唐婧　李繼志

摘要：聚焦主責(zé)主業(yè)，打造核心競爭力，是企業(yè)發(fā)展的時代趨勢。大量企業(yè)多元化經(jīng)營不善的案例表明，歸核化戰(zhàn)略是一條能夠幫助企業(yè)整合現(xiàn)有資源，提高核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的可行性路徑。文章以湘電股份為例，基于資源基礎(chǔ)、核心能力、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論，充分了解湘電股份實施歸核化戰(zhàn)略的全過程，及其實施歸核化戰(zhàn)略的路徑，在此基礎(chǔ)上，對其實施歸核化戰(zhàn)略后的績效進(jìn)行評價，為相關(guān)企業(yè)歸核化發(fā)展提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：歸核化；路徑；績效評價

一、引言

21世紀(jì)初，國內(nèi)各大企業(yè)紛紛投身多元化擴張浪潮，但熱潮退去，不少企業(yè)大額虧損甚至血本無歸的情況不計其數(shù)。此時，重新聚焦主業(yè)、強化核心業(yè)務(wù)的歸核化戰(zhàn)略引起了國內(nèi)企業(yè)的廣泛關(guān)注，為多元化經(jīng)營不善的企業(yè)提供了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。集中精力做好主業(yè)，強化核心技術(shù)和競爭力，不僅能解決企業(yè)多元化經(jīng)營困境，更是提升國有企業(yè)國際競爭力、實現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢的關(guān)鍵。黨的二十大報告強調(diào)，持續(xù)深化國資國企改革，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大。在加快建設(shè)世界一流企業(yè)的過程中，應(yīng)重新明確企業(yè)定位，聚焦業(yè)務(wù)主航道，加快非主業(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務(wù)剝離，找到發(fā)力方向與核心優(yōu)勢，推動資金、技術(shù)、人才等各類資源向主業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、“卡脖子”環(huán)節(jié)集中，保障國資國企高質(zhì)量發(fā)展，提升國有企業(yè)的核心競爭力。

而這種重新聚焦主業(yè)的觀念與Markides（1990）提出的歸核化戰(zhàn)略不謀而合，明確并強調(diào)了經(jīng)營范圍收縮至核心業(yè)務(wù)這一關(guān)鍵。歸核化不是專業(yè)化，也并非單純反對多元化，更不是替代一體化，它只是否定無關(guān)多元化，強調(diào)企業(yè)將業(yè)務(wù)同核心能力結(jié)合起來，把資源集中到核心業(yè)務(wù)上，并采取剝離或分拆等手段將盈利表現(xiàn)差、不相關(guān)的業(yè)務(wù)剔除出去（Yerzhan T等，2021），從而減少企業(yè)的資金浪費，提升經(jīng)營效率和績效（胥朝陽等，2021）。學(xué)界普遍認(rèn)為，歸核化實際上是企業(yè)根據(jù)自己的能力，重組收縮性資產(chǎn)來實現(xiàn)價值的創(chuàng)造，以及對其過度多元化自我調(diào)節(jié)和矯正的一種戰(zhàn)略（祁順生，2002），也是幫助企業(yè)突破過度多元化的財務(wù)困境的不錯選擇（時軍等，2022）。目前來看，國內(nèi)外企業(yè)的多元化發(fā)展存在一定規(guī)律，最終我國多元化企業(yè)必將走向歸核化（周楠，2023）。

大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，歸核化戰(zhàn)略對企業(yè)績效有正面影響。資產(chǎn)剝離是企業(yè)實現(xiàn)歸核化的重要表現(xiàn)， 從資產(chǎn)剝離的視角出發(fā)，對多元化經(jīng)營不善的企業(yè)剝離資產(chǎn)時，市場回報率會提高，此時歸核化可以彌補企業(yè)多元化價值損失（郭偉等，2020）。但值得注意的是，歸核化雖能在一定程度上提升企業(yè)績效，但提升效果往往受外部環(huán)境、內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)及先前多元化水平等因素影響（唐清泉等，2016），因此仍需注重培育和打造核心能力，積極促進(jìn)主業(yè)創(chuàng)新。通常而言，國企實施多元化戰(zhàn)略后，其核心領(lǐng)域的研發(fā)投入效率會較之前下降（楊興全等，2019），若此時進(jìn)行歸核化轉(zhuǎn)型，使研發(fā)投入與戰(zhàn)略相匹配，提升研發(fā)能力，將進(jìn)一步有效促進(jìn)企業(yè)績效增長，也有助于提升風(fēng)險承受能力（彭睿等，2020）。

目前已有研究通常以理論推導(dǎo)、實證研究和描述性分析為主，多停留在理論層面，少有將歸核化理論情境化并深入結(jié)合我國實際情況的案例研究。因此，本文將以國有企業(yè)湘電股份為案例分析對象，分析其實施歸核化戰(zhàn)略的路徑和效果，提出優(yōu)化建議，為后來企業(yè)提供現(xiàn)實參考和借鑒作用。

二、案例分析

（一）公司概況

湘電股份始建于1936年，專注傳統(tǒng)電機業(yè)務(wù)，被譽為“中國機電產(chǎn)品搖籃”，經(jīng)過1997年的現(xiàn)代化改制，成為湖南省重點國有企業(yè)。2002年，湘電股份掛牌上市，并從比較單一的電機業(yè)務(wù)，逐步多元化為電機、風(fēng)電、城軌牽引系統(tǒng)、新能源汽車、水泵、貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)。但此后，搶裝潮導(dǎo)致風(fēng)電市場迅速飽和，產(chǎn)品銷售難以為繼，同時原材料價格及營運成本不斷增高，盈利空間收窄，湘電風(fēng)能連續(xù)2年虧損，成為湘電股份凈利潤流失的“大窟窿”。此外，水泵業(yè)務(wù)也表現(xiàn)不佳，而介入并不熟悉的紙漿貿(mào)易業(yè)務(wù)時，更是遭遇合同詐騙，損失慘重。

湘電股份的主營業(yè)務(wù)收入增長率也由2013年的22.16%暴跌至2019年的-16.04%，這種不良走向一定程度上反映出其核心競爭力已經(jīng)被其他業(yè)務(wù)的過度拓展而削弱，主營業(yè)務(wù)的盈利能力下降，難以帶來資金回流。同時，近年來裝備制造業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型升級，導(dǎo)致本就經(jīng)營業(yè)績慘淡的湘電股份承受巨大的債務(wù)壓力，資金短缺、債務(wù)結(jié)構(gòu)問題都成為其發(fā)展的攔路虎。2019年其資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)81.19%，相比之下，行業(yè)平均資產(chǎn)負(fù)債率僅64.04%。極高的財務(wù)杠桿加上接近138億元的債務(wù)，更是讓湘電股份經(jīng)營難以為繼。

湘電股份的多元化不但沒帶來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，反而過度消耗資源和精力，最終導(dǎo)致2018-2019年凈利潤虧損19.12、15.79億，被ST警示。因此，為解決經(jīng)營困境，湘電股份2020年實施歸核化戰(zhàn)略，連續(xù)聚焦“電機+電控+電磁能”三大優(yōu)勢板塊，逐步剝離水泵、風(fēng)電等虧損資產(chǎn)。

（二）湘電股份實施歸核化戰(zhàn)略的路徑

實施歸核化戰(zhàn)略的路徑主要包括收縮與擴張兩種方式。湘電股份則選擇了收縮與擴張并舉，目前將“電機+電控+電磁能”確立為核心主業(yè)，通過分化風(fēng)電虧損資產(chǎn)、剝離低收益率水泵業(yè)務(wù)進(jìn)行收縮，同時通過收購、資源整合、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、提高管理效率進(jìn)行擴張，完成歸核化轉(zhuǎn)型。

1. 分化虧損資產(chǎn)

2019年8月27日，湘電股份掛牌轉(zhuǎn)讓控股子公司長沙水泵70.66%的股權(quán)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高運營效率。

2020年4月24日，*ST湘電將湘電風(fēng)能掛牌公開轉(zhuǎn)讓，但首次掛牌期滿無人摘牌，后下調(diào)掛牌價，興湘集團(tuán)旗下興湘資產(chǎn)以9.24億元的價格順利摘牌。7月30日，湘電風(fēng)能完成工商登記變更，不再納入合并報表范圍，為*ST湘電較差經(jīng)營質(zhì)量業(yè)務(wù)的關(guān)閉正式畫上句號。

湘電股份的歸核化收縮不僅擺脫了湘電風(fēng)能和長沙水泵對自身經(jīng)營業(yè)績的不利影響，帶來了減輕債務(wù)或日常運營的流動資金，同時能夠進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，便于將更多的資源和精力投入核心業(yè)務(wù)，提高核心競爭力和運營效率，建立長期競爭優(yōu)勢，激發(fā)經(jīng)營活力。

2. 選擇核心產(chǎn)品

湘電股份的前身是國內(nèi)四大電機廠之一，在機電業(yè)務(wù)上具有獨特的技術(shù)優(yōu)勢，而交流電機和直流電機正是其最早經(jīng)營的產(chǎn)品，雖然隨后研發(fā)生產(chǎn)的風(fēng)力發(fā)電系統(tǒng)等一系列產(chǎn)品對其地位發(fā)起了沖擊，但交流電機一直在主營業(yè)務(wù)中保持著穩(wěn)定水平，而且由于發(fā)展較早，之前形成的先發(fā)優(yōu)勢使其仍占有一定市場。風(fēng)力發(fā)電系統(tǒng)形成了較大的生產(chǎn)規(guī)模，對營業(yè)收入影響較大，但這項產(chǎn)品的毛利率逐年降低，逐漸造成虧損，見表1所示。而同樣銷售收入占營業(yè)收入比重較大的貿(mào)易，其毛利潤一直維持較低的水平，造血能力較差。城軌車輛、水泵及配件等，雖然企業(yè)花費了一定的人力、物力、財力進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)，但是其產(chǎn)量及銷售量并沒有達(dá)到一定規(guī)模，對收入影響并不大。綜合考慮，交流電機成為核心產(chǎn)品的首選。

3. 重新聚焦主業(yè)

甩掉沉重“包袱”后，湘電股份形成了以“電機+電控”為技術(shù)核心，以覆蓋軍工、電力、軌道交通、新能源汽車、智能成套系統(tǒng)等方面的高端業(yè)務(wù)發(fā)展格局，并計劃組建高端技術(shù)研發(fā)平臺，旨在強化技術(shù)創(chuàng)新，亟須大量資金投入。因此，2020年、2022年湘電股份兩次增發(fā)股票，見表2，募集資金一部分用于補充流動資金，一部分用于產(chǎn)品研發(fā)和收購子公司湘電動力股權(quán)。公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)將同時增加，資產(chǎn)負(fù)債率將有所下降，資金實力和償債能力提升，資本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，技術(shù)研發(fā)得到保證，也為公司后續(xù)業(yè)務(wù)板塊的布局提供有效保障。

在資金壓力得到極大緩解后，湘電股份優(yōu)化資源配置，集中精力于核心業(yè)務(wù)，堅持創(chuàng)新驅(qū)動，發(fā)展核心技術(shù)，統(tǒng)籌研發(fā)資源，做好傳統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)升級，加快新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)運用，連續(xù)兩年研發(fā)投入均在1.6億元上下。

具體而言，首先，湘電股份積極響應(yīng)國家綠色低碳循環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略，把握“電驅(qū)動化”技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展大趨勢，著力增強“電機電控一體化”核心優(yōu)勢，持續(xù)聚焦“電機+電控+成套”產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。打造湘電長沙研究院技術(shù)創(chuàng)新平臺，構(gòu)建較為完善的技術(shù)創(chuàng)新體系，形成“先進(jìn)制造+服務(wù)+成套”的新模式，促進(jìn)創(chuàng)新成果加速涌現(xiàn)，搖床直線電機系統(tǒng)、高效工業(yè)永磁直驅(qū)電傳動系統(tǒng)等實現(xiàn)市場化推廣，特種車輛電機及控制器實現(xiàn)量產(chǎn)；完成大型永磁電機整體充磁成套設(shè)備等2個首臺（套）產(chǎn)品、飛輪儲能系統(tǒng)等多個重點產(chǎn)品研制。

其次，加速構(gòu)建“節(jié)能高效化、綠色環(huán)?；?shù)字智能化、高端先進(jìn)化”發(fā)展體系，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。湘電股份成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作機構(gòu)，總結(jié)分析了產(chǎn)品質(zhì)量追溯平臺等數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)工作，梳理了線圈制造、精密焊接等智能制造運用，完成了“制造數(shù)字化”試點和“數(shù)字化車間”階段性建設(shè)工作。

最后，2021年年底湘電股份聘任現(xiàn)湘電動力總經(jīng)理、通達(dá)電磁能股份有限公司董事長張越雷為新總經(jīng)理。此后，湘電股份系統(tǒng)梳理生產(chǎn)、采購和銷售管理方面存在的薄弱環(huán)節(jié)，修訂完善《招標(biāo)采購管理辦法》《銷售費用管理辦法》等21余項管理制度，進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部管理，更是為聚焦主業(yè)提供保障。

三、湘電股份實施歸核化戰(zhàn)略的績效評價

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的余額，相比于傳統(tǒng)的會計利潤，EVA考慮了股東投入資本的機會成本，更為真實地反映了公司的經(jīng)營成果和股東的價值創(chuàng)造。計算公式如下：

其中，EVA代表經(jīng)濟(jì)增加值，NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤，TC為資本投資額，WACC代表加權(quán)平均資本成本。

（一）稅后凈營業(yè)利潤

按國資委考核口徑，對稅后凈營業(yè)利潤進(jìn)行如下調(diào)整：

稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）

由此可得調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤，見表3所示。

（二）資本投資額

投入資本主要由來自債務(wù)和股權(quán)的資本構(gòu)成。其中，股權(quán)資本是指所有者的全部權(quán)益，債務(wù)資本則要扣除無息負(fù)債和不作為資本占用的在建工程。公式如下：

資本投資額（TC）=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程

由此可得資本投資額，見表4所示。

（三）加權(quán)平均資本成本率

加權(quán)平均資本成本率考慮到了公司的債務(wù)與股權(quán)資本成本，合理反映了公司的綜合資本成本，是投融資決策的重要考慮因素。由于湘電股份是國有企業(yè)，按國資委的規(guī)定，確定其資本成本率為5.5%。

（四）經(jīng)濟(jì)增加值

綜上所述，結(jié)合EVA=NOPAT-TC×WACC，可得經(jīng)濟(jì)增加值。見表5所示，雖然湘電股份2019-2022年的EVA均為負(fù)數(shù)，但其絕對值呈明顯下降趨勢，表明公司的整體業(yè)績有了顯著的改善與提升。

同時，考慮到行業(yè)因素影響，將該時期內(nèi)通用設(shè)備制造行業(yè)與湘電股份的EVA指標(biāo)變化進(jìn)行對比分析。見圖1所示，在湘電股份實施歸核化戰(zhàn)略之前，2019年的每股EVA與凈資產(chǎn)EVA率都遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，說明其深陷經(jīng)營困境，難以為繼。此后，伴隨湘電股份剝離資產(chǎn)、聚焦主業(yè)的一系列動作，各項EVA指標(biāo)大幅好轉(zhuǎn)，其持續(xù)增長情況遠(yuǎn)好于行業(yè)，更是在2022年首次突破行業(yè)均值。這表明湘電股份實施歸核化戰(zhàn)略后，企業(yè)業(yè)績切實改善，經(jīng)營情況整體好轉(zhuǎn)，剩余收益有所提高。

四、結(jié)論與啟示

（一）研究結(jié)論

綜上所述，本文以湘電股份為研究對象，通過對其實施歸核化戰(zhàn)略的路徑進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上，對其實施歸核化戰(zhàn)略后的績效展開全方位評價，得出主要結(jié)論如下：

1. 企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略的主因是多元化經(jīng)營不善

企業(yè)如果盲目、過度發(fā)展多元化，往往沒有足夠能力支持所有業(yè)務(wù)的發(fā)展，通常會將有限的資源浪費在新業(yè)務(wù)的研發(fā)與生產(chǎn)上，從而致使核心業(yè)務(wù)的研發(fā)投入效率降低，主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，喪失競爭優(yōu)勢，繼而面臨經(jīng)營不善的窘境。此時多元化戰(zhàn)略不再適用，企業(yè)應(yīng)該及時止損，考慮進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施歸核化戰(zhàn)略脫困。

2. 實施歸核化戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于核心競爭力

湘電股份采用收縮與擴張并舉，通過分化虧損資產(chǎn)、剝離低盈利業(yè)務(wù)，緩解資金壓力，進(jìn)而將更多的精力聚焦于主業(yè)的發(fā)展，整合現(xiàn)有資源，提升資源利用效率，最終是為培育核心競爭力提供保障，這樣才能促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，提高企業(yè)價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3. 歸核化戰(zhàn)略對企業(yè)績效有明顯的提升效果

湘電股份實施歸核化戰(zhàn)略后，經(jīng)營狀況大幅好轉(zhuǎn)，EVA指標(biāo)呈持續(xù)增長態(tài)勢，可見其歸核化轉(zhuǎn)型初見成效。但值得注意的是，歸核化戰(zhàn)略是長期性的戰(zhàn)略，因此企業(yè)仍需結(jié)合實際情況進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，繼續(xù)推進(jìn)歸核化，才能保證績效提升效果。

（二）研究啟示

1. 培養(yǎng)企業(yè)核心能力，建立長期競爭優(yōu)勢

核心能力是企業(yè)發(fā)展與運營的動力和進(jìn)行價值創(chuàng)造的根源，核心能力水平的高低更是決定著經(jīng)營情況的好壞，這主要表現(xiàn)在企業(yè)的主營業(yè)務(wù)上。當(dāng)核心競爭力被其他業(yè)務(wù)的過度拓展而削弱，主營業(yè)務(wù)的盈利能力也將下降。因此，企業(yè)在實施歸核化戰(zhàn)略后，應(yīng)該將更多的資源和精力投入那些能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立長期競爭優(yōu)勢，提升自身的核心競爭力。

2. 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向模式，加快建設(shè)一流企業(yè)

企業(yè)在實施歸核化戰(zhàn)略時，應(yīng)著重建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理模式，以重新聚焦主業(yè)、強化核心業(yè)務(wù)為產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的重心，遵循高質(zhì)量發(fā)展的要求，以主業(yè)為中心，持續(xù)提升創(chuàng)新能力，強化企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新和經(jīng)營管理模式創(chuàng)新，使其發(fā)展動力實現(xiàn)由傳統(tǒng)要素向創(chuàng)新驅(qū)動的本質(zhì)轉(zhuǎn)變，從而提升我國企業(yè)的國際競爭力，并加快建設(shè)世界一流企業(yè)。

3. 積極推動政策引導(dǎo)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

國家應(yīng)當(dāng)將歸核化置于國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略之中，對包括國有企業(yè)在內(nèi)的各類企業(yè)提供相應(yīng)扶持，采用稅費減免、金融支持等措施鼓勵企業(yè)在優(yōu)勢領(lǐng)域持續(xù)開展技術(shù)創(chuàng)新，穩(wěn)步夯實發(fā)展基礎(chǔ)，增強創(chuàng)新能力和競爭力，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

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（作者單位：湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)商學(xué)院。李繼志為通信作者）