劉麗麗

（宜賓遠瓴創(chuàng)業(yè)投資有限公司，四川 宜賓 644000）

內(nèi)部控制作為企業(yè)有效規(guī)避運營風險的重要管理方法之一，其在企業(yè)內(nèi)部管理中得到了廣泛應(yīng)用，并取得了顯著成效。但受多種因素影響，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部控制管理中仍存在諸多問題，其中也包括國有投資企業(yè)。

相較于其他企業(yè)而言，國有投資企業(yè)的資金流動較大，財務(wù)信息相對復(fù)雜，業(yè)務(wù)活動中的風險較高，這一特性要求企業(yè)搭建完善的內(nèi)部控制體系，但當前多數(shù)國有投資企業(yè)內(nèi)部控制實施中存在制度不完善、項目投資預(yù)算未從全局出發(fā)及內(nèi)控監(jiān)督力度弱等問題，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。市場經(jīng)濟快速發(fā)展下，國有投資企業(yè)需進一步改善內(nèi)部控制體系，提高自身運營管理能力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。

一、國有投資企業(yè)特點

一般而言，投資企業(yè)的運營范圍多為理財、證券、基金、股權(quán)投資等，產(chǎn)融結(jié)合背景下，部分國有企業(yè)開設(shè)了投資公司，并依據(jù)業(yè)務(wù)活動及發(fā)展規(guī)劃等制定了不同的定位，但各投資公司基本具備以下特點[1]。

（一）業(yè)務(wù)具有風險性與杠桿性

不同于其他企業(yè)，投資企業(yè)的業(yè)務(wù)活動多跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨產(chǎn)業(yè)甚至跨國進行，其難以實現(xiàn)有效的盡職調(diào)查、投后管理等，項目實施中受相關(guān)政策、經(jīng)濟形勢等的影響較大，項目風險性高。同時項目運行過程中需要大量資金，為滿足資金需要企業(yè)進行多元化融資，借助杠桿撬動資本投資，這要求企業(yè)具備較完備的風險控制體系。

（二）更高的資產(chǎn)保值增值要求

國有投資企業(yè)運行中，要確保國有資產(chǎn)的保值，避免因違規(guī)操作等引發(fā)資本流失，這與企業(yè)內(nèi)部控制的合規(guī)目標相一致。同時，國有投資企業(yè)項目開展中要注重資金的運作效率，實現(xiàn)資產(chǎn)的增值，這一要求與內(nèi)控中的效率目標相統(tǒng)一。企業(yè)在進行投資活動時要以目標為指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上開展項目選擇、盡職調(diào)查、合法性審查、分析研討、集中決策、項目退出及監(jiān)督檢查等活動。

二、國有投資加強內(nèi)部控制的必要性

隨著國民經(jīng)濟的高速發(fā)展，國有投資企業(yè)也應(yīng)依據(jù)外部環(huán)境變動及時優(yōu)化內(nèi)部管理工作，在項目投資環(huán)節(jié)，強調(diào)內(nèi)部管理的實施，并科學判斷現(xiàn)階段的項目市場環(huán)境，減少損害企業(yè)利益的投資行為，促進內(nèi)部管理的精細化與現(xiàn)代化發(fā)展。

國有投資企業(yè)內(nèi)部控制管理中還需重視各類風險的規(guī)避，在低風險模式中開展投資項目，以獲取最大化的利潤。同時國投委在相關(guān)文件中具體說明了全面風險管理對投資企業(yè)健康發(fā)展的重要作用，即全面風險管理是投資企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵所在。這要求企業(yè)建立良好的風險管控體系，通過建立適應(yīng)市場運行的內(nèi)部控制機制，在事前、事中及事后控制環(huán)節(jié)識別和防范企業(yè)的風險，并提出避免、轉(zhuǎn)移、降低及承受風險的策略，最終提升企業(yè)的風險應(yīng)對能力。

三、國有投資企業(yè)在實施內(nèi)部控制中的問題

當前多數(shù)國有投資企業(yè)雖開展了內(nèi)部控制工作，但其具體實施中存在較多問題，一定程度上制約了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（一）內(nèi)控制度不完善

內(nèi)部控制管理工作的高效開展需要一定的制度保障，當前多數(shù)國有投資企業(yè)雖建立了內(nèi)控管理機制，但由于企業(yè)管理層對內(nèi)控理念的理解不足，出現(xiàn)內(nèi)控制度與業(yè)務(wù)需求不符或制度雖涉及了企業(yè)業(yè)務(wù)活動，但忽略了部門間的協(xié)作性，內(nèi)控制度僅從各部門角度出發(fā)制定，未從公司整體角度出發(fā)，制度間的連接性弱，甚至存在邏輯不清楚的情況，再加上相關(guān)部門出臺了一系列新規(guī)范，企業(yè)需要積極結(jié)合新政策，在政策指導(dǎo)下依據(jù)企業(yè)實際情況完善內(nèi)控制度。

同時，在制定內(nèi)控制度后部分企業(yè)忽略了對相關(guān)制度執(zhí)行的監(jiān)督，未從崗位職責、工作流程、執(zhí)行考核等角度出發(fā)制定相關(guān)配套機制，致使各部門的內(nèi)控制度落實效果不佳，一定程度上制約了國有投資企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量的提升。

（二）項目投資預(yù)算忽視全局化考量

為保證企業(yè)資金的高效利用，國有投資企業(yè)在開展項目投資時需綜合分析項目的外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資金需求，在此基礎(chǔ)上制定項目投資預(yù)算方案，并通過預(yù)算方案的執(zhí)行保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。

但現(xiàn)階段部分國有投資企業(yè)在編制項目投資預(yù)算時，未從全局出發(fā)，在沒有對資金流動進行全面分析的情況下便隨意進行預(yù)算編制，后期項目運營中容易出現(xiàn)資金鏈斷裂問題，致使企業(yè)收益獲取不穩(wěn)定。

項目投資預(yù)算中的問題主要包括：企業(yè)間接投資主要借助中介，這一方式雖然能獲取精準的投資數(shù)額，但其資本波動大，公司無法準確評估預(yù)算資金的合理性，項目運行中的資金鏈穩(wěn)定性較差，甚至會影響企業(yè)的資金控制，制約企業(yè)的正常運營；部分投資企業(yè)雖能精準確定對外投資數(shù)額，但無法精確估算投資環(huán)節(jié)其他活動的支出金額，出現(xiàn)支出遠超預(yù)算數(shù)額的情況，導(dǎo)致企業(yè)收支不平衡，制約企業(yè)預(yù)期收益目標的達成[2]。

（三）監(jiān)督力度不足

內(nèi)控監(jiān)督力度不強也是現(xiàn)階段多數(shù)國有投資企業(yè)內(nèi)部控制實施中存在的問題之一。當前多數(shù)國有投資企業(yè)主要由內(nèi)部審計機構(gòu)開展內(nèi)部監(jiān)督工作，但實際工作中，內(nèi)部審計缺乏獨立性，如內(nèi)部審計機構(gòu)的工作職責、崗位設(shè)置及人員配備等多由管理層決定，這導(dǎo)致其監(jiān)督工作易受管理層影響，無法對企業(yè)的內(nèi)部控制工作開展有效監(jiān)督。

企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督中還存在多頭監(jiān)督情況，即企業(yè)未從整體出發(fā)統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門均從本部門職責出發(fā)分析財務(wù)風險、實施監(jiān)督，緊抓一點忽略其他風險因素，各部門多線監(jiān)督，部門間的協(xié)作性差，存在重復(fù)監(jiān)督甚至相互矛盾情況，被檢查單位無法進行有效整改，一定程度上降低了內(nèi)控監(jiān)督效果。

同時外部審計機構(gòu)的專業(yè)水平參差不齊，且外部審計需要企業(yè)內(nèi)部員工的配合，但由于多數(shù)企業(yè)員工的內(nèi)部控制理念缺乏，對內(nèi)部控制的參與性不足，無法全面配合外部機構(gòu)，致使外部監(jiān)督效果較差。雖然國有投資企業(yè)需接受政府監(jiān)督，但有限的信息公布導(dǎo)致社會公眾無法發(fā)揮自身應(yīng)有的監(jiān)督作用，內(nèi)外監(jiān)督力度的薄弱導(dǎo)致國有投資企業(yè)內(nèi)部控制開展效率低下。

（四）上下聯(lián)動缺乏緊密

多數(shù)國有投資企業(yè)內(nèi)部控制管理中還存在內(nèi)控體系頂層設(shè)計不健全的情況，這導(dǎo)致各層級與部門的溝通不足，出現(xiàn)制定的內(nèi)控體系與業(yè)務(wù)活動、市場環(huán)境、發(fā)展情況等內(nèi)容不符，與基層部門的發(fā)展需要存在較大分歧，需進一步完善上下聯(lián)動機制。實際工作中，由于企業(yè)各層級與部門的業(yè)務(wù)活動不同，其上下級銜接中會存在一些特殊的問題，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控體系實施中存在漏洞，甚至產(chǎn)生安全問題，制約企業(yè)內(nèi)部控制工作的高質(zhì)量開展。

四、國有企業(yè)加強內(nèi)部控制的實施舉措

針對上述國有投資企業(yè)內(nèi)部控制實施中存在的問題，經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，國有投資企業(yè)要注重內(nèi)部控制工作的開展，正確認識內(nèi)控工作，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境，強化項目投資預(yù)算管理，加大內(nèi)控監(jiān)督力度，打造完善的內(nèi)控評估體系，借助現(xiàn)有科技加強企業(yè)信息化建設(shè)，為內(nèi)控工作的開展提供信息傳遞平臺，最終在強有力的內(nèi)部控制中實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（一）優(yōu)化改進內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制具有全局性、經(jīng)常性等特點，這要求國有投資企業(yè)在開展內(nèi)部控制管理時需要組織各業(yè)務(wù)部門及管理職能部門參與，并在相關(guān)國資監(jiān)管要求指導(dǎo)下深入分析市場環(huán)境，深度結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、機制體系等，制定科學可行的戰(zhàn)略計劃。

在分析企業(yè)內(nèi)控實際情況和未來發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上合理優(yōu)化組織架構(gòu)，選聘高素質(zhì)的內(nèi)控人才，打造專業(yè)的內(nèi)控團隊，確保內(nèi)控管理的高效執(zhí)行。同時積極開展內(nèi)控培訓，提升各部門員工對內(nèi)控理念的認識，完善崗位職責與工作準則，清晰劃定各部門崗位權(quán)責，以免相互監(jiān)督崗位由一人承擔、不相容崗位未有效分離等情況的出現(xiàn)。

內(nèi)部控制環(huán)境不僅包括內(nèi)控組織架構(gòu)，還包含完善的內(nèi)控機制。針對當前多數(shù)國有投資企業(yè)存在的內(nèi)部控制制度不健全現(xiàn)象，未來發(fā)展中，國有投資企業(yè)要重視市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況、發(fā)展要求及內(nèi)控建設(shè)需求等，關(guān)注重點業(yè)務(wù)、關(guān)鍵行業(yè)及運營重要節(jié)點等，對各項工作進行定期回顧，并做好相關(guān)資料的整理與建檔，定期分析各部門內(nèi)控制度的落實狀況，在全面分析基礎(chǔ)上查找機制不足及流程缺失情況，并及時制定相關(guān)整改策略，以保證內(nèi)控體系的完整性，為企業(yè)內(nèi)控工作的開展提供制度指導(dǎo)。同時，企業(yè)需清晰劃定關(guān)鍵崗位及重要人員在授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)的職權(quán)，促使內(nèi)控體系深度整合業(yè)務(wù)活動，打造互相銜接與制衡的內(nèi)控管理機制。

另外，制定重大風險管控制度，重大投資項目決策前進行專項風險評估，在全面分析調(diào)研基礎(chǔ)上預(yù)判運營環(huán)境變動及未來發(fā)展方向等，并結(jié)合在內(nèi)控體系監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題，對企業(yè)內(nèi)外部風險進行全面評估，在此基礎(chǔ)上制定針對性較強的防控策略，有效規(guī)避重大運營風險的發(fā)生，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（二）加強項目投資預(yù)算管控

針對國有投資企業(yè)項目投資預(yù)算管理中存在的問題，經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)需從全局出發(fā)，根據(jù)自身需求實施全面預(yù)算管理，將項目投資預(yù)算、成本預(yù)算、運營利潤、對外融資擔保等納入預(yù)算管理體系內(nèi)，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃與長期運營目標確定年度投資方案，并將年度目標分解為季度預(yù)算目標，通過預(yù)算目標的細化加強對項目投資預(yù)算的管控，在精準預(yù)算各項目運營成本基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金的高效利用，確保企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)定增加。

具體預(yù)算編制中，企業(yè)在確定年度項目計劃后，依據(jù)相關(guān)草案確定牽頭部門，之后在相關(guān)部門合作下結(jié)合企業(yè)年度資金需求、資金來源等開展投資計劃編制工作，在財務(wù)部門審核通過后下發(fā)各執(zhí)行部門，通過對內(nèi)外部環(huán)境分析、多部門協(xié)作有效規(guī)避投資風險；預(yù)算執(zhí)行中受市場變動或政策調(diào)整引發(fā)的超預(yù)算情況，企業(yè)需在全面分析基礎(chǔ)上嚴格按照預(yù)算調(diào)整流程調(diào)整預(yù)算；另外，管理部門需要定期進行核算，確保運營活動中資金能穩(wěn)定流動[3]。

（三）注重監(jiān)督力度強化

為確保內(nèi)部控制活動的有效開展，國有投資企業(yè)需進一步提升內(nèi)部控制監(jiān)督力度，打造內(nèi)部審計、外部監(jiān)督的內(nèi)外聯(lián)動監(jiān)督體系，建立專業(yè)的監(jiān)督機構(gòu)或監(jiān)督小組，通過定期審計監(jiān)管、巡查等對內(nèi)控體系實施監(jiān)督，確保企業(yè)內(nèi)控體系的不斷完善。

內(nèi)控監(jiān)督工作中，企業(yè)需注重與專項監(jiān)督小組或內(nèi)部審計機構(gòu)的及時交流，實時獲取項目運行中的風險及整改措施，提升企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的效率。同時企業(yè)可選擇外部審計機構(gòu)對企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)與執(zhí)行進行監(jiān)督，或組織與內(nèi)部資源整合打造審計小組，對相關(guān)部門實施審計監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)項目運行中的隱患與風險。

對內(nèi)，委派董事要充分發(fā)揮決策、審核與監(jiān)管責任，充分調(diào)配內(nèi)部監(jiān)管力量，強化事前監(jiān)督的開展，外部監(jiān)督中，積極接受審計廳等外部機構(gòu)的監(jiān)督，通過外部監(jiān)督對企業(yè)內(nèi)控漏洞的真實客觀反饋促使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系存在的問題并制定針對性的整改對策，最終確保內(nèi)控體系的高效執(zhí)行[4]。此外，企業(yè)還要制定審計整改責任追究機制，對相關(guān)崗位人員進行終身追責，以提升企業(yè)內(nèi)控體系的執(zhí)行效率。

（四）注重評估體系建設(shè)，強化內(nèi)控管理

項目選擇一定程度上決定著企業(yè)投資的成功性，在風險與利益并存情況下，國有投資企業(yè)要加強項目評估，結(jié)合自身的強項行業(yè)，綜合分析資金力量、風險承擔等級等，并建立項目投資評估體系。

在投資項目前要精準評估其發(fā)展前景、市場反饋、項目經(jīng)濟未來發(fā)展等，并編訂評估方案，之后參考項目同行業(yè)的成功率等數(shù)據(jù)精確進行投資評估；同時選聘風險評估能力較強的專業(yè)人員組建具體項目評估小組，通過專業(yè)團隊的科學評估合理選擇投資項目，提高項目投資效益的同時推動企業(yè)內(nèi)部控制管理水平的提升。

（五）加快推動信息化建設(shè)，完善信息傳遞機制

隨著高新技術(shù)在各行業(yè)的廣泛應(yīng)用，各企業(yè)逐漸實現(xiàn)了信息化管理，其中也包括國有投資企業(yè)。信息化管理的當下，國有投資企業(yè)要加大內(nèi)部信息化建設(shè)的資金投入，在各部門信息化辦公基礎(chǔ)上加強部門間的系統(tǒng)連接，打造覆蓋各部門的一體化信息平臺，實現(xiàn)采購管理、人事管理、財務(wù)管理、內(nèi)部審計等部門系統(tǒng)的整合，促進業(yè)務(wù)系統(tǒng)與內(nèi)控系統(tǒng)的融合，并有效規(guī)避人為操作引發(fā)的風險[5]。

同時建立信息交流平臺，優(yōu)化傳統(tǒng)的信息報送機制，通過信息化平臺實現(xiàn)各部門信息的實時共享與溝通，提升信息傳遞與反饋時效；并定期進行部門聯(lián)合會商，對部門協(xié)作的項目信息進行分析，保證部門間的信息同步。此外，企業(yè)還需進一步完善信息傳遞機制，通過信息傳遞的流程化與信息化，縮短信息傳遞時間，提高企業(yè)決策的科學性。

五、結(jié)束語

綜上所述，內(nèi)部控制體系在國有投資企業(yè)發(fā)展中具有重要作用，如提升企業(yè)資金使用效率、降低運營風險，提升企業(yè)市場競爭力。當前多數(shù)國有投資企業(yè)雖建立了內(nèi)部控制機制，但實際管理中存在制度不健全、監(jiān)督不到位、項目投資預(yù)算不合理等問題，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。經(jīng)濟發(fā)展新形勢下，投資企業(yè)要加強內(nèi)控機制建設(shè)，從全局出發(fā)科學開展項目投資預(yù)算管理，打造內(nèi)外聯(lián)動的監(jiān)督模式，強化內(nèi)部控制的監(jiān)督力度，搭建系統(tǒng)的項目評估體系，并推進信息化建設(shè)，打造信息化平臺，完善信息傳遞機制，實現(xiàn)信息的及時溝通與反饋，最終提升企業(yè)的內(nèi)部控制管理水平。