何鵬

【摘要】企業(yè)集團的發(fā)展過程中，集團內(nèi)部會形成眾多參、控股公司。為貫徹集團發(fā)展戰(zhàn)略，針對集團內(nèi)部成員企業(yè)，建立何種財務(wù)管理模式尤為關(guān)鍵。文章重點分析了當前幾種主要的財務(wù)管理模式及其影響因素，并探討了基于戰(zhàn)略視角而構(gòu)建的參、控股公司財務(wù)管理模式。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；參股公司；控股公司；財務(wù)管理

【中圖分類號】F275

一、參、控股公司財務(wù)管理模式的分析

（一）財務(wù)管理模式的涵義

國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于財務(wù)管理模式的研究較多，對于財務(wù)管理模式的內(nèi)涵有的觀點認為應(yīng)從財務(wù)制度層面去理解財務(wù)管理模式，將其等同于“財務(wù)管理體制”“財務(wù)管理機制”；有的觀點把財務(wù)控制、會計核算、審計監(jiān)督、層級結(jié)構(gòu)等納入到企業(yè)財務(wù)管理模式的研究范圍。關(guān)于財務(wù)管理模式可以從廣義和狹義兩個方面來理解。狹義的財務(wù)管理模式，主要從財務(wù)決策權(quán)的集中與分散的維度進行區(qū)分，財務(wù)管理模式可劃分為集權(quán)式、分權(quán)式、結(jié)合式等類型；而廣義的財務(wù)管理模式則包含財務(wù)決策權(quán)的分配、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督，以及財務(wù)機構(gòu)組織形式、運行方式等多方面內(nèi)容。

（二）參、控股公司財務(wù)管理模式的類型

企業(yè)集團是以股權(quán)關(guān)系為紐帶組成企業(yè)聯(lián)合體。在企業(yè)集團內(nèi)部，根據(jù)集團是否實質(zhì)上擁有成員企業(yè)的控制權(quán)，可以將成員企業(yè)劃分為控股公司、參股公司。在集團公司與成員企業(yè)之間，根據(jù)財務(wù)決策權(quán)配置的集中程度，可將財務(wù)管理模式劃分為三類：即集權(quán)財務(wù)管理模式、分權(quán)財務(wù)管理模式和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式。

1.集權(quán)式財務(wù)管理模式

集權(quán)式財務(wù)管理模式是將各成員企業(yè)財務(wù)管理決策權(quán)集中于集團公司，如融資、投資、收益分配、資金支付、擔保抵押等重大財務(wù)事項均集中由集團公司進行決策，成員企業(yè)決策權(quán)相對有限，各成員企業(yè)負責具體執(zhí)行集團公司各項財務(wù)管理決策。

集權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點：第一，成員企業(yè)的重大財務(wù)管理事項決策均由集團公司決定，能夠發(fā)揮資源集中的優(yōu)勢，最大限度地降低資金成本，實現(xiàn)規(guī)模效益；第二，通過集團公司專業(yè)團隊對資金、會計信息、風險等進行集中管理，能夠降低集團公司整體財務(wù)風險和經(jīng)營風險；第三，充分發(fā)揮集團成員企業(yè)間協(xié)同效益，確保實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。

集權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點：第一，財務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團公司，影響成員企業(yè)經(jīng)營管理的效率；第二，高度集權(quán)使決策壓力集中于集團，決策主體和經(jīng)營主體分離容易造成信息不對稱，一旦決策失誤給企業(yè)帶來損失。

集權(quán)財務(wù)管理模式主要適用于企業(yè)集團規(guī)模有限，或各成員企業(yè)間關(guān)聯(lián)程度、重要性程度較高，或各成員企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)較為薄弱等情況。

2.分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式是集團公司授權(quán)各成員企業(yè)享有充分的財務(wù)決策權(quán)，各成員企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理需要，自主進行決策。集團公司與成員企業(yè)間主要基于股權(quán)投資關(guān)系，進行投資管理，不干涉成員企業(yè)日常經(jīng)營和財務(wù)管理活動，但要按期考核和評價成員企業(yè)受托責任履行情況。

各成員企業(yè)在資金籌集、投資、收益分配、審批權(quán)限、財務(wù)人員選聘、工資福利及獎金發(fā)放等方面在一定授權(quán)范圍內(nèi)有充分自主決策權(quán)。這種分權(quán)模式延伸至經(jīng)營管理層面，能夠有效調(diào)動成員企業(yè)在經(jīng)營管理方面的積極性和自主性。

分權(quán)式財務(wù)管理模式優(yōu)點：第一，成員企業(yè)可在授權(quán)范圍內(nèi)進行決策，決策層級較集權(quán)模式較少，決策效率較高；第二，成員企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，決策針對性更強；第三，成員企業(yè)充分自主進行決策，能夠發(fā)揮成員企業(yè)主觀能動性。

分權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點：第一，企業(yè)集團協(xié)調(diào)管理難度較大，各成員企業(yè)為實現(xiàn)自身經(jīng)營目標，缺乏對集團公司整體利益的考慮，一定程度上制約集團整體目標的實現(xiàn)；第二，集團公司對成員企業(yè)的管控能力較弱，造成代理成本上升；第三，各成員企業(yè)各項資源難以集中，不利于資源的優(yōu)化配置，規(guī)模效益發(fā)揮受限。

分權(quán)式財務(wù)管理模式主要適用于規(guī)模較大、處于快速成長期或成熟期的企業(yè)集團，或者企業(yè)集團存在多元主業(yè)，各項業(yè)務(wù)板塊間關(guān)聯(lián)不緊密等情況。

3.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式又稱為相融性財務(wù)管理模式，該模式不僅能發(fā)揮集團公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，還能有效控制成員企業(yè)的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式，兼顧了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢，在一定程度上也避免了過分集權(quán)或分權(quán)的不足。

根據(jù)集團集權(quán)程度的不同，這種模式又可以進一步分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。這兩種模式，兼顧了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點，在一定程度上避免了過分集權(quán)或分權(quán)的不足。

采用集權(quán)還是分權(quán)財務(wù)管理模式，并沒有優(yōu)劣之分，由于不同企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)以及外部環(huán)境不同，因而不能一概而論。財務(wù)管理模式的選擇要體現(xiàn)與環(huán)境的相融性，要根據(jù)企業(yè)自身實際情況去選擇適合的權(quán)力配置模式。

二、參、控股公司財務(wù)管理模式選擇的影響因素

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)管理模式的選擇首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理模式之間的邏輯關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略之于財務(wù)管理模式，就像目標之于手段的關(guān)系。企業(yè)財務(wù)管理模式的選擇要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)需建立與其發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

企業(yè)戰(zhàn)略具有宏觀規(guī)劃性，同時它不是一成不變的，為了應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境，在不同時期，企業(yè)不同的成長階段，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)適時調(diào)整。這就要求財務(wù)管理模式具有調(diào)適性特征，要能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化做出調(diào)整。

在企業(yè)不同的時期和發(fā)展階段，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略有所側(cè)重，這就需要選擇與之相適應(yīng)的財務(wù)管理模式。在企業(yè)的擴張階段，依靠業(yè)務(wù)增長驅(qū)動業(yè)績提升，依賴于高效、靈活的決策以滿足市場和客戶需求，這時的管理模式應(yīng)適當分權(quán)；在穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略下，依靠經(jīng)營管理效率的提升驅(qū)動業(yè)績增長，對投資和融資決策應(yīng)適當集權(quán)，嚴格控制風險；在緊縮戰(zhàn)略下，嚴控企業(yè)規(guī)模增長，對投融資、資金支出等嚴格進行管控，應(yīng)采取集權(quán)模式。

（二）成員企業(yè)在集團財務(wù)戰(zhàn)略中的重要程度

加強參、控股公司的財務(wù)管理，目的就是要整合集團公司的財務(wù)資源，通過集中、共享等方式，充分發(fā)揮規(guī)模效益。但對于集團公司而言，并非所有的成員企業(yè)都處于同等重要的地位。對在集團財務(wù)戰(zhàn)略中具有重要影響的成員企業(yè)，其對于集團財務(wù)戰(zhàn)略目標達成至關(guān)重要，應(yīng)當采用相對集權(quán)的財務(wù)管理；對當前或未來集團財務(wù)戰(zhàn)略影響有限的成員企業(yè)，如從發(fā)揮企業(yè)的積極性和增強企業(yè)市場活力的角度，可實行分權(quán)的財務(wù)管理模式；對在集團戰(zhàn)略中影響較小的成員企業(yè)，應(yīng)允在一定授權(quán)范圍內(nèi)充分自主進行決策。

（三）成本效益原則

集團公司采用集權(quán)或者分權(quán)的財務(wù)管理模式，必須兼顧成本效益原則。集權(quán)財務(wù)管理模式下，通常成員企業(yè)是財務(wù)信息源，集團公司是財務(wù)信息傳遞的終端。把決策管理權(quán)置于集團公司的層級，能夠獲得信息集成效益，降低了代理成本，但同時會發(fā)生信息收集、傳遞成本，以及信息失真；在分權(quán)財務(wù)管理模式下，決策管理權(quán)置于接近信息源的一端，能夠準確、及時、有針對性的做出決策，基于有效信息的決策價值得到了提高，但由于所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離造成代理成本增加，此時就需要對成本效益進行權(quán)衡。

（四）成員企業(yè)間產(chǎn)業(yè)聯(lián)系緊密程度

根據(jù)成員企業(yè)間產(chǎn)業(yè)聯(lián)系的緊密程度來選擇財務(wù)管理模式。當成員企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系較為緊密時，宜采用較為集權(quán)財務(wù)管理模式，這樣集團公司能夠在不同成員間進行有效協(xié)調(diào)，整合資源，增加產(chǎn)業(yè)鏈條競爭能力，為集團公司帶來協(xié)同效應(yīng)；當成員企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系較為松散時，面對市場情況的不斷變化，宜采用分權(quán)式的財務(wù)管理模式。

（五）集團公司的團隊管理能力

集團公司管理團隊能力也是影響財務(wù)管理模式的因素。隨著參、控股公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大以及企業(yè)成員數(shù)量的增加，當采用集權(quán)財務(wù)管理模式時，對集團公司的財務(wù)團隊提出了更高的要求；分權(quán)式財務(wù)管理模式雖然能緩解集團公司財務(wù)團隊的決策壓力，但是分權(quán)所導(dǎo)致的代理問題也需要集團公司管理團隊去應(yīng)對。

（六）信息技術(shù)應(yīng)用

近年來“大、智、移、云、物”等信息技術(shù)、數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，對財務(wù)管理模式選擇產(chǎn)生著深遠影響。企業(yè)集團集中統(tǒng)一推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過對信息、資金等資源的集中，使上文提到集權(quán)財務(wù)管理模式的優(yōu)點進一步凸顯，規(guī)模效益得到充分發(fā)揮；同時弱化了該模式下的缺點，一定程度上解決了信息不對稱對決策效率和效果的負面影響。

三、參、控股公司財務(wù)管理模式的選擇

依據(jù)集團公司對成員企業(yè)是否具有“控股權(quán)”，相應(yīng)的財務(wù)管理模式構(gòu)建會有所不同，本文對參股、控股公司財務(wù)管理模式分別進行探討?？刂茩?quán)是集團公司建立何種財務(wù)管理模式的必要條件。根據(jù)上文所述，財務(wù)管理模式的構(gòu)建還取決于集團發(fā)展戰(zhàn)略以及對成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

（一）控股公司財務(wù)管理模式的構(gòu)建

集團公司與控股公司之間是以資本為紐帶的股權(quán)關(guān)系，基于這種股權(quán)關(guān)系，集團公司將戰(zhàn)略、人事、財務(wù)、投融資等方面的管理職能延伸至控股公司。在“兩權(quán)分離”下，控股公司在公司治理方面的突出問題表現(xiàn)為“內(nèi)部人控制”。如何激勵和約束控股公司管理層，通過各種財務(wù)手段加強對控股公司的管控，是財務(wù)管理模式構(gòu)建的重點?？毓晒倦m然是獨立的法人實體，同時也是集團公司產(chǎn)權(quán)的延伸，集團公司對其擁有絕對控制權(quán)，所以在財務(wù)管理模式選擇上具有決定權(quán)，由集團公司負責控股公司重要財務(wù)事項的決策及實施。

1.重大財務(wù)事項權(quán)利的集中

集團公司根據(jù)出資比例對控股公司享有絕對控制權(quán)，它們之間實質(zhì)上是母子公司關(guān)系。正是基于投資與被投資的股權(quán)關(guān)系，集團公司根據(jù)持股比例對控股公司重大財務(wù)事項行使控制權(quán)。對于控股公司重大投資、籌資與利潤分配方案，須及時上報集團公司董事會、股東大會或類似權(quán)利機構(gòu)審議通過，控股公司不得擅自決策?？毓晒局匾攧?wù)事項的決策流程要向上延伸至集團公司相關(guān)決策機構(gòu)。同時為有效權(quán)衡財務(wù)事項決策權(quán)的集中帶來的成本與收益，在財務(wù)決策權(quán)的集中形式上可以根據(jù)管理需要采取審批制、核準制和備案制三種方式。

2.資金的集中

對企業(yè)集團而言，為確保成員企業(yè)按照集團所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要通過資金集中并實時監(jiān)控，掌握其資金的流向。實行資金集中，建立起內(nèi)部統(tǒng)一的“資金池”，使得集團公司能夠在不同項目之間進行資金的相互利用，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢、降低融資成本，同時也能夠?qū)ψ庸举Y金合規(guī)、合理使用實施有效的財務(wù)監(jiān)控。母子公司雖然均為獨立法人實體，資本在集團內(nèi)部配置會受到法律的限制，但是只要股權(quán)“控制”關(guān)系存在，使資本在集團內(nèi)部配置成為可能。目前，在管理實踐中較為常見的資金集中模式包括：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務(wù)公司等形式。內(nèi)部銀行通過引進商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，具有內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部融資功能；結(jié)算中心不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部、外部結(jié)算功能，而且可以發(fā)揮內(nèi)、外部融資的功能；財務(wù)公司的設(shè)立門檻較高，通過多種金融工具的運用，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外部結(jié)算及投、融資功能。

3.會計信息的集中

會計信息是企業(yè)經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。通過對成員企業(yè)會計信息的集中，有利于及時了解集團公司整體經(jīng)營狀況，便于從集團整體利益出發(fā)作出科學(xué)合理決策。為實現(xiàn)會計信息的集中，首先應(yīng)在集團內(nèi)部統(tǒng)一會計制度與政策，由集團依據(jù)財經(jīng)法規(guī)及會計制度，統(tǒng)一各控股公司會計核算體系及會計政策與估計，各控股公司不得隨意變更；其次通過網(wǎng)絡(luò)、通訊等技術(shù)手段，打通集團公司與控股公司間的會計信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)信息的集成，為管理決策提供及時可靠依據(jù)；最后，建立信息定期報告制度，各控股公司按照集團公司要求編制財務(wù)報告，并由集團匯總編制合并報表。

4.推行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以預(yù)算管理制度為保障，對經(jīng)營目標逐層分解，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核等環(huán)節(jié)，合理配置各項資源的管理行為。在控股公司推行全面預(yù)算管理是集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略貫徹實施的有力保障與支持系統(tǒng)。通過全面預(yù)算管理能夠有效整合各控股公司的經(jīng)營資源，直接監(jiān)控控股公司的成本費用開支，使其控制在合理范圍之內(nèi)。建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，包括預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)，集團公司負責控股公司年度預(yù)算的審批與預(yù)算考核兩個重要的環(huán)節(jié)，通過事前控制與事后獎懲，提高全面預(yù)算管理效果。

5.完善財務(wù)人員委派

通過向控股公司委派財務(wù)人員，能夠保證子公司財務(wù)人員的獨立性，在完成工作職責同時發(fā)揮集團公司對子公司的財務(wù)監(jiān)督職能。財務(wù)委派制的實施，在對子公司實行財務(wù)監(jiān)督方面發(fā)揮了一定的積極作用。但是僅僅依靠委派個別財務(wù)人員無法對子公司實施全面監(jiān)督，特別是當子公司內(nèi)部控制制度不夠完善、內(nèi)部控制環(huán)境不夠理想時，委派財務(wù)人員的監(jiān)督作用將大打折扣。為有效發(fā)揮委派財務(wù)人員獨立性，還需要賦予其權(quán)威性，通過委派高層級財務(wù)管理者，有利于集團公司更真實準確地掌握成員企業(yè)的財務(wù)信息，從而保證監(jiān)控職能的發(fā)揮。

6.建立業(yè)績評價體系

業(yè)績評價是指運用科學(xué)、實用的方法，對企業(yè)在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績等進行分析，采用定量與定性相結(jié)合方式，對經(jīng)營業(yè)績和成果進行評價。在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它既是財務(wù)管理循環(huán)的終結(jié)，又是下一個財務(wù)管理循環(huán)開始。通過業(yè)績評價使集團公司明確了對控股公司實施監(jiān)控的方向，同時也是對控股公司管理層開展薪酬激勵的依據(jù)。明確業(yè)績評價的主體和客體是構(gòu)建業(yè)績評價體系前提，集團公司是業(yè)績評價的主體，而控股公司是評價的客體。合理確定業(yè)績評價指標，“衡量什么，就會得到什么”，評價主體需要通過業(yè)績評價指標體系的設(shè)計來影響評價客體的利益導(dǎo)向。

（二）參股公司財務(wù)管理模式的構(gòu)建

相對于控股公司而言，投資者對參股公司的日常經(jīng)營與財務(wù)管理參與度較弱，受制于法律及控股權(quán)的限制，較多采用分權(quán)的財務(wù)管理模式。前文述及財務(wù)管理模式的構(gòu)建要體現(xiàn)和貫徹企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及對所投資企業(yè)的戰(zhàn)略定位，通過對資本進行有效配置以配合對投資企業(yè)管控的需要。

根據(jù)投資目的的不同，對參股企業(yè)的投資可以劃分為資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營。對于資產(chǎn)經(jīng)營，投資者側(cè)重于通過股權(quán)投資獲得經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)濟效益，由于投資者不掌握控制權(quán)，在公司治理方面容易發(fā)生大股東侵害小股東利益的現(xiàn)象，對于這一類參股企業(yè)財務(wù)管理模式的構(gòu)建，應(yīng)謀求建立與大股東共同治理的財務(wù)管理模式。

1.向參股企業(yè)派出股東代表

通過委派股東代表參加參股公司的股東會，審議和表決股東會議程所列有關(guān)內(nèi)容；根據(jù)所持股份或出資比例決定董事、監(jiān)事的任免。通過對參股企業(yè)重大決策信息的研究，確保投資者按照所持股份或出資比例行使重大決策權(quán)。

2.向參股企業(yè)派出董事

通過公司章程等約定，向參股企業(yè)提名董事人選，通過董事會參與公司重要事項的決策，保障作為股東方的集團公司的相關(guān)權(quán)益。

3.與其他投資者協(xié)商約定向參股企業(yè)派出關(guān)鍵管理人員

通過向參股企業(yè)派出關(guān)鍵管理人員，謀求與大股東共同分享財務(wù)決策權(quán)，既能夠使投資者對參股企業(yè)的經(jīng)營狀況有客觀的了解和判斷，同時也使投資方利益在日常經(jīng)營中能夠得到體現(xiàn)。

4.引入外部審計監(jiān)督

利用社會審計所提供的鑒證服務(wù)，委托其定期對參股企業(yè)進行審計，將審計后的財務(wù)報告作為財務(wù)分析基礎(chǔ)。

5.建立股權(quán)退出機制，實現(xiàn)資本有效流轉(zhuǎn)

當參股企業(yè)的公司治理問題嚴重，出資者利益將要或已經(jīng)受到嚴重侵害，或者公司可能面臨嚴重虧損，扭虧無望等原因時，選擇“用腳投票”，以實現(xiàn)資本保全。

對于資本經(jīng)營，追求投資收益是投資者唯一目標。此類投資通常投資期限較為靈活，投資者較少或者不介入企業(yè)的經(jīng)營管理和財務(wù)決策，僅僅關(guān)注最終的業(yè)績表現(xiàn)。對此類參股企業(yè)的財務(wù)管理側(cè)重獲取投資收益與資本有效流轉(zhuǎn)。通過對參股企業(yè)經(jīng)營狀況及所擁有的股權(quán)價值進行研究和分析，借助資本市場引入“對賭協(xié)議”或者與其他投資方協(xié)商約定買入或出售股權(quán)等手段實現(xiàn)對參股公司的約束與激勵。最終通過股權(quán)退出機制以實現(xiàn)投資者資本的保值增值。

高效、科學(xué)的財務(wù)管理模式構(gòu)建要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)價值最大化為目標，兼顧環(huán)境的相融性，對財務(wù)決策權(quán)進行合理配置。財務(wù)管理模式的構(gòu)建及有效運行，還有賴于公司治理的完善。履行出資者責任，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確利益相關(guān)者各方的責權(quán)利關(guān)系，這樣才能為參、控股公司進行有效的財務(wù)管理提供制度保障。

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責編：吳迪