吳淑萍

(中國銀行股份有限公司銅陵分行，安徽 銅陵 246700)

0 引言

當今，國內(nèi)外環(huán)境瞬息萬變，商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)、風險顯著增多，要想占據(jù)市場較大的份額，增強核心競爭力，必須注重內(nèi)部控制，以便于防范財務風險、規(guī)范經(jīng)濟活動、確保資產(chǎn)完整、安全。 但是，部分商業(yè)銀行在具體實務中，受多個因素的制約和影響，仍面臨諸多困境和阻礙，導致內(nèi)部控制建立和實施效果不理想，阻礙了商業(yè)銀行長期發(fā)展。 因此，商業(yè)銀行應深層次剖析內(nèi)部控制建立和實施中的原因，提出改進建議和措施，切實提升內(nèi)部控制有效性，促進商業(yè)銀行高質(zhì)量地發(fā)展。

1 商業(yè)銀行內(nèi)部控制的意義

首先，保證銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。通過系統(tǒng)性分析商業(yè)銀行內(nèi)外部環(huán)境以及業(yè)務開展的規(guī)律，構(gòu)建與之匹配的內(nèi)部控制體系，并且將其落于實處，為職工制度操作提供制約，確保各項活動順利、有序地開展，以便于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略逐步落實到各部門、各崗位，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。

其次，有效防范和抵御銀行經(jīng)營風險。 商業(yè)銀行在實際經(jīng)營和發(fā)展過程中面臨風險較多，內(nèi)部控制對各項經(jīng)濟活動、業(yè)務活動進行嚴控，確保其開展具有規(guī)范化、標準化，可主動識別各環(huán)節(jié)中隱藏的風險，及時采取有效解決策略，高效防范經(jīng)營風險，真正提升商業(yè)銀行經(jīng)營風險水平和能力[1]。

2 商業(yè)銀行內(nèi)部控制的缺陷和不足

2.1 內(nèi)部控制認識相對滯后，思想理念缺少更新

商業(yè)銀行應當結(jié)合自身現(xiàn)實狀況，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制制度體系，并且將其落于實處，以便于促進商業(yè)銀行高質(zhì)量地發(fā)展。 為了實現(xiàn)這一目標，建議要從人員思想理念入手，主動摒棄傳統(tǒng)滯后的觀念，但就現(xiàn)狀分析可知，部分商業(yè)銀行內(nèi)部控制認知滯后，思想觀念更新不到位，具體表現(xiàn)在:第一，管理層意識相對薄弱。 部分商業(yè)銀行管理層更加強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務操作合規(guī)等，忽視了內(nèi)部控制，沒有主動學習最新的內(nèi)部控制理念，將其滲透具體企業(yè)文化中，難以直接熏陶廣大職工，使得管理層尚未注重內(nèi)部控制，難以持有先進的思想觀念，無法以思想驅(qū)動行為，導致內(nèi)部控制實施不到位。 第二，職工思想理念滯后。 職工也是商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建立、實施的關(guān)鍵人員，由于內(nèi)部對廣大職工培訓和再教育缺少，無法掌握最新的內(nèi)部控制意識和理念，難以正確認識內(nèi)部控制意識和理念，無法為其提供支持，造成自上而下內(nèi)部控制意識相對薄弱、認識不全面，無法形成通力參與內(nèi)部控制活動中，阻礙了商業(yè)銀行內(nèi)部控制監(jiān)督、控制作用的發(fā)揮。

2.2 內(nèi)部控制執(zhí)行剛性不足，缺少有效的內(nèi)部控制監(jiān)督機制

商業(yè)銀行要想真正發(fā)揮內(nèi)部控制的效用，必須增強內(nèi)部控制執(zhí)行剛性，尤其是要注重內(nèi)部控制監(jiān)督，快速明確內(nèi)部控制執(zhí)行中所存在的弊端和突出問題，進一步改進和優(yōu)化，促使內(nèi)部控制執(zhí)行到位。但是，部分商業(yè)銀行在具體實踐過程中，內(nèi)部控制執(zhí)行剛性不足，具體表現(xiàn)在:第一，部分商業(yè)銀行內(nèi)部控制執(zhí)行與負責人、職工業(yè)績存在“兩張皮”，在考核扣罰上尚未與網(wǎng)點負責人績效管理中客觀呈現(xiàn)，而僅與網(wǎng)點內(nèi)部控制主任進行聯(lián)動，造成內(nèi)部控制執(zhí)行中其他職工和管理層配合度、支持度不足，促進網(wǎng)點內(nèi)部控制管理的力度有待加大。 第二，內(nèi)部控制風險評估和應對不到位。 部分商業(yè)銀行在執(zhí)行內(nèi)部控制時，沒有結(jié)合自身實際狀況完善風險評估體系，無法主動識別操作風險、市場風險、流動性風險、信用風險等，難以識別各環(huán)節(jié)中風險，難以防范和應對，造成內(nèi)部控制風險不可控，難以營造良好的內(nèi)部控制活動實施氛圍，導致內(nèi)部控制執(zhí)行不到位[2]。

2.3 尚未借助信息化技術(shù)，內(nèi)部控制信息化建設滯后

信息與溝通是商業(yè)銀行內(nèi)部控制中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是聯(lián)系內(nèi)外部、上下級間的核心樞紐，內(nèi)部信息主要源于財務運營部、金融部、消貸中心等，加快內(nèi)部控制信息化建設，實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，作為內(nèi)部控制信息化建設的重要目標。 但是，在具體實務過程中，部分商業(yè)銀行忽視了這一重點，具體表現(xiàn)在:第一，內(nèi)部控制信息系統(tǒng)功能相對單一，不能主動與其他系統(tǒng)聯(lián)動，無法真正實現(xiàn)各部門間信息互聯(lián)共享，將相關(guān)信息傳輸?shù)礁鞑块T、各層級，導致內(nèi)部控制執(zhí)行中缺少可靠的信息支持，無法展示其自身效用。第二，內(nèi)部控制信息系統(tǒng)構(gòu)建和運行中，對操作人員實施各項任務和活動至關(guān)重要，部分商業(yè)銀行忽視了引導內(nèi)部職工熟練操作各項權(quán)限，也沒有掌握本崗位自身工作重點的同時，了解其他崗位的工作流程和制度，不能在后續(xù)實施中做好配合和支持，削弱了內(nèi)部控制信息化帶來的優(yōu)勢和價值。

2.4 忽視內(nèi)部控制評價，無法實現(xiàn)閉環(huán)控制

內(nèi)部控制評價主要是對商業(yè)銀行內(nèi)部控制實施進度、現(xiàn)狀進行分析和評估，作為改進和優(yōu)化內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵措施，當前商業(yè)銀行內(nèi)部控制實施進程中，內(nèi)部控制評價不到位，不同程度影響內(nèi)控高質(zhì)量實施，具體表現(xiàn)在:第一，內(nèi)部控制評價方式、內(nèi)容相對單一、片面。 部分商業(yè)銀行內(nèi)部控制實施內(nèi)部控制評價時，選取的方法相對單一，且內(nèi)控評價內(nèi)容較為片面，僅注重內(nèi)部控制實施的效果，內(nèi)部控制評價客觀性、全面性難以保障，影響了內(nèi)部控制評價結(jié)果的真實性。 第二，內(nèi)部控制評價結(jié)果利用率偏低。由于一些內(nèi)部控制評價結(jié)果利用率較低，不能將其與職工薪酬獎金發(fā)放、內(nèi)部控制體系改進等掛鉤，造成內(nèi)部控制評價流于形式，無法實現(xiàn)閉環(huán)控制，制約了商業(yè)銀行內(nèi)部控制高效開展。

2.5 內(nèi)部控制人員培養(yǎng)和引進不重視

近年來，隨著商業(yè)銀行業(yè)務不斷發(fā)展，科技含量顯著增加，對內(nèi)部控制工作開展提出了新挑戰(zhàn)、新風險，部分內(nèi)部控制人員跟不上業(yè)務發(fā)展，精通全面業(yè)務的人員較少，尤其是風險控制能力、信息處理能力、溝通協(xié)調(diào)能力等不足，難以全身心參與內(nèi)部控制活動開展中，制約了商業(yè)銀行高效發(fā)展。 以上問題主要是商業(yè)銀行忽視了內(nèi)部控制人員的培養(yǎng)和引進，沒有結(jié)合自身薄弱點，制訂完善的培訓計劃和方案，導致人員不能借助培訓更新自身知識庫、提升業(yè)務水平、專業(yè)技能，難以憑借自身素養(yǎng)高效開展內(nèi)控活動，制約了商業(yè)銀行高效發(fā)展[3]。

3 商業(yè)銀行內(nèi)部控制的對策和方法

3.1 增強全員內(nèi)部控制意識，強化軟環(huán)境建設和優(yōu)化

為了增強商業(yè)銀行內(nèi)部控制人員意識和理念，為后續(xù)內(nèi)部控制執(zhí)行提供驅(qū)動力，規(guī)范各項活動和業(yè)務，具體包含以下幾方面:一方面，增強管理層內(nèi)部控制意識。 管理層是商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建立、實施的重要人物，其自身認識水平、觀念理念關(guān)乎內(nèi)部控制管理效果，應主動更新自身理念，以身率先，將先進的內(nèi)部控制理念融入企業(yè)文化中，有利于熏陶廣大職工，堅持以思想驅(qū)動各項行動，確保內(nèi)部控制實施到位，以展示其監(jiān)督、控制的效用。 另一方面，增強職工內(nèi)部控制理念。 商業(yè)銀行要加大內(nèi)部宣傳力度，選取多元化的宣傳途徑，將內(nèi)部控制實施作用、內(nèi)容等進行闡述，促使廣大職工正確認識內(nèi)部控制，確保各部門、職工相互配合和支持，主動做好協(xié)同和溝通，為商業(yè)銀行內(nèi)部控制活動開展夯實基礎。

3.2 建立內(nèi)部控制監(jiān)督機制，提升內(nèi)部控制執(zhí)行剛性

商業(yè)銀行內(nèi)部控制是否執(zhí)行到位，直接關(guān)乎其作用的發(fā)揮，應提升人員認知水平，高效開展各項活動，以便于獲取良好的效果，保證商業(yè)銀行高質(zhì)量的發(fā)展。 因此，為了增強內(nèi)部控制執(zhí)行剛性，建議著重做好以下幾方面:第一，主動將商業(yè)銀行內(nèi)部控制與業(yè)績進行關(guān)聯(lián)。 為了保證內(nèi)部控制執(zhí)行到位，需要全員的支持和配合，形成通力參與該項工作中，所以要將這項工作開展效果歸集到職工績效管理中，不僅要將考核扣罰體現(xiàn)在網(wǎng)點內(nèi)部控制主任，而且要與網(wǎng)點負責人、職工等進行聯(lián)動，切實保證各項工作交由專業(yè)人員實施，高效開展各項內(nèi)部控制管理活動，減少或杜絕銀行內(nèi)部控制與業(yè)績“兩張皮”。 第二，注重內(nèi)部控制執(zhí)行風險評估和應對。 鑒于金融行業(yè)面臨環(huán)境的復雜性、商業(yè)銀行經(jīng)營活動多變性，需要在識別各類風險的基礎上，持續(xù)性強化評估業(yè)務風險的能力，可以建立一套嚴密、完善的內(nèi)部控制風險評估和應對機制，主動識別各環(huán)節(jié)中隱藏的風險，如流動性風險、信用風險、利率風險等，分析各類風險影響程度，逐一制訂解決策略和方法，確保內(nèi)部控制執(zhí)行擁有良好的內(nèi)部控制環(huán)境和氛圍，促使內(nèi)部控制執(zhí)行到位[4]。

3.3 使用信息技術(shù)，搭建內(nèi)部控制信息系統(tǒng)

商業(yè)銀行要想將內(nèi)部控制實施到位，就必須暢通內(nèi)部信息傳輸渠道，使得各部門、各層級信息傳遞準確性、及時性，確保內(nèi)部控制執(zhí)行到位，以便于實現(xiàn)既定目標。 因此，為了實現(xiàn)這一目標，商業(yè)銀行要主動跟上大數(shù)據(jù)、云計算等先進技術(shù)發(fā)展潮流，加快內(nèi)部控制信息化建設，展示其自身效用，具體表現(xiàn)在:第一，拓展內(nèi)部控制信息系統(tǒng)功能，確保其支持多場景，主動將其與其他業(yè)務系統(tǒng)聯(lián)動，如資產(chǎn)管理、資金管理、成本管理等，突破部門間的信息壁壘，實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，及時傳遞到各部門、各層級，以便于內(nèi)部控制實施到位，展示內(nèi)部控制信息化優(yōu)勢、價值。 第二，保證職工操作和執(zhí)行到位。 內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的構(gòu)建和應用，可能改變了原本的工作流程和制度，需要全員重新做好定位，嚴格依照相關(guān)工作流程和規(guī)范，高質(zhì)量開展各項活動，要求掌握本崗位自身工作流程和制度的同時，還要了解和掌握其他工作流程，以便于在后續(xù)各項活動中主動做好配合和支持，真正展示內(nèi)部控制信息化帶來的優(yōu)勢和價值。

例如，某商業(yè)銀行向公司客戶提供貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、貿(mào)易融資、存款、結(jié)算、清算、現(xiàn)金管理；中國銀行為個人客戶提供儲蓄存款、消費信貸、支付結(jié)算、銀行卡和財富管理，手機銀行支付。 在實踐過程中沒有注重內(nèi)部控制，難以構(gòu)建內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，無法真正實現(xiàn)內(nèi)部信息共享，借助信息化提高內(nèi)部控制管理效率及質(zhì)量。 因此，為了改進這一困境，必須著重做好內(nèi)部控制信息化建設，使用RPA、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，搭建內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，借助標準化、規(guī)范化的流程，實現(xiàn)了內(nèi)部控制管理活動規(guī)范化、信息化，可以提升內(nèi)部控制管理水平。 同時，通過內(nèi)部控制信息系統(tǒng)可以將內(nèi)部控制梳理的過程和結(jié)果進行落地，輔助業(yè)務人員梳理整個過程，自動化識別各項操作中隱藏的風險，逐一進行挖掘和應對，有效做好內(nèi)部控制風險預警和防范，減少風險帶來的弊端。另外，借助內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，實現(xiàn)商業(yè)銀行內(nèi)部活動在線審核，轉(zhuǎn)變原本線下審核的模式，確保審核留痕，立即找到責任人，以便于呈現(xiàn)內(nèi)部控制信息化的優(yōu)勢。

3.4 強化內(nèi)部控制評價，確保閉環(huán)把控

商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價主要是對內(nèi)部控制體系建設、實施和運行結(jié)果開展的調(diào)查、測試和分析等活動，可以實現(xiàn)閉環(huán)控制，展示內(nèi)部控制考評的效用，確保商業(yè)銀行高質(zhì)量地發(fā)展。 一方面，明確內(nèi)部控制評價內(nèi)容、方式。 商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價過程中，要主動拓展評價內(nèi)容、創(chuàng)新評價方式，不僅要注重內(nèi)部控制體系建立、實施的進度、質(zhì)量和結(jié)果，而且要主動創(chuàng)新評價方式，以便于全面評估各責任中心內(nèi)部控制實施成效，確保內(nèi)部控制評價落實到位。 另一方面，提高內(nèi)部控制評價結(jié)果利用率。 當今，部分商業(yè)銀行要主動提高內(nèi)部控制評價結(jié)果的利用率，將其與職工薪酬獎金發(fā)放、內(nèi)部控制體系改進等掛鉤，以便于實現(xiàn)內(nèi)部控制管理效果[5]。

3.5 注重內(nèi)部控制人員團隊培養(yǎng)

內(nèi)部控制人員業(yè)務水平、綜合素養(yǎng)的高低，直接影響商業(yè)銀行內(nèi)部控制管理效果，應主動改進和優(yōu)化內(nèi)部控制人員團隊，高效開展各項活動，展示內(nèi)部控制管理監(jiān)督、控制的效用。 因此，商業(yè)銀行要強化內(nèi)部控制人員團隊培養(yǎng)，要結(jié)合職工薄弱點，有計劃地制訂人員培訓計劃和方案，促使人員通過培訓更新自身知識結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務水平、實踐技能，尤其是信息素養(yǎng)、數(shù)據(jù)處理能力、溝通協(xié)調(diào)能力等，保證整個內(nèi)部控制人員團隊素養(yǎng)較高，全身心參與內(nèi)部控制管理活動中。 另外，商業(yè)銀行在加強內(nèi)部人員培訓的基礎上，要加大外部優(yōu)秀、高端人才的引進，適當提升人員招聘門檻，制訂規(guī)范、統(tǒng)一的招聘和引進標準，吸引復合型內(nèi)部控制人員，壯大內(nèi)部控制人員團隊，以便于高效開展各項活動，實現(xiàn)既定目標。

4 結(jié)論

商業(yè)銀行強化內(nèi)部控制，有利于增強經(jīng)營風險管理能力、實現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、確保各類信息的完整性，營造良好的工作環(huán)境和氛圍，促進商業(yè)銀行高質(zhì)量地發(fā)展。 但是，部分商業(yè)銀行在具體實務中，受多種因素的影響，仍面臨諸多困境和不足，導致內(nèi)控建立和實施效果不理想，無法發(fā)揮其監(jiān)督和控制等效用，阻礙了商業(yè)銀行良性發(fā)展。 因此，商業(yè)銀行要明確自身業(yè)務特征以及內(nèi)外部環(huán)境，注重內(nèi)部控制，梳理影響內(nèi)部控制建立和實施中的問題，提出改進策略和方法，提升內(nèi)部控制有效性，幫助銀行高質(zhì)量地發(fā)展。