效果，導致財務(wù)績效評價程序使用缺少科學性、合理性，難以提升財務(wù)績效評價結(jié)果的可靠性、準確性。

（二）財務(wù)績效評價目標設(shè)置不科學

集團國企財務(wù)績效評價目標具有導向性作用，只有主動分析市場發(fā)展趨勢、行業(yè)發(fā)展前景，結(jié)合集團國企內(nèi)部實際現(xiàn)狀，設(shè)置可操作性較強的財務(wù)績效評價目標，才可以指引后續(xù)工作順利開展。如果在具體實務(wù)中沒有設(shè)置明確、科學的財務(wù)績效評價目標，就難以引領(lǐng)后續(xù)工作順利推進，造成最終評價結(jié)果不完整、不準確。事實上，有的集團國企未能充分考量自身的現(xiàn)實情況，無法準確掌握未來的發(fā)展狀況，無法科學、合理地設(shè)定財務(wù)績效評價目標，具體表現(xiàn)在目標設(shè)置過高、過低等，這些情況都不符合實際發(fā)展的要求，造成財務(wù)績效評價工作實施成效不理想，最終實際評價結(jié)果缺少準確性、真實性，無法將其用于集團國企資源優(yōu)化配置、決策制定等方面。

（三）財務(wù)績效評價指標設(shè)置有待改進

財務(wù)績效評價指標主要是用于衡量和評估企業(yè)財務(wù)績效的指標，包含多種類型，即盈利能力、營運能力、償債能力等，不同指標所考察的內(nèi)容和范圍存在差異，其是財務(wù)績效評價的關(guān)鍵工具，這些指標設(shè)置是否適用、科學，直接影響最終財務(wù)績效評價成效，需要對其加以重視。但是，有的集團國企在進行財務(wù)績效評價時，沒有結(jié)合自身的現(xiàn)實情況建立一套符合自身實際的財務(wù)績效評價指標，如可量化指標和定性指標設(shè)置比重不合理、指標缺少適用性、目標值設(shè)定較高等，均使得評價指標有待改進，不能客觀、全面地評估呈現(xiàn)實際中的問題，難以為國企內(nèi)部管理、財務(wù)管理改進提供建議，造成財務(wù)績效評價的最終效果大打折扣[2]。

（四）財務(wù)績效評價結(jié)果利用率較低

應(yīng)根據(jù)集團國企自身的實際狀況，科學、高效地應(yīng)用績效評價結(jié)果，將其真正與財務(wù)管理、人員獎金分配、個人職業(yè)發(fā)展等聯(lián)動，真正將財務(wù)績效評價落于實處，發(fā)揮自身效用。但是，對現(xiàn)狀進行分析可知，有些集團國企的財務(wù)績效評價結(jié)果應(yīng)用途徑較為單一，僅僅將最終結(jié)果提供給考核部門進行評分，或者提供給管理人員檢查最終結(jié)果，沒有向業(yè)務(wù)部門進行反饋，主動進行整改。財務(wù)績效評價結(jié)果能夠直觀地呈現(xiàn)歷史相關(guān)結(jié)果，尚未給予集團國企未來方向改進提供指導，若不能高效應(yīng)用最終評價結(jié)果，就不能支持國企決策、內(nèi)部管理，阻礙了后續(xù)工作的順利推進。

（五）財務(wù)績效評價人員的素養(yǎng)不高

集團國企財務(wù)績效評價的最終成效取決于專業(yè)人員的綜合素養(yǎng)，所以要加大對現(xiàn)有人員的培訓力度，更新相關(guān)人員的知識結(jié)構(gòu)，保證人員與崗位職責相匹配，高質(zhì)量地開展財務(wù)績效評價。但是，集團國企財務(wù)績效評價對人員的要求越發(fā)嚴格，綜合型、復合型人才匱乏，核心是集團國企忽視了現(xiàn)有人才的培訓，不能制定中長期培訓方案，難以保證人員培訓的可持續(xù)性，相關(guān)人員無法在實際培訓中汲取最新的知識和技能，導致財務(wù)績效評價缺少高素養(yǎng)人才的支持，弱化了財務(wù)績效評價成效。

三、集團國企實施財務(wù)績效評價提升的策略

（一）完善和優(yōu)化財務(wù)績效評價程序

想要更好地提升集團國企財務(wù)績效評價的效率、質(zhì)量，就要立足于實際情況，完善和改進工作程序，為其高質(zhì)量實施創(chuàng)設(shè)較好的工作氛圍和環(huán)境，促進財務(wù)績效評價工作順利、有序地開展，從而實現(xiàn)這一目標。集團國企要發(fā)揮自身的主動性，學習標桿企業(yè)的經(jīng)驗，結(jié)合自身實際需求，以及財務(wù)績效評價的基本要求和原則，持續(xù)改進和優(yōu)化財務(wù)績效評價工作流程，及時篩除冗余的環(huán)節(jié)和程序，保證工作程序簡潔、高效、明了，為后續(xù)工作的順利推進提供支持。值得強調(diào)的是，集團國企還要組織專業(yè)人員對優(yōu)化和改進的財務(wù)績效評價程序應(yīng)用效果進行評估和驗證，判定其應(yīng)用實際成效，并且按照應(yīng)用實踐狀況做好靈活調(diào)整和改進，以便于工作流程更具可靠性、適用性，獲取較為理想的財務(wù)績效評價效果。

（二）科學設(shè)置財務(wù)績效評價目標

財務(wù)績效評價目標是否科學、合理，直接影響財務(wù)績效評價的最終結(jié)果。集團國企在開展這項工作時，必須結(jié)合業(yè)務(wù)特征、運營規(guī)律，掌握內(nèi)部經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動運行情況，制定適合自身的、可操作性較強的財務(wù)績效評價目標，為后續(xù)工作的合規(guī)、合法開展提供指導。所以，集團國企在設(shè)置財務(wù)績效目標時，要從以下幾個方面入手。

首先，主動分析集團國企各項業(yè)務(wù)開展特征，掌握內(nèi)外部環(huán)境，按照不同的評價對象及主體，制定相適應(yīng)的評價目標，為評價活動順利開展提供支撐，促使不同的評價主體能夠快速掌握自身工作的現(xiàn)狀，有計劃、有步驟地開展財務(wù)績效評價[3]。

其次，強化財務(wù)績效評價目標的針對性、專項性。集團國企在布設(shè)財務(wù)績效評價目標時，必須嚴格遵循我國相關(guān)法律法規(guī)，從多個層面出發(fā)開展評估，明確財務(wù)活動開展是否合法，使得最終財務(wù)績效評價發(fā)揮作用。通過設(shè)定合理的財務(wù)績效評價目標，可以準確定位財務(wù)績效評價工作的著力點，全面、系統(tǒng)地對財務(wù)活動做好業(yè)績評價，真正發(fā)揮績效評價的作用，助力集團國企高質(zhì)量地發(fā)展。

（三）合理設(shè)置財務(wù)績效評價指標

財務(wù)績效評價指標主要是指對集團國企財務(wù)狀況、經(jīng)營績效的系統(tǒng)性評估，最為關(guān)鍵的目標是主動了解國企內(nèi)部財務(wù)是否健康，通過從多維度、多視角主動分析集團國企自身償債能力、運營能力等，及時為投資決策、實際管理提供相應(yīng)的參考和依據(jù)，促使每項活動順利、有序地開展，助力國企穩(wěn)定、健康發(fā)展?，F(xiàn)如今，財務(wù)績效評價指標種類多，如流動比率、成本比率等，各類指標所代表的內(nèi)涵和評價內(nèi)容存在差異，在實際設(shè)置時要著重做好以下幾方面工作。

首先，系統(tǒng)地分析國企未來的發(fā)展前景和趨勢，制定科學的戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標，設(shè)定財務(wù)績效評價指標體系，以便于客觀評價自身任務(wù)和目標。

其次，始終以整體目標為指導，逐一拆分該目標，根據(jù)實際對相應(yīng)的指標賦予一定的權(quán)重，篩除干擾和無效指標，避免其干擾和影響最終評價結(jié)果的準確性[4]。

例如，某國企主營人力資源服務(wù)、勞務(wù)派遣、招聘服務(wù)、培訓服務(wù)、會務(wù)會展、薪酬咨詢服務(wù)，扣除其他收益的影響，近年來該集團業(yè)務(wù)盈利能力處于嚴重虧損狀況，所以應(yīng)著重開展財務(wù)績效評價，要根據(jù)實際狀況設(shè)置完善的績效評價指標。對多個財務(wù)指標進行匯總分析可知，部分財務(wù)指標間可能存在信息重疊或不相關(guān)的現(xiàn)象，在遵循財務(wù)績效評價指標選擇原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國資委制定的績效評價標準數(shù)值中選取的財務(wù)指標，最終分別從盈利能力、營運能力、成長能力、償債能力四個方面確定了12 個評價指標，不僅包含凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而且涉及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)增長率等，為財務(wù)績效評價實施提供指導。

（四）提高財務(wù)績效評價結(jié)果利用率

財務(wù)績效評價結(jié)果的高效應(yīng)用是重中之重，集團國企只有將最終評價結(jié)果用于實處，才能夠發(fā)揮財務(wù)績效評價的作用，助力國企可持續(xù)發(fā)展。要想主動改進和優(yōu)化集團國企經(jīng)濟運行和財務(wù)管理，必須重視評價結(jié)果的應(yīng)用，具體表現(xiàn)在以下三個方面。

首先，及時將最終財務(wù)績效評價結(jié)果反饋到具體的評價主體，具體到各部門、職工，促使不同層級、不同部門、不同職工都確定自身工作的完成狀況，逐步掌握自身工作中的不足，積極整改和優(yōu)化，進而縮短當前實際現(xiàn)狀與目標的差距。

其次，主動向負責績效考評部門反饋，靈活、適當?shù)卣{(diào)整指標設(shè)置及權(quán)重，確保其具有適用性、可操作性，主動適應(yīng)復雜、多變的環(huán)境。

最后，快速將最終評價結(jié)果傳輸?shù)狡渌块T，為其高質(zhì)量開展提供指導和參考，保障每項活動高效開展，真正發(fā)揮財務(wù)績效評價結(jié)果的效用，促進集團國企穩(wěn)定發(fā)展[5]。

（五）提升財務(wù)績效評價人員的專業(yè)素養(yǎng)

人才是集團國企重要的資源，財務(wù)績效評價工作成效取決于人員的專業(yè)技能、綜合素養(yǎng)，所以要培育一支高端、復合型的財務(wù)績效評價人員，由其不斷更新知識庫，汲取新技術(shù)、新知識，只有才可以適應(yīng)財務(wù)績效評價對人才的要求。因此，集團國企要加大對人才的培訓，有計劃地制訂中長期培訓計劃，提供全面、豐富的培訓內(nèi)容，主動創(chuàng)新和優(yōu)化培訓方式，積極引導全員都參與到培訓中，逐步提高自身專業(yè)素養(yǎng)、實踐技能，保證人才與崗位職責相匹配，高質(zhì)量地推進財務(wù)績效評價活動，幫助集團國企提升財務(wù)管理水平。

結(jié) 語

集團國企財務(wù)績效評價的落地，有利于優(yōu)化資源配置，提升內(nèi)部管理水平，輔助企業(yè)科學調(diào)整戰(zhàn)略、優(yōu)化決策，適應(yīng)當前復雜、多變的環(huán)境。但當前財務(wù)績效評價十分復雜，受內(nèi)外部影響因素較多，集團國企采取的措施和方法仍需改進，使得財務(wù)績效評價不能落實到位，難以提升財務(wù)管理水平。因此，集團國企要明確財務(wù)績效評價中的不足，深刻分析實際原因，提出解決策略和方法，發(fā)揮財務(wù)績效評價的效用，推動集團國企持續(xù)發(fā)展。