李 敏 中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司

一、引言

企業(yè)強化營銷成本管控既有上級單位要求，也是自身持續(xù)、健康發(fā)展的需要。2019 年以來，通信行業(yè)主管部門要求，本系統(tǒng)的企業(yè)應規(guī)范行業(yè)競爭，禁止出現(xiàn)不計營銷成本投入換取收入和用戶的行為，持續(xù)壓降營銷成本占收比。同時，作為企業(yè)利潤主要貢獻者的基礎(chǔ)業(yè)務，市場空間已趨于飽和，收入增長緩慢。在利潤目標逐年增長的要求下，企業(yè)對營銷成本效能提升工作愈加重視。但在當前情況下，由于企業(yè)營銷成本科目繁多、專業(yè)縱向管理復雜、管控手段缺失等諸多因素的影響，營銷成本管控不到位、成本效益低下等現(xiàn)象較普遍。如何有效規(guī)范營銷成本管理、強化成本過程控制、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、切實提高成本使用效益是企業(yè)必須面對和解決的問題。

二、電信企業(yè)營銷成本管控存在的問題

一方面，企業(yè)開始重視營銷成本管控，對成本效能提升起到了積極作用。另一方面，受諸多因素影響，企業(yè)的營銷成本管控仍存在明顯不足。

1.業(yè)務發(fā)展與成本管理脫節(jié)，成本效益意識薄弱

企業(yè)市場部門主要承擔業(yè)務發(fā)展、市場開拓等工作，不關(guān)注成本使用效益情況。財務部門是包括營銷成本在內(nèi)的成本及利潤管理的責任主體。雖然企業(yè)市場、網(wǎng)運等專業(yè)部門對各自專業(yè)成本的管控進一步強化，但是整體而言，企業(yè)中市場前端部門在一定范圍內(nèi)仍存在重業(yè)務發(fā)展、輕成本管理，認為成本應由財務部門負責，在業(yè)務發(fā)展、市場拓展時不關(guān)注營銷成本的投入產(chǎn)出效率，業(yè)務發(fā)展與成本管理脫節(jié)的現(xiàn)象較普遍。

2.營銷成本項目較多，成本管控不到位

電信企業(yè)營銷成本范圍通常涵蓋社會渠道費用、外包服務費、廣告宣傳費、客戶服務成本、用戶維系成本等諸多成本項目，且各成本科目屬性存在較大差異。在實際管控中，主要存在以下問題：一是成本管理粗放，部分分公司只關(guān)注營銷成本整體投入情況、不關(guān)注成本明細項目投入情況。二是成本預算管控手段單一，主要以成本占收比作為管控指標，甚至出現(xiàn)管控成本絕對值的情況，一定程度上與實際市場發(fā)展脫節(jié)。三是企業(yè)成本預算管理不夠靈活，在年初確定后，基本上就不再調(diào)整，與年度業(yè)務發(fā)展及成本變動實際情況沒有關(guān)聯(lián)，造成有些分公司預算松弛，有些分公司不夠用的情況，影響成本釋放及效能的提升。

3.成本效果缺乏有效評價，精細化管控不足

在成本效益評價方面，一方面由于成本細項管理薄弱導致數(shù)據(jù)不夠準確，使成本效益評價難以有效開展；另一方面，由于各成本科目特性差異較大，有些科目與業(yè)務發(fā)展相關(guān)、成本效益較直接，有些科目的成本投入效果則難以直接量化評價，有些科目成本波動性大、成本效果存在滯后等因素。成本效益評價較復雜，缺乏有效、可操作的評價方法，成本管理人員難以進行有效的成本效益評價。

三、電信企業(yè)營銷成本管控方法

電信企業(yè)營銷成本應根據(jù)投入和產(chǎn)出變動規(guī)律，建立動態(tài)的成本預算管控機制，根據(jù)實際執(zhí)行情況及分公司間、成本項目間的差異情況，合理制定和動態(tài)調(diào)整營銷成本預算，并建立全面的成本效益評價體系，開展分公司間、成本項目間的成本對標管理，引導營銷資源向高回報、高收益的區(qū)域和項目傾斜，進而實現(xiàn)成本效能提升。

1.營銷成本投入和產(chǎn)出關(guān)系

一般而言，企業(yè)營銷成本的投入產(chǎn)出存在先增后降的情況，即呈倒U 形變動（見圖1）。在營銷成本投入規(guī)模較小時，較少的成本投入，帶來較快的收入增長，進而帶來成本效益增長。此種情況下，企業(yè)將會加大營銷成本投入，實現(xiàn)收入快速增長和成本效益提升。在營銷成本增長至一定規(guī)模后，成本效益開始呈現(xiàn)遞減趨勢，但收入的增長仍會高于成本的增長，此種情況下，企業(yè)仍會繼續(xù)投入成本，直至收入的增長低于成本的增長，這時成本邊際效益變?yōu)樨?，再投入成本就會入不敷出，此時企業(yè)應限制成本投入。

圖1 成本投入和成本效益關(guān)系

從圖1 可以看出，合理的營銷成本投入是確保成本發(fā)揮最大效益的關(guān)鍵，成本投入過多或過少都不能發(fā)揮其最大作用。在初期成本投入逐步增加的情況下，成本邊際效益逐步下降，在C1點成本邊際效益與成本效益相等，此時成本平均效益實現(xiàn)最大化。在成本繼續(xù)增加時，成本邊際效益繼續(xù)下降，直至C0點降至0，此時成本整體效益實現(xiàn)最大化，再擴大成本投入則邊際效益為負，成本效益不增反降。在實際執(zhí)行中，因通信行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟，以及市場部門做大收入和用戶經(jīng)營目標的需要，企業(yè)則會根據(jù)競爭因素、用戶需求因素、利潤目標要求等，繼續(xù)適當加大營銷成本投入規(guī)模至C2點，C0和C2之間雖然成本邊際效益為負，短期成本投入是負收益，但可以為可持續(xù)發(fā)展或來年業(yè)務發(fā)展做好儲備。因此，企業(yè)一般會在C1和C2間選擇合適規(guī)模進行營銷成本投入，具體要視競爭情況、企業(yè)本身利潤目標要求以及支付能力等影響。

2.營銷成本預算動態(tài)調(diào)配

為提升營銷成本效益，實現(xiàn)成本整體效益最大化，電信企業(yè)應在靠近C0點進行營銷成本投入，因此，在營銷成本預算編制時，應以引導分公司向成本整體效益最大化的C0點進行牽引，即在成本效益高的區(qū)域，引導適當加大成本投入至最高的C0，而成本效益較低且下降的區(qū)域，則控制成本投入，引導向C0靠近。在實際執(zhí)行時，可以根據(jù)不同類型的分公司和成本項目設(shè)置不同目標，然后結(jié)合分公司間成本效益變動以及各成本項目間的成本效益變動，通過預算動態(tài)調(diào)控手段，將有限的成本資源投向高效益區(qū)域和項目。

（1） 分公司間預算調(diào)配

按照收入增長能力和成本效益，根據(jù)圖1 中營銷成本與成本效益所處階段，企業(yè)可將分公司劃分為4 類區(qū)域（見圖2），根據(jù)不同區(qū)域，在成本資源預算管控時，進行差異化管控引導，并根據(jù)預算執(zhí)行效果進行動態(tài)調(diào)整。對收入增長快、成本效益高的分公司，多匹配一些資源。收入增長慢、成本效益低的分公司則減少成本資源投入，并將調(diào)減的成本資源重新匹配至收入增長快、成本效益高的分公司。

圖2 電信企業(yè)分公司分類及營銷成本配置思路

① 收入增長快、營銷成本占收比低（C1左側(cè)區(qū)間）：調(diào)增成本配置，鼓勵加大成本釋放，實現(xiàn)規(guī)模效益發(fā)展。

② 收入增長快、營銷成本占收比高（C0～C2區(qū)間）：保持成本配置，督促發(fā)展有效性。

③ 收入增長慢、營銷成本占收比低（C1～C0區(qū)間）：適當調(diào)增成本配置，督促加快成本釋放，實現(xiàn)收入增長。

④ 收入增長慢、營銷成本占收比高（C2右側(cè)區(qū)間）：此類分公司成本效益最差，應調(diào)減成本預算，并做好原因分析，查找問題，整改提升。

（2） 項目間預算調(diào)配

雖然成本項目普遍存在無法跟收入直接匹配問題，但部分成本項目在業(yè)務側(cè)能夠?qū)崿F(xiàn)根據(jù)使用場景將成本和對應的收入進行初步匹配，比如社會渠道費用對應社會渠道出賬收入，外包渠道對應外包渠道出賬收入，因此可以參考圖2 中的分類模型，根據(jù)各項成本帶來的收入增長和各項成本占收比高低不同，引導不同成本項目間進行成本調(diào)劑，通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)實現(xiàn)成本效益的提升。

3.建立電信企業(yè)營銷成本全面評價體系

營銷成本效益表現(xiàn)為收入增加、用戶增長、用戶流失下降、企業(yè)影響力提升、渠道能力提升等多個方面。在開展營銷成本效益評價時，不僅對整體成本效益進行評價，還應對單項成本效益也納入評價。結(jié)合營銷目的，按照重要性、獨立性和可操作性的原則對相關(guān)指標進行篩選，最終確定營銷成本評價指標（見表1）。

表1 企業(yè)營銷成本評價體系

通過對分公司整體成本效益情況以及分項成本效益情況進行評價、對標，定期發(fā)布評價結(jié)果，設(shè)立標桿，牽引分公司不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時采取有效舉措不斷提升成本效能。

四、電信企業(yè)營銷成本效能提升策略

在營銷成本預算牽引以及成本效益評價的基礎(chǔ)上，企業(yè)市場部門應強化成本效益意識，將有限的成本資源投向高收益、高回報區(qū)域和項目，并強化細項成本管理，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，開展重點營銷成本降本增效專項行動，減少無效和低效成本支出，切實提升成本效能。

1.優(yōu)化社會渠道結(jié)構(gòu)，提升渠道效能

社會渠道費用是企業(yè)營銷成本的主要組成部分，企業(yè)在社會渠道建設(shè)上仍存在諸多問題，比如對效益評價不足、網(wǎng)點建設(shè)和布局精準規(guī)劃不足等。企業(yè)應優(yōu)化社會渠道傭金標準，向主推的5G、千兆寬帶和融合業(yè)務傾斜；精細化渠道管理，對社會渠道發(fā)展的用戶進行畫像，加強社會渠道發(fā)展質(zhì)量的考核，建立渠道商黑名單共享制度；加強渠道建設(shè)的管控，提升渠道建設(shè)及整體布局的合理性，綜合考慮市場競爭、成本投入、市場發(fā)展?jié)摿Α⑿б姘l(fā)展等因素，實施網(wǎng)點精準補盲，提升社會渠道的價值和利用率。

2.規(guī)范外包人員用工管理，提升用工效率

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段的廣泛應用，用工問題成為擺在企業(yè)面前的難題。以人為主要推廣渠道的方式，正逐步被集約運營和精準營銷所替代，企業(yè)用工冗余和人員不適應成為提升成本效能的關(guān)鍵。企業(yè)應厘清用工標準，明確人員崗位需求，建立關(guān)鍵崗位人員的量化配置標準；優(yōu)化人員配置，針對傳統(tǒng)簡單營銷人員存在冗余的情況，通過培訓提效、轉(zhuǎn)崗，甚至清退的方式進行人員轉(zhuǎn)型和精簡；建立外包人員分類評價體系，量化效能標準，推進評價結(jié)果的實際應用，持續(xù)清理低效和無效外包人員。

3.豐富業(yè)務宣傳方式，降低廣告宣傳費

首先，企業(yè)應發(fā)揮集約化優(yōu)勢，加強廣告集中投放，向重點市場傾斜，統(tǒng)籌做好主流新媒體、央衛(wèi)視等全國性核心媒體傳播，統(tǒng)一發(fā)聲，形成聚力。其次，精細化預算分配管理，費用持續(xù)向重點市場和重點業(yè)務傾斜，集中力量做業(yè)務增長的爆款傳播，打造傳播亮點，提升宣傳效能。最后，精細化業(yè)務宣傳及推廣模式，加大對微信、抖音等頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線上觸點的廣告投入力度，利用大數(shù)據(jù)分析用戶群體特征，甄選目標推廣產(chǎn)品，有針對性地開展差異化的客戶服務及廣告推送，做到用戶與營銷策略的精確匹配，實現(xiàn)精準引流，提升效果，避免無效業(yè)務推廣及廣告費用浪費。

4.提升服務維系成本集約使用占比，提升成本使用效能

在客戶維系方面，借助大數(shù)據(jù)，做好客戶維系集約運營，通過搭建重點業(yè)務模型，針對單卡、老舊套餐、沉默用戶、攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)風險用戶等重點客戶群，精準分析適配維系政策，開展常態(tài)化維系活動，提升成本使用效率；通過利用關(guān)鍵時點或事件、明星活動、俱樂部活動等內(nèi)外部優(yōu)質(zhì)資源，開展事件維系、營銷，有效促活提值。在客戶服務方面，深化客服熱線全場景智能化手段應用，通過智能識別、智能預判、智能應答、智能回訪等，實現(xiàn)簡單業(yè)務自助化、復雜業(yè)務專家化，提升智能服務占比；深化客服熱線一體化集約運營能力，逐步深化混席復用、跨域調(diào)度運營，降低坐席數(shù)量；強化一線客服代表常態(tài)化業(yè)務培訓，開展業(yè)務技能認證，加強服務畫像與考核激勵，提升服務效率和問題一次解決能力。

五、結(jié)語

在通信行業(yè)進入競合階段以及企業(yè)利潤不斷增長的目標要求下，企業(yè)日益重視營銷成本管理。企業(yè)應從營銷成本管理基礎(chǔ)工作抓起，從成本預算著手，厘清預算思路，合理匹配資源，根據(jù)實際執(zhí)行情況，動態(tài)調(diào)配成本資源，將有限的營銷資源投向高收益、高回報的區(qū)域和項目，并建立營銷成本效益全面評價機制。同時，市場部門應強化成本效益意識，強化細項成本管控，開展各重點營銷成本項目降本增效活動，推進營銷成本的合理有效使用，確保企業(yè)經(jīng)營目標完成。