吳士宏

我的很多企業(yè)家客戶都跟我說過同一個(gè)問題，他們總覺得自己的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不行，手底下的高管無法完成他們的宏偉藍(lán)圖。我問他們?yōu)槭裁磿?huì)這么想，他們往往會(huì)羅列一堆問題，比如，沒有前瞻性，經(jīng)營意識不強(qiáng)，奮斗意愿一般，等等。最后他們也會(huì)懷疑自己，那可是當(dāng)初談了好幾輪，好不容易請到的高管，是自己看走眼了嗎？

后來我列席觀摩他們的會(huì)議，發(fā)現(xiàn)他們在管理會(huì)議中幾乎沒有對話。往往是老板把問題拋出來，讓大家想想怎么辦。剛有人說兩句，老板就極不耐煩地一拍桌子，說：“哎呀，這個(gè)事你不能這樣想，我告訴你，問題的關(guān)鍵在這里，你的眼光得再放遠(yuǎn)一點(diǎn)?！崩习暹@么一說，下面的人就噤若寒蟬，誰也不吱聲了。老板一高興又開始大談自己的宏大愿景，于是高管們紛紛點(diǎn)頭，一副嚴(yán)肅認(rèn)真的樣子。但真聽還是假聽、聽沒聽進(jìn)去，誰也不知道。聽起來很可笑，但在很多企業(yè)，仍然是這樣的現(xiàn)狀。

接下來，分享教練式領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)的三招，先明確引導(dǎo)者身份，再確定議事規(guī)則，最后頭腦風(fēng)暴，拿到團(tuán)隊(duì)的解決方案。

不做領(lǐng)導(dǎo)者，要做引導(dǎo)者

第一個(gè)訣竅，是管理者要改變心態(tài)，放下領(lǐng)導(dǎo)者的身份，成為一位教練式引導(dǎo)者。

如果你希望團(tuán)隊(duì)的智慧涌現(xiàn)出來，就一定要放下領(lǐng)導(dǎo)者的身份，仔細(xì)聆聽大家的發(fā)言，不打斷、不插話，甚至不要參與到討論中。

這也不要做，那也不要做，那做什么呢？做引導(dǎo)師。

但是請注意，是引導(dǎo)，不是決定、評判，所以，你只能用提問的方式來引導(dǎo)會(huì)議的進(jìn)行。

當(dāng)然，做引導(dǎo)師也是一門專業(yè)的學(xué)問，如果你覺得自己很難做到，也可以找專業(yè)的引導(dǎo)師，或者找接受過引導(dǎo)訓(xùn)練的第三方，比如人事經(jīng)理，讓他們來做引導(dǎo)者。

對議事規(guī)則達(dá)成共識

第二個(gè)訣竅是，在開會(huì)之前，跟團(tuán)隊(duì)對一套議事規(guī)則達(dá)成共識。

我在微軟工作的時(shí)候遵循一套議事工作規(guī)則：

第一條，每個(gè)人全情投入。這要求團(tuán)隊(duì)成員參與全過程、全話題的討論，不能回避，也不接受附和式的發(fā)言。比如說，“我同意以上同事們的發(fā)言”，如果出現(xiàn)這種情況，引導(dǎo)師要及時(shí)提醒、制止。

第二條，鼓勵(lì)建設(shè)性的爭論。不含敵意的沖突是好的，而且應(yīng)當(dāng)被鼓勵(lì)。如果出現(xiàn)不爭論或者沒有建設(shè)性爭論的情況，引導(dǎo)師要及時(shí)提醒，并且，所有人應(yīng)當(dāng)允許被叫停，包括大領(lǐng)導(dǎo)。

第三條，保證每個(gè)時(shí)刻都在同一個(gè)議題上，不能跑偏，不能太過發(fā)散，或聊起閑天。如果發(fā)現(xiàn)話題跑偏，引導(dǎo)師要及時(shí)拉回來。

第四條，所有人都應(yīng)支持團(tuán)隊(duì)的決議。成員在附和意見之前先問自己，出了門是不是還會(huì)支持團(tuán)隊(duì)決議。所以在會(huì)議室里可以充分地、有建設(shè)性地爭論，一旦出了門，就要對團(tuán)隊(duì)決議負(fù)責(zé)。

另外，我想再加一條，這是我的原創(chuàng)。

第五條，要扮演誰？就是說，我們要提前達(dá)成共識，這次會(huì)議大家各自要扮演的人是誰，要解決的是誰的問題。

比如，你是企業(yè)的首席執(zhí)行官，要引導(dǎo)的是一群高管，要解決的是公司層面的問題。

那你就可以在會(huì)前說：“今天咱們都扮演一次首席執(zhí)行官，如果你們是我，遇到這件事，你們會(huì)怎么做？”把問題聚焦在具體的人身上，就有了具體的場景。

此時(shí)，大家就會(huì)想：如果我是他，會(huì)怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我們怎樣幫他做成這件事？這樣，要討論的方案，應(yīng)該在同一個(gè)維度——公司層面，而不是各自部門的利益考量，會(huì)更聚焦，更貼近實(shí)際。

總之，要把議事規(guī)則貫徹始終，用來規(guī)范團(tuán)隊(duì)的行為。

頭腦風(fēng)暴要有流程設(shè)計(jì)

接下來，就要正式開始討論解決方案了，也就是咱們都很熟悉的頭腦風(fēng)暴。

作為引導(dǎo)師，要提前設(shè)置一套問題框架，通過問題的牽引和啟發(fā)，讓大家貢獻(xiàn)更多的信息和視角，碰撞出新的想法。

具體怎么做呢？

首先，應(yīng)明確要解決的問題背景，提出要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

目標(biāo)越具體越好，比如我們的目標(biāo)是“解決部門協(xié)作的問題”，這個(gè)目標(biāo)就有點(diǎn)模糊。你需要說得更清晰一點(diǎn)，比如因部門協(xié)作而導(dǎo)致項(xiàng)目延遲的次數(shù)，要比上季度降低百分之三十。

目標(biāo)清楚了，思考解決方案時(shí)，就有了抓手。接下來就要設(shè)計(jì)問題了，這里你要把一個(gè)大問題拆分成幾個(gè)層層遞進(jìn)的小問題，但要注意，這幾個(gè)小問題加起來，要最終指向大目標(biāo)的達(dá)成。

比如，要解決剛剛說的協(xié)作問題，你可以將其拆成三個(gè)小問題，分別是“你認(rèn)為公司在部門協(xié)作上，急需改進(jìn)的問題是什么？”“你認(rèn)為這些問題可以如何改進(jìn)？”“你認(rèn)為最好的改進(jìn)方案是什么？”

通過這一個(gè)個(gè)小問題的引導(dǎo)，大家那些分散凌亂的想法，就逐漸清晰了。

問題的拆解，是值得你去好好設(shè)計(jì)的。一般來說，每一個(gè)問題，你具體想得到什么信息，并且讓大家形成共識，在開會(huì)之前你就要有一個(gè)預(yù)判。

這樣，才能更好地把控好會(huì)議的節(jié)奏，而不是一個(gè)宏觀的大問題被拋出來，大家沒有思考的抓手。

（風(fēng) 鈴摘自“得到”App，畢力格圖）