基于建設方視角的高?；椖孔越Ｊ窖芯?/h1>
2024-01-01 00:00:00丘康堯孫凱軍余作朝
項目管理技術 2024年6期
摘要：在新時代教學科研事業(yè)發(fā)展需求下，高校尋求通過基建項目推進實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展。在高?；椖抗芾碇?，中小型項目居多，因此研究高校基建項目自建模式具有重要的現(xiàn)實意義。首先，通過管理模式的比較，得出自建模式是高?；椖抗芾淼闹髁髂Ｊ?；其次，通過自建模式的組織模式研究，得出平衡矩陣組織模式是高校體制下最適用的組織形式；再次，通過對管理過程和管理目標的分解，得出5個過程呈現(xiàn)出一定的交錯重合關系，必須平衡好核心目標，并做好對支持目標的管控；最后，以廣州美術學院大學城校區(qū)新建宿舍項目為例，總結出采用“自建+靈活的項目咨詢”模式提高效率、采用平衡矩陣組織模式并利用集體決策降低風險、制定清晰的目標并充分調(diào)用各種資源為目標服務等相關經(jīng)驗，并提出項目實際存在的問題，以供同行參考。
關鍵詞：高?；ǎ蛔越Ｊ?；平衡矩陣；管理過程；管理目標
0引言
在新時代教學科研事業(yè)發(fā)展需求下，高校尋求通過基建項目推動實現(xiàn)“量增+質優(yōu)”的內(nèi)涵式發(fā)展之路。高校基建部門承接了校園提升的重要使命，通過完成各類基建項目，服務于新需求下高校的高質量發(fā)展。在高校基建項目管理模式中，自建模式是主流模式[1]?；诟咝７菭I利、經(jīng)費緊等特點[2]，建設方必須進行目標管理。因此，研究高校基建項目自建模式及目標管理具有重要的現(xiàn)實意義。
在高校基建項目建設模式研究方面，楊海勇等[1]從建設方和承包方角度進行分析，其中建設方角度分為自建、共管和代建三種模式，承包方角度分為DB、BOT等4種模式；劉芳等[3]基于建設方的三種模式對合同的選取進行研究；黃春曉等[4]對自建模式的職能、項目、職能項目三種組織模式進行研究；蔡涯[5]在優(yōu)化管理模式方面提出明確總體目標、責權管理等建議；楊利[6]在自建模式下從規(guī)劃立項、設計招標等全過程提出管控要點。在高?；椖恐匾繕斯芾硌芯糠矫?，朱現(xiàn)磊等[7]、易棟[8]、陳杰等[9]分別從質量、成本、進度方面進行深入研究并提出相關建議；姚正欽[10]提出設計階段造價管控要點；張瑞嶺[11]提出施工階段管控策略。研究發(fā)現(xiàn)，相關學者對建設和組織模式、某個細化目標、過程層面有比較細致的研究，但對模式的選取、過程和目標分解及管控、整合管理等方面研究偏少。
綜上所述，基于建設方視角，以高?；椖繛檠芯繉ο螅紫?，通過比較獲得自建模式和組織模式的選取原因；其次，對管理過程和目標進行分解并提出管控要點；再次，通過具體的案例獲得經(jīng)驗并對存在的問題進行分析；最后，提出相關研究結論。
1高校基建項目自建模式的選擇
1.1高?；椖孔越ü芾砟Ｊ降倪x擇
高校基建項目中，按照建設方的權力大小進行劃分，管理模式可分為自建和代建兩種模式，其中，自建模式由高?；ü芾砺毮懿块T組織團隊完成項目全過程管理，分為“完全自建”和“自建+項目管理”兩種模式；代建模式是通過招標委托或按政策要求直接委托代建單位建設，由代建單位負責項目全過程（或按合同要求的過程）管理。從建設方最為關注的角度，進行自建和代建模式比較，見表1。
由表1可知，自建模式整體要求低、成本低、效率高，易于目標控制和后續(xù)維護，較適用于中小型或技術較簡單的基建項目，如獨棟或多棟建筑、各類建筑修繕等。鑒于基建部門技術力量較薄弱，且自建風險相對較高，如新校區(qū)建設等大型復雜項目則較適用代建模式。在高校工程管理中，大型項目相對較少，且階段性明顯，中小型項目相對居多，因此，自建模式是主流的管理模式。
1.2高?；椖孔越Ｊ浇M織模式的選擇
高校基建項目自建模式的組織模式分為職能制、項目制、矩陣制三種。其中，職能制以業(yè)務職能進行劃分，如前期規(guī)劃、設計、招投標、施工管理、運營管理等；項目制則成立專屬的項目部，以負責人為核心進行管理，負責人具有較大的權力；矩陣制主要以項目為導向，選任負責人、部門人員根據(jù)項目需要介入項目管理，可根據(jù)負責人的權力大小分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣三種。三種模式特點見表2。
由表2可知，綜合三種模式的優(yōu)缺點，考慮到高校的特點和自建制的管理風險，選擇平衡矩陣組織模式最適用，但需要考慮如何解決溝通和審批效率的問題。
2高校基建項目自建模式管控要點
2.1高?；椖抗芾磉^程分解及管理要點
參考PMP知識體系，將高?；椖咳^程管理分解為前期立項、規(guī)劃設計、監(jiān)督控制、采購施工、驗收結算5個管理過程。前期立項指進行項目論證、立項，委托第三方編制可研報告；規(guī)劃設計指進行規(guī)劃報建、方案設計、施工圖設計等活動；監(jiān)督控制指進行各類目標（如質量、成本等）監(jiān)控；采購施工指進行各類項目（如設計、施工總承包）采購；驗收結算指進行各子項和整體項目驗收結算等。5個管理過程并非完全獨立，呈現(xiàn)一定的交錯重合關系。高?；椖?個管理過程如圖1所示。其中，前期立項在立項完成后基本結束，但涉及需求對接等會延伸到后續(xù)設計過程；規(guī)劃設計從立項開始準備，在規(guī)劃設計階段工作量最大，延伸到整體驗收完成；監(jiān)督控制覆蓋全過程，進行各類目標控制，項目中期工作量最大；采購施工從立項開始準備，施工期間工作量最大，延伸至整體結算完成；驗收結算從中期開始，包括分部分項驗收、過程結算等，延續(xù)到整體結算完成。
工程項目的投入水平、變更成本和變更對項目的影響關系如圖2所示。由圖2可知，隨著項目推進，到中后期投入水平達到最高狀態(tài)，此時較多子項已部署或完成，如發(fā)生需求變更，會造成變更成本不斷增大，后期有可能出現(xiàn)失控的情況，因此，做好目標管理至關重要。發(fā)生在前期或中期的變更，在目標控制范圍內(nèi)遵循整體變更控制程序；發(fā)生在后期的變更，可能會造成較多結算審計或經(jīng)濟責任問題，可盡量說服取消。
2.2高校基建項目管理目標分解及管理要點
參考PMP知識體系，將高校基建項目的整合管理目標分解為質量、進度、成本、范圍、人力資源、溝通、風險（含安全）、采購、利益相關方管理九大部分，其中，核心目標包括質量、進度、成本、范圍，其余為支持目標，用于支持核心目標，保證項目順利完成；同時，各支持目標之間也存在相互聯(lián)系。整合管理目標分解關系圖如圖3所示。具體內(nèi)容如下：
（1）核心管理目標。保證質量，做好進度、成本、范圍的平衡。在高校基建項目中，質量、成本、進度、范圍對立統(tǒng)一。如需提高質量，可能造成成本增加，或工期延誤，或范圍減少；如需加快進度，可能會影響質量，或增加成本，或導致范圍減少；如需降低成本，可能造成質量降低，或工期延誤，或直接導致范圍減少；如需增加范圍，可能會影響整體質量，或導致工期延誤，或增加成本等。核心目標關系圖如圖4所示。因此，在制訂工程方案時，需要平衡四者間的關系，必要時通過專題會，委托相關專家論證以確定最佳方案。
（2）利益相關方管理目標。識別利益相關方，分類管理。工程項目利益相關方包括投資方、建設方相關單位和個人，其中投資方、建設方權力高、利益高；政府、監(jiān)理方權力高、利益低；施工方權力低、利益高；設計、其他相關利益群體權力低、利益低。利益相關方“權力-利益”關系圖如圖5所示。由圖5可知，建設方發(fā)生需求變更概率高，主觀因素變更可能對項目產(chǎn)生較大影響。
（3）人力資源管理目標。配備專業(yè)人員，做好團隊建設。高校人員編制有限，如何分配人員、爭取編制需要重點考量。其中，選任總負責人是項目管理的核心，關系到后續(xù)團隊建設并服務好項目。團隊建設管理階段如圖6所示。一般經(jīng)歷4個階段，其中團隊磨合階段最關鍵，時常因意見碰撞、工作出現(xiàn)問題等造成士氣低落，需要負責人干預，如談話、指導、組織團隊活動來增強責任感、技能、信任等。團隊建設管理路徑如圖7所示。
（4）溝通管理目標。明確需求，對接需求。根據(jù)高校系統(tǒng)人員權責情況，結合圖5，對不同利益相關方做好分類溝通。趙華[12]提出點對點、點對線相結合的溝通管理方法，減少溝通渠道。溝通目標是實現(xiàn)目標人群的信息對稱，最關鍵的是需求管理。高校一般專注于教學科研，因需求不完善導致后續(xù)變更頻繁的現(xiàn)象較為突出。需求包括總體、用戶和設計需求三個層次，建設方在充分完善需求后，在各利益相關方之間形成一致目標，才有助于減少需求變更風險。需求管理流程圖如圖8所示。
（5）采購管理目標。按規(guī)定做好各類采購工作。在高校體系中，工程施工總承包、設計、監(jiān)理等采購一般委托建設方采購部門實施，建設方最關鍵是做好采購需求確認和采購風險管控，其中，需求確認是要把頂層設計的總體需求經(jīng)反復溝通細化為招標需求描述，最終在各利益相關方之間形成統(tǒng)一目標，減少需求描述不詳導致的合同簽訂和項目管理風險。劉劍文等[13]提出基于COSO風險管理框架的高校采購風險管理方法，識別出采購管理中的各種風險并進行預防。
（6）風險管理目標。加強團隊控制，減少風險。風險與項目并存，基于項目漸進明細的特點，隨著項目的推進，風險會隨之減小，但后期一旦出現(xiàn)風險，對項目的影響一般會增加，因為風險不僅包含“已知已知”風險（如不平衡報價、教學影響等）、“已知未知”風險（如需求變化、領導意志等），還包含“未知未知”風險（如政策、規(guī)定變化等），而該類風險一般難以預防控制。風險、控制力及可能對項目的影響關系圖如圖9所示。由圖9可知，風險識別與風險管控須貫穿項目全過程，定期識別風險并做好預防措施至關重要。
3案例分析
以廣州美術學院大學城校區(qū)新建宿舍項目為例。該項目是廣州美術學院為滿足廣東省教育廳“提毛計劃”的要求和學校事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃而籌建的項目，占地約1.20萬m2，建筑面積約1.16萬m2（含地下室341m2），6層，建筑高度27.80m，框剪結構，土方工程約4.50萬m3，基礎采用靜壓管樁，綠化景觀及前門廣場約0.88萬m2，合同工期335d，建成后可提供1008個床位，有助于緩解大學城校區(qū)學生住宿緊張的情況，同時將有利于改善學生居住環(huán)境，美化校園景觀。
3.1項目管理模式及組織架構
3.1.1管理模式
本項目工期緊、任務重，在充分調(diào)研兄弟院校建設經(jīng)驗的基礎上，經(jīng)學校班子會決策，決定采用自建模式?？紤]到學校管理能力有限，在關鍵環(huán)節(jié)（規(guī)劃報建、消防人防申報、驗收等）委托熟悉該領域建設申報流程的專業(yè)咨詢公司協(xié)助，最大限度地減小因不熟悉規(guī)則或流程造成的工期延誤。該管理模式介于“完全自建”和“自建+項目管理”之間，可定義為“自建+靈活的項目咨詢”，咨詢公司不參與業(yè)務決策，僅根據(jù)建設方明確的需求提供針對性協(xié)助。管理模式如圖10所示。
3.1.2組織架構
在學校立項完成后，由學校發(fā)文成立專門的新建宿舍領導小組作為頂層設計組織；設立項目負責人，成立項目部并集中辦公，明確各成員職責；為最大限度地減少風險，采用平衡矩陣組織模式；考慮到學校建筑藝術設計學院等師資資源，設立校園提升專家?guī)欤瑸轫椖刻峁┱w效果、材料選取等決策咨詢，以平衡專家教學壓力和建設效率。校內(nèi)專家僅提供意見，不參與具體業(yè)務跟蹤執(zhí)行。組織模式如圖11所示。
3.2項目目標管理及效果
為做好項目管理，保證項目順利按期交付，后勤管理處制定“安全第一，程序為先，質量為重”的總宗旨和“安全無事故、保證質量、符合成本規(guī)定、按期完成”的總目標。根據(jù)總宗旨和總目標，分解為核心目標和支持目標，管理目標進一步細分為約束目標和預期目標，并制定相應的措施，下發(fā)實施指南。目標分解和實施效果見表3。
由表3可知，項目總目標和管理分解目標均已順利達成，尤其進度上項目比合同提前26d完工，保證了學?！疤崦媱潯睌U招新生如期入住，解決了學校事業(yè)發(fā)展的一大難題，實現(xiàn)了項目的預期效益。
3.3項目管理經(jīng)驗及問題分析
根據(jù)案例，總結如下經(jīng)驗，并提出問題：
（1）采用“自建+靈活的項目咨詢”模式，大大提高了效率。小額服務項目委托第三方協(xié)助具有補充建設方能力和針對性服務的功能；較低成本和靈活選取，實現(xiàn)即采即用；較低風險和較大效果，對應不同業(yè)務選取最適合的公司。采用該模式的前提是項目部必須熟悉當?shù)氐慕ㄔO基本操作，并有一定的資源推薦。
（2）采用平衡矩陣組織模式，利用包含校內(nèi)專家咨詢的集體決策，有利于降低風險。通過學校發(fā)文設立校園提升專家?guī)?，以學校名義賦予相關專家教授校園提升專家身份，參與效果把握、材料選取等重要節(jié)點智力支持工作，但須平衡好專家咨詢壓力。
（3）有清晰的管理計劃和管理目標，充分調(diào)用各種資源以實現(xiàn)項目總目標。項目前期下發(fā)領導小組、專家?guī)?、實施指南、項目部職責等制度；成立項目部并集中辦公，加強團隊建設管理，實施施工場地遠程監(jiān)控；定期由處領導出席工作例會；向學校爭取選聘工程師；工地周邊住戶走訪并提供安民禮品等。
（4）項目存在問題為：原設計熱水管使用銅管，施工方提出變更為PPR管，項目部在咨詢設計意見后未予采納，運營時出現(xiàn)因熱脹冷縮而造成銅管爆裂漏水的情況，給學生使用體驗造成一定影響。因此，設計、施工應以實際應用為導向，涉及運營維護的變更必須充分調(diào)研論證，特別征求運營服務、維修維保單位的意見。
4結語
在高校基建項目管理中，中小型項目居多，因此基于自建模式的適用性，研究高?；椖孔越Ｊ骄哂兄匾默F(xiàn)實意義。研究結論如下：
（1）通過對建設模式的比較，得出自建模式整體要求低、成本低、效率高，易于建設方需求控制和后續(xù)維護，是高校基建管理模式的主流模式；通過對自建制組織模式的研究，得出選擇平衡矩陣組織模式是高校體制下最適用的組織形式。
（2）通過對高?；椖抗芾磉^程的分解，得出前期立項、規(guī)劃設計等5個管理過程呈現(xiàn)出一定的交錯重合關系，項目中后期投入水平達到最高狀態(tài)，此時發(fā)生變更有可能造成失控的情況。
（3）通過高?；椖抗芾砟繕朔纸?，得出平衡核心目標間的關系確定最佳方案、做好利益相關方分類管理、配備專業(yè)人員和做好團隊建設、明確并對接需求、按規(guī)定做好各類采購、加強團隊控制6個管控要點。
（4）以廣州美術學院大學城校區(qū)新建宿舍項目為例，總結出采用“自建+靈活的項目咨詢”模式提高效率、采用平衡矩陣組織模式并利用集體決策降低風險、制定清晰的目標并充分調(diào)用各種資源為目標服務等經(jīng)驗，并提出項目實際存在的問題，以供同行參考。參考文獻
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收稿日期：2023-01-11
作者簡介：
丘康堯（通信作者）（1985—），男，高級工程師，研究方向：項目管理。
孫凱軍（1980—），男，副教授，處長，研究方向：高校教育管理。
余作朝（1980—），男，高級工藝美術師，副處長，研究方向：高校教育管理。
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關鍵詞：高?；ǎ蛔越Ｊ?；平衡矩陣；管理過程；管理目標
0引言
在新時代教學科研事業(yè)發(fā)展需求下，高校尋求通過基建項目推動實現(xiàn)“量增+質優(yōu)”的內(nèi)涵式發(fā)展之路。高校基建部門承接了校園提升的重要使命，通過完成各類基建項目，服務于新需求下高校的高質量發(fā)展。在高校基建項目管理模式中，自建模式是主流模式[1]?；诟咝７菭I利、經(jīng)費緊等特點[2]，建設方必須進行目標管理。因此，研究高校基建項目自建模式及目標管理具有重要的現(xiàn)實意義。
在高校基建項目建設模式研究方面，楊海勇等[1]從建設方和承包方角度進行分析，其中建設方角度分為自建、共管和代建三種模式，承包方角度分為DB、BOT等4種模式；劉芳等[3]基于建設方的三種模式對合同的選取進行研究；黃春曉等[4]對自建模式的職能、項目、職能項目三種組織模式進行研究；蔡涯[5]在優(yōu)化管理模式方面提出明確總體目標、責權管理等建議；楊利[6]在自建模式下從規(guī)劃立項、設計招標等全過程提出管控要點。在高?；椖恐匾繕斯芾硌芯糠矫?，朱現(xiàn)磊等[7]、易棟[8]、陳杰等[9]分別從質量、成本、進度方面進行深入研究并提出相關建議；姚正欽[10]提出設計階段造價管控要點；張瑞嶺[11]提出施工階段管控策略。研究發(fā)現(xiàn)，相關學者對建設和組織模式、某個細化目標、過程層面有比較細致的研究，但對模式的選取、過程和目標分解及管控、整合管理等方面研究偏少。
綜上所述，基于建設方視角，以高?；椖繛檠芯繉ο螅紫?，通過比較獲得自建模式和組織模式的選取原因；其次，對管理過程和目標進行分解并提出管控要點；再次，通過具體的案例獲得經(jīng)驗并對存在的問題進行分析；最后，提出相關研究結論。
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1.1高?；椖孔越ü芾砟Ｊ降倪x擇
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由表1可知，自建模式整體要求低、成本低、效率高，易于目標控制和后續(xù)維護，較適用于中小型或技術較簡單的基建項目，如獨棟或多棟建筑、各類建筑修繕等。鑒于基建部門技術力量較薄弱，且自建風險相對較高，如新校區(qū)建設等大型復雜項目則較適用代建模式。在高校工程管理中，大型項目相對較少，且階段性明顯，中小型項目相對居多，因此，自建模式是主流的管理模式。
1.2高?；椖孔越Ｊ浇M織模式的選擇
高校基建項目自建模式的組織模式分為職能制、項目制、矩陣制三種。其中，職能制以業(yè)務職能進行劃分，如前期規(guī)劃、設計、招投標、施工管理、運營管理等；項目制則成立專屬的項目部，以負責人為核心進行管理，負責人具有較大的權力；矩陣制主要以項目為導向，選任負責人、部門人員根據(jù)項目需要介入項目管理，可根據(jù)負責人的權力大小分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣三種。三種模式特點見表2。
由表2可知，綜合三種模式的優(yōu)缺點，考慮到高校的特點和自建制的管理風險，選擇平衡矩陣組織模式最適用，但需要考慮如何解決溝通和審批效率的問題。
2高校基建項目自建模式管控要點
2.1高?；椖抗芾磉^程分解及管理要點
參考PMP知識體系，將高?；椖咳^程管理分解為前期立項、規(guī)劃設計、監(jiān)督控制、采購施工、驗收結算5個管理過程。前期立項指進行項目論證、立項，委托第三方編制可研報告；規(guī)劃設計指進行規(guī)劃報建、方案設計、施工圖設計等活動；監(jiān)督控制指進行各類目標（如質量、成本等）監(jiān)控；采購施工指進行各類項目（如設計、施工總承包）采購；驗收結算指進行各子項和整體項目驗收結算等。5個管理過程并非完全獨立，呈現(xiàn)一定的交錯重合關系。高?；椖?個管理過程如圖1所示。其中，前期立項在立項完成后基本結束，但涉及需求對接等會延伸到后續(xù)設計過程；規(guī)劃設計從立項開始準備，在規(guī)劃設計階段工作量最大，延伸到整體驗收完成；監(jiān)督控制覆蓋全過程，進行各類目標控制，項目中期工作量最大；采購施工從立項開始準備，施工期間工作量最大，延伸至整體結算完成；驗收結算從中期開始，包括分部分項驗收、過程結算等，延續(xù)到整體結算完成。
工程項目的投入水平、變更成本和變更對項目的影響關系如圖2所示。由圖2可知，隨著項目推進，到中后期投入水平達到最高狀態(tài)，此時較多子項已部署或完成，如發(fā)生需求變更，會造成變更成本不斷增大，后期有可能出現(xiàn)失控的情況，因此，做好目標管理至關重要。發(fā)生在前期或中期的變更，在目標控制范圍內(nèi)遵循整體變更控制程序；發(fā)生在后期的變更，可能會造成較多結算審計或經(jīng)濟責任問題，可盡量說服取消。
2.2高校基建項目管理目標分解及管理要點
參考PMP知識體系，將高校基建項目的整合管理目標分解為質量、進度、成本、范圍、人力資源、溝通、風險（含安全）、采購、利益相關方管理九大部分，其中，核心目標包括質量、進度、成本、范圍，其余為支持目標，用于支持核心目標，保證項目順利完成；同時，各支持目標之間也存在相互聯(lián)系。整合管理目標分解關系圖如圖3所示。具體內(nèi)容如下：
（1）核心管理目標。保證質量，做好進度、成本、范圍的平衡。在高校基建項目中，質量、成本、進度、范圍對立統(tǒng)一。如需提高質量，可能造成成本增加，或工期延誤，或范圍減少；如需加快進度，可能會影響質量，或增加成本，或導致范圍減少；如需降低成本，可能造成質量降低，或工期延誤，或直接導致范圍減少；如需增加范圍，可能會影響整體質量，或導致工期延誤，或增加成本等。核心目標關系圖如圖4所示。因此，在制訂工程方案時，需要平衡四者間的關系，必要時通過專題會，委托相關專家論證以確定最佳方案。
（2）利益相關方管理目標。識別利益相關方，分類管理。工程項目利益相關方包括投資方、建設方相關單位和個人，其中投資方、建設方權力高、利益高；政府、監(jiān)理方權力高、利益低；施工方權力低、利益高；設計、其他相關利益群體權力低、利益低。利益相關方“權力-利益”關系圖如圖5所示。由圖5可知，建設方發(fā)生需求變更概率高，主觀因素變更可能對項目產(chǎn)生較大影響。
（3）人力資源管理目標。配備專業(yè)人員，做好團隊建設。高校人員編制有限，如何分配人員、爭取編制需要重點考量。其中，選任總負責人是項目管理的核心，關系到后續(xù)團隊建設并服務好項目。團隊建設管理階段如圖6所示。一般經(jīng)歷4個階段，其中團隊磨合階段最關鍵，時常因意見碰撞、工作出現(xiàn)問題等造成士氣低落，需要負責人干預，如談話、指導、組織團隊活動來增強責任感、技能、信任等。團隊建設管理路徑如圖7所示。
（4）溝通管理目標。明確需求，對接需求。根據(jù)高校系統(tǒng)人員權責情況，結合圖5，對不同利益相關方做好分類溝通。趙華[12]提出點對點、點對線相結合的溝通管理方法，減少溝通渠道。溝通目標是實現(xiàn)目標人群的信息對稱，最關鍵的是需求管理。高校一般專注于教學科研，因需求不完善導致后續(xù)變更頻繁的現(xiàn)象較為突出。需求包括總體、用戶和設計需求三個層次，建設方在充分完善需求后，在各利益相關方之間形成一致目標，才有助于減少需求變更風險。需求管理流程圖如圖8所示。
（5）采購管理目標。按規(guī)定做好各類采購工作。在高校體系中，工程施工總承包、設計、監(jiān)理等采購一般委托建設方采購部門實施，建設方最關鍵是做好采購需求確認和采購風險管控，其中，需求確認是要把頂層設計的總體需求經(jīng)反復溝通細化為招標需求描述，最終在各利益相關方之間形成統(tǒng)一目標，減少需求描述不詳導致的合同簽訂和項目管理風險。劉劍文等[13]提出基于COSO風險管理框架的高校采購風險管理方法，識別出采購管理中的各種風險并進行預防。
（6）風險管理目標。加強團隊控制，減少風險。風險與項目并存，基于項目漸進明細的特點，隨著項目的推進，風險會隨之減小，但后期一旦出現(xiàn)風險，對項目的影響一般會增加，因為風險不僅包含“已知已知”風險（如不平衡報價、教學影響等）、“已知未知”風險（如需求變化、領導意志等），還包含“未知未知”風險（如政策、規(guī)定變化等），而該類風險一般難以預防控制。風險、控制力及可能對項目的影響關系圖如圖9所示。由圖9可知，風險識別與風險管控須貫穿項目全過程，定期識別風險并做好預防措施至關重要。
3案例分析
以廣州美術學院大學城校區(qū)新建宿舍項目為例。該項目是廣州美術學院為滿足廣東省教育廳“提毛計劃”的要求和學校事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃而籌建的項目，占地約1.20萬m2，建筑面積約1.16萬m2（含地下室341m2），6層，建筑高度27.80m，框剪結構，土方工程約4.50萬m3，基礎采用靜壓管樁，綠化景觀及前門廣場約0.88萬m2，合同工期335d，建成后可提供1008個床位，有助于緩解大學城校區(qū)學生住宿緊張的情況，同時將有利于改善學生居住環(huán)境，美化校園景觀。
3.1項目管理模式及組織架構
3.1.1管理模式
本項目工期緊、任務重，在充分調(diào)研兄弟院校建設經(jīng)驗的基礎上，經(jīng)學校班子會決策，決定采用自建模式?？紤]到學校管理能力有限，在關鍵環(huán)節(jié)（規(guī)劃報建、消防人防申報、驗收等）委托熟悉該領域建設申報流程的專業(yè)咨詢公司協(xié)助，最大限度地減小因不熟悉規(guī)則或流程造成的工期延誤。該管理模式介于“完全自建”和“自建+項目管理”之間，可定義為“自建+靈活的項目咨詢”，咨詢公司不參與業(yè)務決策，僅根據(jù)建設方明確的需求提供針對性協(xié)助。管理模式如圖10所示。
3.1.2組織架構
在學校立項完成后，由學校發(fā)文成立專門的新建宿舍領導小組作為頂層設計組織；設立項目負責人，成立項目部并集中辦公，明確各成員職責；為最大限度地減少風險，采用平衡矩陣組織模式；考慮到學校建筑藝術設計學院等師資資源，設立校園提升專家?guī)欤瑸轫椖刻峁┱w效果、材料選取等決策咨詢，以平衡專家教學壓力和建設效率。校內(nèi)專家僅提供意見，不參與具體業(yè)務跟蹤執(zhí)行。組織模式如圖11所示。
3.2項目目標管理及效果
為做好項目管理，保證項目順利按期交付，后勤管理處制定“安全第一，程序為先，質量為重”的總宗旨和“安全無事故、保證質量、符合成本規(guī)定、按期完成”的總目標。根據(jù)總宗旨和總目標，分解為核心目標和支持目標，管理目標進一步細分為約束目標和預期目標，并制定相應的措施，下發(fā)實施指南。目標分解和實施效果見表3。
由表3可知，項目總目標和管理分解目標均已順利達成，尤其進度上項目比合同提前26d完工，保證了學?！疤崦媱潯睌U招新生如期入住，解決了學校事業(yè)發(fā)展的一大難題，實現(xiàn)了項目的預期效益。
3.3項目管理經(jīng)驗及問題分析
根據(jù)案例，總結如下經(jīng)驗，并提出問題：
（1）采用“自建+靈活的項目咨詢”模式，大大提高了效率。小額服務項目委托第三方協(xié)助具有補充建設方能力和針對性服務的功能；較低成本和靈活選取，實現(xiàn)即采即用；較低風險和較大效果，對應不同業(yè)務選取最適合的公司。采用該模式的前提是項目部必須熟悉當?shù)氐慕ㄔO基本操作，并有一定的資源推薦。
（2）采用平衡矩陣組織模式，利用包含校內(nèi)專家咨詢的集體決策，有利于降低風險。通過學校發(fā)文設立校園提升專家?guī)?，以學校名義賦予相關專家教授校園提升專家身份，參與效果把握、材料選取等重要節(jié)點智力支持工作，但須平衡好專家咨詢壓力。
（3）有清晰的管理計劃和管理目標，充分調(diào)用各種資源以實現(xiàn)項目總目標。項目前期下發(fā)領導小組、專家?guī)?、實施指南、項目部職責等制度；成立項目部并集中辦公，加強團隊建設管理，實施施工場地遠程監(jiān)控；定期由處領導出席工作例會；向學校爭取選聘工程師；工地周邊住戶走訪并提供安民禮品等。
（4）項目存在問題為：原設計熱水管使用銅管，施工方提出變更為PPR管，項目部在咨詢設計意見后未予采納，運營時出現(xiàn)因熱脹冷縮而造成銅管爆裂漏水的情況，給學生使用體驗造成一定影響。因此，設計、施工應以實際應用為導向，涉及運營維護的變更必須充分調(diào)研論證，特別征求運營服務、維修維保單位的意見。
4結語
在高校基建項目管理中，中小型項目居多，因此基于自建模式的適用性，研究高?；椖孔越Ｊ骄哂兄匾默F(xiàn)實意義。研究結論如下：
（1）通過對建設模式的比較，得出自建模式整體要求低、成本低、效率高，易于建設方需求控制和后續(xù)維護，是高校基建管理模式的主流模式；通過對自建制組織模式的研究，得出選擇平衡矩陣組織模式是高校體制下最適用的組織形式。
（2）通過對高?；椖抗芾磉^程的分解，得出前期立項、規(guī)劃設計等5個管理過程呈現(xiàn)出一定的交錯重合關系，項目中后期投入水平達到最高狀態(tài)，此時發(fā)生變更有可能造成失控的情況。
（3）通過高?；椖抗芾砟繕朔纸?，得出平衡核心目標間的關系確定最佳方案、做好利益相關方分類管理、配備專業(yè)人員和做好團隊建設、明確并對接需求、按規(guī)定做好各類采購、加強團隊控制6個管控要點。
（4）以廣州美術學院大學城校區(qū)新建宿舍項目為例，總結出采用“自建+靈活的項目咨詢”模式提高效率、采用平衡矩陣組織模式并利用集體決策降低風險、制定清晰的目標并充分調(diào)用各種資源為目標服務等經(jīng)驗，并提出項目實際存在的問題，以供同行參考。參考文獻
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收稿日期：2023-01-11
作者簡介：
丘康堯（通信作者）（1985—），男，高級工程師，研究方向：項目管理。
孫凱軍（1980—），男，副教授，處長，研究方向：高校教育管理。
余作朝（1980—），男，高級工藝美術師，副處長，研究方向：高校教育管理。
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