宋志平

現(xiàn)代產(chǎn)權理論強調(diào)委托代理制，任何所有制企業(yè)做大，都不能再由投資者直接經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營工作都要委托給專業(yè)代理人，即職業(yè)經(jīng)理人。

實施職業(yè)經(jīng)理人制度有助于建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，把市場機制引入到經(jīng)營管理人才隊伍中，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和重用一大批職業(yè)素養(yǎng)好、工作能力強的系統(tǒng)內(nèi)骨干，吸引和聚集一大批市場化程度高、職業(yè)化程度好的系統(tǒng)外精英，激發(fā)企業(yè)的活力和創(chuàng)造力，幫助企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

西方國家其實不太強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的概念，因為經(jīng)理人就是約定俗成的，是職業(yè)化的，國外很多關于職業(yè)經(jīng)理人的書，大多講的都是獵頭公司的概念。我們現(xiàn)在講的職業(yè)經(jīng)理人，是相對于行政任命式的管理者而言，按照市場化方式選聘和管理的管理者就是職業(yè)化的。

職業(yè)化指的是人一生所從事的相對固定的工作。一般來說，職業(yè)經(jīng)理人要么在一個企業(yè)里越做越好，要么在不同的企業(yè)做，但這個職業(yè)是終身的。當然，職業(yè)經(jīng)理人做了幾年后，轉(zhuǎn)而去做創(chuàng)業(yè)者也是可以的。

從我國來說，引入職業(yè)經(jīng)理人制度是企業(yè)改革重要的破題方法。公司制企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人制度與董事會制度同等重要。董事會的決策如果沒有有水平、有執(zhí)行力的職業(yè)經(jīng)理人去落實，再正確的決策也只是空中樓閣。只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會一起構成企業(yè)委托代理的完整閉環(huán)。

如何尋找到適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，這不是一件容易的事情。時常有人問我：“從哪里找來那么多的職業(yè)經(jīng)理人？”我的答案是：“一切皆由市場來決定?！?/p>

近些年，許多企業(yè)都在大力推行職業(yè)經(jīng)理人制度，積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機制，既有效地解決了人才短缺難題，又激發(fā)了人才隊伍的活力，儲備了大批高素質(zhì)、高層次、復合型人才。在實際操作中，企業(yè)可按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的原則，全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實的人才基礎。

對于職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)首先需要確立資格準入制度。根據(jù)我的企業(yè)實踐與思考，我認為可在接納企業(yè)文化的前提下，明確基本要求并提出三個任職標準：一是職業(yè)操守，二是職業(yè)化能力，三是業(yè)績。根據(jù)這三個方面的表現(xiàn)，按市場論價。

職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營能力決定了其市場價值，就像俱樂部球員轉(zhuǎn)會一樣，如果你在A公司做出了業(yè)績，B公司要把你聘請過去就要給出合理的價格。職業(yè)經(jīng)理人對應職業(yè)化待遇，業(yè)績升則薪酬升，業(yè)績降則薪酬降。雖然這樣做常會有壓力，但能讓企業(yè)的經(jīng)營更加穩(wěn)健、持續(xù)、有效率。

其次，職業(yè)經(jīng)理人由董事會聘任，實行契約化管理。職業(yè)經(jīng)理人要與董事會簽訂契約，強化目標績效導向，需要做到“六個明確”，即明確職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)之間的責任、權利和利益，明確職業(yè)經(jīng)理人的崗位責任、績效責任和任期目標，明確突出經(jīng)營效益等關鍵績效指標的考核內(nèi)容，明確以市場對標和約定績效責任相配合的考核標準，明確日常考核、年度考核、任期考核等相結合的綜合評價體系，明確目標、績效考核評價結果是留用或退出的基本依據(jù)。

根據(jù)契約相關規(guī)定，對績效考核不合格者給予降職或解聘，但被解聘者如確實能力突出，仍可按招聘要求和程序留在企業(yè)從事其他工作。我主張，改革要有力度、有溫度，要講道理不絕情。企業(yè)經(jīng)營是一項復雜的高風險工作，業(yè)績不好有時也受大環(huán)境等客觀因素影響，要為進入退出通道的職業(yè)經(jīng)理人留有出路，不能把退出機制絕對化。

建立職業(yè)經(jīng)理人制度是一件好事兒，企業(yè)需要通過改革，使經(jīng)理人提高認識，一是進一步理解市場內(nèi)涵，提高市場意識；二是更加熱愛公司，增加企業(yè)向心力。結合這兩方面，要以溫和、漸進的方式引導經(jīng)理人走職業(yè)化道路，給予大家更公平的舞臺、更優(yōu)厚的待遇，同時大家也要知道應承擔的責任和風險。

真正的職業(yè)經(jīng)理人應該對應市場化的薪酬體系和激勵機制。特別是對處于充分競爭領域的企業(yè)來說，如果不能把優(yōu)秀的經(jīng)理人留住，不能給經(jīng)理人足夠的待遇，企業(yè)如何實現(xiàn)長期發(fā)展呢？這個問題值得我們深思。

做企業(yè)不僅要靠責任心、事業(yè)心、政治覺悟，還要靠激勵機制。西方很多商業(yè)精英之所以愿意到大公司工作，就是因為大公司賦予了職業(yè)經(jīng)理人相應的激勵機制。在我國，我們對職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制還普遍不到位。但現(xiàn)下，許多企業(yè)改革頂層設計方案已有具體明確，對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人應實行市場化薪酬分配機制，并采取多種方式探索完善中長期激勵機制。所謂中長期激勵是資本項下的內(nèi)容，不是獎金項下的內(nèi)容。

建立激勵機制也是企業(yè)深化改革的重要內(nèi)容。比如在一些混合所有制企業(yè)的高管會議上，經(jīng)常是三類人坐在一起：身家上億的原民企老板，市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，傳統(tǒng)國企干部。雖然都是企業(yè)高管，但這三類人的收入?yún)s相差懸殊：民企出身的高管有股權收益，職業(yè)經(jīng)理人拿市場化薪水，傳統(tǒng)國企干部拿體制內(nèi)的薪水。這種狀況從長期看不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，激勵機制不到位也將成為市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的障礙。

在下一步企業(yè)改革中，我們需要建立和完善以經(jīng)營業(yè)績考核為依據(jù)，以崗位績效工資為基礎，短期薪酬分配與中長期激勵有機結合，資本、技術、管理等多種要素參與收入分配的激勵制度，充分調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性和創(chuàng)業(yè)熱情。在有條件的上市公司可推行股票增值權激勵，在非上市公司可推行分紅權激勵。

職業(yè)經(jīng)理人制度是一步一步推行的，在這個過程中，一定會有傳統(tǒng)的企業(yè)管理人員與市場化的職業(yè)經(jīng)理人并存的現(xiàn)象。怎樣發(fā)揮各自的優(yōu)勢，形成整體合力，這一直是企業(yè)面臨的難題。為此，我們可采取求同存異的差異化管理原則，按照“兩個相同、三個不同”原則對職業(yè)經(jīng)理人實施管理。

“兩個相同”指的是，職業(yè)經(jīng)理人與非職業(yè)經(jīng)理人遵循相同的企業(yè)管理制度和規(guī)范，享受除薪酬之外相同的獎懲、福利、培訓等相關待遇。

“三個不同”主要體現(xiàn)在聘任方式、考核要素和薪酬激勵等方面：

一是實行契約化管理。對職業(yè)經(jīng)理人全面實行聘任制，通過簽訂勞動合同和聘用合同，確立勞動關系，明確職業(yè)身份和聘用期限。同時實行任期制管理，簽訂經(jīng)營管理目標責任書，約定KPI、經(jīng)營管理績效責任和履行責任的相關要素，實現(xiàn)權責利相統(tǒng)一。

二是強化以經(jīng)營效益為關鍵要素的考核。相對非職業(yè)經(jīng)理人，對職業(yè)經(jīng)理人更加突出經(jīng)營效益等KPI的考核，按照市場對標業(yè)績和約定的績效責任進行客觀評價，并作為留用或退出的依據(jù)。在日常考核之外，按照市場對標業(yè)績和約定的績效責任，董事會對職業(yè)經(jīng)理人實施年度和任期業(yè)績考核，嚴格按考評結果獎優(yōu)罰劣，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人薪酬能增能減、能高能低，人員能上能下、能進能出。

三是實行相對市場化的薪酬激勵標準。由于一些企業(yè)很難達到絕對市場化的薪酬水平，但與市場水平差距太大又難以打動和留住職業(yè)經(jīng)理人。對此，我們可以一方面利用企業(yè)的社會地位、品牌形象和發(fā)展平臺等綜合優(yōu)勢，吸引職業(yè)經(jīng)理人干事創(chuàng)業(yè)；另一方面確定比市場水平低、比企業(yè)現(xiàn)狀略高、具有一定競爭力的“半市場化”薪酬激勵標準。

能否找到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束制度是優(yōu)是劣，往往是決定企業(yè)成敗的關鍵因素。從長期來看，企業(yè)應把現(xiàn)在的經(jīng)理人轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人，按市場化的方法進行業(yè)績考核，實行市場化的薪酬制度，以確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢和穩(wěn)健發(fā)展。