王海龍

摘要：?國(guó)有企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要角色，其公司治理的有效性關(guān)乎國(guó)家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定。但長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)在公司治理中存在一些問(wèn)題，說(shuō)明探索國(guó)有企業(yè)公司治理的可行之計(jì)、提高其公司治理水平，成為一項(xiàng)緊迫的任務(wù)。鑒于此，本文圍繞國(guó)有企業(yè)的情況，概述了公司治理的內(nèi)涵和目的，分析了公司治理中存在的問(wèn)題，詳細(xì)提出了八條公司治理的有效方式。

關(guān)鍵詞：?國(guó)有企業(yè)；公司治理；有效方式；問(wèn)題；目的

引言

國(guó)有企業(yè)在推動(dòng)我國(guó)實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義現(xiàn)代化、加快經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方面具有重要的影響力，為實(shí)現(xiàn)黨和國(guó)家的宏偉目標(biāo)提供了強(qiáng)大的物質(zhì)支撐與政治保障。自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷了空前的發(fā)展并取得巨大成功，由“重大包袱”躍升為“重要支柱”，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。國(guó)企改革涉及眾多方面，其中公司治理起著關(guān)鍵作用，因此，探索國(guó)有企業(yè)公司治理的有效機(jī)制，成為國(guó)企改革中的重要一環(huán)。

一、公司治理概念

公司治理起源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)如何通過(guò)有效的組織架構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的資本配置和利益分配。凱伯里（Cadbury）委員會(huì)主席凱伯里爵士對(duì)西方國(guó)家有著重大影響，他認(rèn)為公司治理的本質(zhì)在于引導(dǎo)和控制公司的內(nèi)部控制和管理流程，從而對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行干預(yù)［1］。在廣義范圍內(nèi)，公司治理結(jié)構(gòu)包括董事和管理層的思想、理論和實(shí)踐，體現(xiàn)在股東、董事、監(jiān)事、高級(jí)管理層、審計(jì)師以及其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系，而且這些關(guān)系都會(huì)影響公司治理的機(jī)制和成效。

二、國(guó)有企業(yè)公司治理目的

加強(qiáng)和完善國(guó)有企業(yè)的公司治理是實(shí)現(xiàn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分，也是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革和混合所有制改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。加強(qiáng)公司治理的主要目標(biāo)有三個(gè)：一是在所有權(quán)和管理權(quán)分離的情況下，股東可能會(huì)失去控制權(quán)，公司處于內(nèi)部人士（即管理層）的控制之下。在這種情況之下，管理層控制的公司實(shí)際上可以通過(guò)做出損害公司長(zhǎng)期利益的決定，以最大限度地實(shí)現(xiàn)其自身利益或者使企業(yè)在短期內(nèi)取得良好業(yè)績(jī)，為了防止侵犯股東和公司的長(zhǎng)期利益，公司必須建立健全的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)內(nèi)部制度，以避免類(lèi)似情況的發(fā)生［2］。及時(shí)制止和糾正管理層的短期行為，可以確保股東的長(zhǎng)期投資回報(bào)和公司的長(zhǎng)期利益。二是協(xié)調(diào)組織內(nèi)各利益團(tuán)體之間的關(guān)系，包括對(duì)管理者和其他員工的激勵(lì)，以及對(duì)高級(jí)管理人員的限制，處理組織內(nèi)部的分工與合作，并對(duì)股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層之間的關(guān)系設(shè)定適當(dāng)?shù)南拗?，可以避免管理層因決策失誤導(dǎo)致的負(fù)面影響，減少員工關(guān)系造成的內(nèi)部摩擦。三是提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著公司的快速發(fā)展和規(guī)模壯大，股東與企業(yè)之間的關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部不同利益群體之間的關(guān)系，以及企業(yè)與其他企業(yè)之間的聯(lián)結(jié)將變得更加復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)也將持續(xù)增加，合理的公司治理結(jié)構(gòu)可以有效解決利益沖突，增強(qiáng)公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

三、國(guó)有企業(yè)公司治理存在的問(wèn)題

伴隨著國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程的不斷推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)的公司治理問(wèn)題越發(fā)突出，公司治理機(jī)制有效性低、公司治理約束力弱、決策管理存在一定局限性、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)條理性薄弱等問(wèn)題不斷暴露。這些問(wèn)題的存在，導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的下降，降低了國(guó)有企業(yè)在[HJ3.1mm]市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中的競(jìng)爭(zhēng)力［3］。此外，一些國(guó)有企業(yè)尚未建立科學(xué)合理的制度體系，未能充分發(fā)揮有效的法人治理，導(dǎo)致公司存在管理和治理混亂的問(wèn)題；一些國(guó)有企業(yè)的獨(dú)立董事和監(jiān)事對(duì)公司治理或制度設(shè)計(jì)只能起到一定的形式影響，不能起到實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。由于非國(guó)有資本的引入，國(guó)有企業(yè)黨建“四化”仍不同程度地存在；同時(shí)，受到企業(yè)僵化、官僚主義的管理模式影響，公司員工參與治理和監(jiān)督的積極性不高。

來(lái)自不同專(zhuān)業(yè)、背景，從事不同行業(yè)的人都在討論公司治理問(wèn)題，但每個(gè)人的討論視角、研究方法、態(tài)度和立場(chǎng)可能有很大的不同和分歧，公司治理研究中的許多爭(zhēng)論和治理危機(jī)都可能由此產(chǎn)生。公司治理結(jié)構(gòu)安排需要充分發(fā)揮其作用，但又往往受到其所處的公司治理環(huán)境的約束，以及與其他公司治理機(jī)制之間的聯(lián)系。例如，應(yīng)該如何看待股權(quán)結(jié)構(gòu)或公司治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新？是否有必要將董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分開(kāi)，以謀求最佳公司治理結(jié)構(gòu)？獨(dú)立董事的占比真的越高越好嗎？董事會(huì)的背景是否應(yīng)該變得越來(lái)越多元化？同時(shí)，公司治理往往傾向于形式化和虛擬化。如果只是單純?yōu)榱俗非蠊局卫淼某尚Ф?guī)范公司治理，往往會(huì)造成公司治理的形式化，缺乏對(duì)實(shí)質(zhì)內(nèi)容的支持和對(duì)最終目標(biāo)的追求，其有效性必將大幅降低。

四、國(guó)有企業(yè)公司治理有效方式探索

一是完善公司治理體系。公司對(duì)治理的需要，源于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求超出原始所有者或創(chuàng)始人個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力邊界時(shí)，當(dāng)企業(yè)需要擴(kuò)增和補(bǔ)充進(jìn)新的領(lǐng)導(dǎo)力資源時(shí)，對(duì)治理的制度性安排的需求就同時(shí)產(chǎn)生了。我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度并進(jìn)行公司制改造，核心目標(biāo)是建立公司法人治理結(jié)構(gòu)，提升法人治理效能，從組織體制上給企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排及監(jiān)督以保證，通過(guò)制度安排權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)［4］，確保所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，并促使經(jīng)營(yíng)者能夠獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。然而，由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)濃厚的行政色彩，改制后的企業(yè)不可避免地帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和行政的影子。目前，盡管許多國(guó)有企業(yè)已經(jīng)建立了公司治理結(jié)構(gòu)和理念，但實(shí)際上仍受到著舊體制和觀念的影響，導(dǎo)致了一些問(wèn)題的持續(xù)存在，因此改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)于國(guó)有企業(yè)的改革至關(guān)重要。合理構(gòu)建股東會(huì)、董事會(huì)，界定股東會(huì)和董事會(huì)的職權(quán)，明確股東會(huì)的召集和決議，保護(hù)少數(shù)股東合法權(quán)益，保障經(jīng)理人的法律地位和有效職權(quán)，確保監(jiān)事會(huì)的職權(quán)有效發(fā)揮，是公司治理體系中的關(guān)鍵。

二是構(gòu)筑優(yōu)良內(nèi)部控制制衡體系。在國(guó)有企業(yè)開(kāi)展公司治理優(yōu)化工作之時(shí)，為了構(gòu)筑優(yōu)良的內(nèi)部控制制衡體系，國(guó)企應(yīng)該注意充分發(fā)揮出股東大會(huì)自身的作用，保證所有股東均可以獲得公正、公平的待遇。股東大會(huì)每年均可定期、按時(shí)召開(kāi)，根據(jù)公司的章程組織對(duì)各種年報(bào)進(jìn)行審議，作為任免董事、監(jiān)事的重要依據(jù)。若發(fā)生了緊急、特殊事項(xiàng)，則要及時(shí)召開(kāi)“非常股東大會(huì)”，為中小股東提供更多參與至監(jiān)督、管理、決策活動(dòng)中的權(quán)利。國(guó)企還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完備的獨(dú)立董事制度，經(jīng)由嚴(yán)格制度的實(shí)施，維持獨(dú)立董事真正具備獨(dú)立性的決策權(quán)，至少設(shè)置三位獨(dú)立董事，讓每一位獨(dú)立董事均具有較強(qiáng)的勝任力，維持獨(dú)立董事決策的獨(dú)立性。在獨(dú)立董事的資格認(rèn)證方面，還要及時(shí)開(kāi)展相關(guān)考核、認(rèn)定等工作，保證獨(dú)立董事的收入不受到董事會(huì)的限制。國(guó)企或可考慮引入適當(dāng)人數(shù)的外部監(jiān)事，即設(shè)定不在國(guó)企任職的外部監(jiān)事，但要對(duì)外部監(jiān)事自身具備的管理、法律、財(cái)務(wù)等方面的工作經(jīng)驗(yàn)予以嚴(yán)格考察，用以強(qiáng)化對(duì)國(guó)企的外部監(jiān)督，便于在今后對(duì)國(guó)企的公司治理工作開(kāi)展中，制定出具有建設(shè)性、可行性的優(yōu)化方案。

三是加強(qiáng)公司章程條款設(shè)計(jì)。章程是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)安排的核心內(nèi)容。如何利用公司章程限制控股股東的不合理行為，保護(hù)中小股東的知情權(quán)、表決權(quán)和參與權(quán)，并維護(hù)中小股東的利益，并考慮在一些重大決策中使用否決權(quán)或分類(lèi)投票制度來(lái)構(gòu)建各種權(quán)力主體之間的制衡，是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)安排中的核心內(nèi)容。公司章程應(yīng)在符合《中華人民共和國(guó)公司法》、公司治理規(guī)范和操作指引準(zhǔn)則的共同要求基礎(chǔ)上，充分體現(xiàn)“意思自治”原則，且在做出專(zhuān)項(xiàng)治理安排的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合各公司自身具體的情況，不得盲目遵循或陷入形式主義。

四是規(guī)范董事會(huì)建設(shè)。以規(guī)范董事會(huì)建設(shè)為抓手，推動(dòng)董事會(huì)建設(shè)從初設(shè)走向完善，從有形走向有為。推進(jìn)以資本管理為主要著力點(diǎn)的職能轉(zhuǎn)變，明確董事會(huì)授權(quán)委托事項(xiàng)，評(píng)估授權(quán)委托運(yùn)行情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整清單；建立董事會(huì)治理體系，出臺(tái)董事會(huì)工作規(guī)范性文件，落實(shí)規(guī)范性董事會(huì)會(huì)議實(shí)施細(xì)則，為公[HJ3.2mm]司治理體系規(guī)范運(yùn)行提供指導(dǎo)，如監(jiān)管企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)議示范規(guī)則；建立董事會(huì)評(píng)估體系，采用“試點(diǎn)先行、整體推進(jìn)”模式，循序漸進(jìn)，逐步使董事會(huì)體系完善，并在預(yù)評(píng)估后出臺(tái)相關(guān)制度，規(guī)范后續(xù)董事會(huì)治理模式，確保評(píng)估體系科學(xué)、實(shí)用和有效；完善外部董事績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)專(zhuān)兼職外部董事實(shí)行差異化管理，加強(qiáng)評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，從投資者、履約企業(yè)、受托監(jiān)管機(jī)構(gòu)等維度進(jìn)行年度和任期評(píng)價(jià)；建立并加強(qiáng)外部董事的履職能力考察和定期報(bào)告機(jī)制，提高外部董事的責(zé)任意識(shí)和報(bào)告意識(shí)，建立并健全追究和問(wèn)責(zé)機(jī)制，明確外部董事人員的選拔制度。與此同時(shí)，在董事會(huì)成員配置方面，國(guó)企同樣要有所作為。股東大會(huì)內(nèi)，國(guó)有董事通常占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，說(shuō)明國(guó)企應(yīng)該在董事會(huì)成員安排上進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使非國(guó)有股東委派的董事、獨(dú)立董事總數(shù)盡量超過(guò)國(guó)有股東委派董事人數(shù)。該做法有利于在國(guó)有股東委派董事、非國(guó)有股東委派董事針對(duì)具體事務(wù)處理上陷入困境之時(shí)，使獨(dú)立董事可以發(fā)揮出協(xié)調(diào)、促進(jìn)的作用，使國(guó)企在公司治理中維持相對(duì)公平的局面。

五是做好監(jiān)督與保障工作。監(jiān)督制度是現(xiàn)代法人治理的產(chǎn)物，旨在確保公司運(yùn)作的正確方向和成效，努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)，且監(jiān)督的水平有效地決定了公司治理的水平。國(guó)有企業(yè)采用黨組織領(lǐng)導(dǎo)下的治理體系，其中董事會(huì)負(fù)責(zé)決策和執(zhí)行，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督和制約，管理層負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。這種治理體系構(gòu)建了一個(gè)由黨領(lǐng)導(dǎo)、職能結(jié)合、運(yùn)行協(xié)調(diào)的一體化公司治理格局。這是國(guó)[HJ3.1mm]有企業(yè)公司治理的特有機(jī)制，也是確保國(guó)有企業(yè)運(yùn)作和發(fā)展的根本保障。

六是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。在具有多樣性的股權(quán)結(jié)構(gòu)影響下，國(guó)有企業(yè)將從以往的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，轉(zhuǎn)化為國(guó)有控股的混合所有制企業(yè)，在維持國(guó)有資本所處控股地位的條件下，有助于規(guī)避?chē)?guó)有股權(quán)部分出現(xiàn)“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，確保國(guó)企經(jīng)營(yíng)權(quán)、所有權(quán)的相互分離，以防國(guó)企的所有者對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理流程出現(xiàn)較多干預(yù)，加快“兩權(quán)分離”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)速度。期間，國(guó)有企業(yè)還要采取多元途徑，引入非國(guó)有資產(chǎn)，構(gòu)成對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的制衡，留意國(guó)有股份同非國(guó)有股份之間的互利共贏、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，避免發(fā)生國(guó)有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象，以防國(guó)企在今后的改革發(fā)展中轉(zhuǎn)變?yōu)樗狡蟆?guó)企還應(yīng)該做到對(duì)相關(guān)利益者自身權(quán)益的保護(hù)，尤其是中小股東，更要成為權(quán)益保護(hù)的主要對(duì)象，在建立和健全股東治理規(guī)范的前提下，強(qiáng)化對(duì)股東問(wèn)題的治理。國(guó)企可以要求國(guó)有股東不做出“一言堂”的行為，使國(guó)資委等監(jiān)管機(jī)構(gòu)意識(shí)到混合所有制企業(yè)的自身屬性，推行“以管資本為主”的模式，取代以往的行政干預(yù)，同時(shí)發(fā)揮出市場(chǎng)的導(dǎo)向作用，落實(shí)監(jiān)管工作，在現(xiàn)行的法律體制內(nèi)，為國(guó)企賦予更多自主權(quán)。國(guó)有控股股東一方則要遵循在參與管理之時(shí)“不缺位、不越位”的原則，能夠代表國(guó)有資本履行股東的權(quán)利和義務(wù)，帶頭維護(hù)股東權(quán)益，委派代表國(guó)有資本利益的董事、監(jiān)事，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的決策、監(jiān)督工作等方面，發(fā)揮出自身應(yīng)有的價(jià)值。

七是提升過(guò)程管控，落實(shí)壓減長(zhǎng)效機(jī)制。動(dòng)態(tài)研判公司設(shè)立初衷達(dá)成情況[HJ3.25mm]和項(xiàng)目投資回報(bào)情況，全面加強(qiáng)公司過(guò)程管控，降低公司合規(guī)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高公司治理的前瞻性和效能，加強(qiáng)股東關(guān)系維護(hù)，摸清股東方訴求，共同做好公司治理；按照國(guó)資委要求，嚴(yán)格落實(shí)壓減長(zhǎng)效機(jī)制，對(duì)于長(zhǎng)期虧損且扭虧無(wú)望、無(wú)實(shí)質(zhì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、確無(wú)發(fā)展前景、陷入治理僵局而長(zhǎng)期無(wú)法調(diào)解、具備分紅條件但長(zhǎng)期不分紅的企業(yè)，應(yīng)合理研判，盡快關(guān)閉注銷(xiāo)，及時(shí)止損。此外，壓減工作需要從“治標(biāo)”向“治本”轉(zhuǎn)變，由簡(jiǎn)單的關(guān)閉注銷(xiāo)向法人單位的全生命周期管理轉(zhuǎn)變，落實(shí)“投—管—退”管理閉環(huán)，動(dòng)態(tài)研判公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)整改，并合理設(shè)置決策授權(quán)權(quán)限，確立企業(yè)組建、培育、轉(zhuǎn)型和退出等各個(gè)環(huán)節(jié)的審計(jì)、監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，形成一套閉環(huán)系統(tǒng)，以保障關(guān)鍵工作的完整性和有效性［5］。

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