[摘 要]面對日趨白熱化的市場競爭，作為保證企業(yè)盈利的重要因素，成本管控成為汽車制造企業(yè)生存與發(fā)展必須具備的首要能力。中國第一汽車集團(tuán)有限公司加速管理理念轉(zhuǎn)型，推動(dòng)管理方法創(chuàng)新，通過“因地制宜”構(gòu)建新產(chǎn)品項(xiàng)目收益成本管理體系，在項(xiàng)目收益目標(biāo)達(dá)成、整車成本優(yōu)化、市場定價(jià)分析、數(shù)智化轉(zhuǎn)型應(yīng)用等方面取得成效顯著，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品價(jià)值與市場價(jià)值的有效匹配，產(chǎn)品的盈利能力和市場份額大大提升。

[關(guān)鍵詞]汽車制造企業(yè)；新能源汽車項(xiàng)目；成本管控

一、實(shí)施背景

從國際環(huán)境看，當(dāng)前全球制造業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。受逆全球化和保護(hù)主義抬頭、國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則重構(gòu)、發(fā)達(dá)國家推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈回遷、新一輪科技革命加速推進(jìn)等多重因素影響，制造業(yè)成本大幅上升，企業(yè)利潤空間不斷壓縮，成本控制壓力持續(xù)增大。

從國內(nèi)環(huán)境看，我國經(jīng)濟(jì)正經(jīng)受需求收縮及供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的雙重影響，制造業(yè)特別是汽車行業(yè)整體發(fā)展形勢不容樂觀。當(dāng)前，我國汽車行業(yè)已形成充分競爭的市場格局。2022年，國內(nèi)汽車產(chǎn)銷同比增長3.4%和2.1%。其中，新能源汽車銷量同比增長93.4%，表現(xiàn)亮眼，增勢迅猛。

在此背景下，我國傳統(tǒng)車企正面臨著新勢力車企崛起、傳統(tǒng)燃油車市場萎縮、豪華車市場不斷下沉等多重考驗(yàn)，這也為傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)品競爭力提升以及成本控制帶來極大挑戰(zhàn)。

為應(yīng)對復(fù)雜多變的國際國內(nèi)形勢，不斷提升產(chǎn)品在市場中的地位與競爭力，在競爭日益激烈的新能源汽車領(lǐng)域充分展現(xiàn)一汽品牌價(jià)值，中國一汽新產(chǎn)品項(xiàng)目收益成本管理團(tuán)隊(duì)意識到，優(yōu)秀的項(xiàng)目收益成本管理體系，可保證業(yè)務(wù)在成本目標(biāo)框架內(nèi)開展設(shè)計(jì)，提高生命周期內(nèi)項(xiàng)目可交付成果的質(zhì)量和績效，優(yōu)化項(xiàng)目決策過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。同時(shí)，只有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，根植先進(jìn)管理理念，探索優(yōu)秀管理方法，在實(shí)踐中不斷改進(jìn)并豐富與迭代管理模型，優(yōu)化資源配置，結(jié)合數(shù)智化轉(zhuǎn)型深耕與實(shí)踐，著力構(gòu)建新型項(xiàng)目收益成本管理體系，才能有效實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)新產(chǎn)品項(xiàng)目全生命周期可持續(xù)管理。

二、總體原則及框架體系

項(xiàng)目收益成本管理伴隨產(chǎn)品誕生全過程，能為決策層及項(xiàng)目管理層提供全時(shí)、全維、全面的數(shù)據(jù)決策支撐。

其中，在產(chǎn)品策劃階段，支撐決策層找到綜合“產(chǎn)品力最優(yōu)、性價(jià)比最高、盈利能力最強(qiáng)”三者的最佳平衡點(diǎn)，制定最優(yōu)目標(biāo)；在產(chǎn)品開發(fā)階段，協(xié)助項(xiàng)目管理層實(shí)現(xiàn)先進(jìn)、精準(zhǔn)、高效的管控，確保最優(yōu)目標(biāo)達(dá)成。

一汽新產(chǎn)品項(xiàng)目收益成本管理圍繞集團(tuán)中長期收益戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃，以商品性為核心，以產(chǎn)品增值和成本最優(yōu)為原則，在全價(jià)值鏈開展成本策劃、分析及管控工作。同時(shí)，通過內(nèi)外部對標(biāo)數(shù)據(jù)分析，從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)進(jìn)行延展管理，按客戶需求分配成本資源，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品價(jià)值的增值創(chuàng)造。（如圖1所示）

一汽項(xiàng)目收益成本管理貫穿產(chǎn)品誕生全過程，在項(xiàng)目各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，運(yùn)用市場方程式分析、商品性成本策劃、對標(biāo)、設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)等手段及工具，分階段、分重點(diǎn)進(jìn)行成本管控工作，并在各節(jié)點(diǎn)設(shè)定財(cái)務(wù)評價(jià)內(nèi)容，量化財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)，支撐項(xiàng)目管理決策及收益目標(biāo)落地。（如圖2所示）

依據(jù)康采恩曲線理論，項(xiàng)目策劃階段決定價(jià)值形成80%，開發(fā)階段決定成本形成80%。因此，把控前期策劃階段，實(shí)現(xiàn)基于收益框架下的產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)，是項(xiàng)目收益管理的核心。（如圖3所示）

三、項(xiàng)目收益成本管理理念創(chuàng)新

為打造滿足客戶期待、具備先進(jìn)產(chǎn)品力、優(yōu)秀成本力的明星車型，中國一汽構(gòu)建新產(chǎn)品Top- Down收益模型管理體系。模型定義為影響收益關(guān)鍵要素的標(biāo)準(zhǔn)框架，從策劃前期導(dǎo)入項(xiàng)目，全生命周期實(shí)時(shí)跟蹤、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、及時(shí)對策，發(fā)揮經(jīng)營目標(biāo)的指引作用，瞄準(zhǔn)用戶需求，以財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)資源配置，為戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)落地保駕護(hù)航。

（一）Top- Down收益模型搭建

中國一汽分析新能源轉(zhuǎn)型發(fā)展期汽車行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢，以客戶為觸點(diǎn)，聚焦客戶全生命周期場景，跟蹤“選車-購車-用車-處置”的用戶旅程，識別產(chǎn)品收益點(diǎn)29個(gè)，并將產(chǎn)品收益點(diǎn)按整車盈利、生態(tài)增利兩大模塊劃分，分區(qū)域?qū)嵭惺找嫒娓采w。

整車盈利模塊：一是深入分析整車業(yè)務(wù)，識別影響整車收益的六大要素“商務(wù)政策、材料成本、生產(chǎn)成本、運(yùn)輸費(fèi)、保修保養(yǎng)費(fèi)、固定費(fèi)用”，對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)值及中值制定各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，形成新產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)模型，指導(dǎo)新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)成本框架下的策劃與設(shè)計(jì)；二是從用戶感知及綜合經(jīng)濟(jì)性出發(fā)，制定“魅點(diǎn)/新技術(shù)成本管理”、 “方案、材質(zhì)成本標(biāo)簽”、“車型裝備感知評價(jià)”等商品性產(chǎn)品策劃模型，優(yōu)化成本框架內(nèi)的資源分配，有保有控，支撐產(chǎn)品成本向客戶期待和價(jià)值創(chuàng)造傾斜。

生態(tài)增利模塊：結(jié)合行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀構(gòu)建全新價(jià)值分析體系，增利模塊全覆蓋。制定增利目標(biāo)、明確落實(shí)責(zé)任、跟蹤推進(jìn)落實(shí)。（如圖4所示）

1.新車型收益結(jié)構(gòu)模型

依據(jù)威爾森銷量數(shù)據(jù)，篩選出近一年不同價(jià)格區(qū)間銷量TOP5車型，依據(jù)車型尺寸、售價(jià)圈出與一汽車型相近的競品圈。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)財(cái)報(bào)和公開信息，逐層拆解產(chǎn)品收益，模擬分析成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)。

參照分析的行業(yè)優(yōu)秀車型各項(xiàng)成本費(fèi)用占指導(dǎo)價(jià)比例，考慮至新車型上市年份行業(yè)可能發(fā)生的新技術(shù)迭代帶來的成本優(yōu)化，結(jié)合內(nèi)部價(jià)格梯度，設(shè)置不同價(jià)位段車型的各項(xiàng)成本費(fèi)用目標(biāo)并用于新車型策劃，實(shí)際執(zhí)行時(shí)允許上下小幅度浮動(dòng)。

2.商品性產(chǎn)品策劃模型

由整車成本結(jié)構(gòu)分析可見，絕大多數(shù)車型材料成本占指導(dǎo)價(jià)比超50%，是影響整車盈利因素的重中之重，同時(shí)材料成本在各系統(tǒng)、各性能特征上的分配也直接影響整車產(chǎn)品力。

中國一汽從用戶需求和感知出發(fā)，制定一系列模型指導(dǎo)材料成本合理分配。用以下三個(gè)模型舉例說明：

（1）魅點(diǎn)、新技術(shù)成本管理模型

為保證魅點(diǎn)、新技術(shù)與產(chǎn)品力、成本、價(jià)值聯(lián)動(dòng)，優(yōu)中選優(yōu)，有保有控，確保投入產(chǎn)出比，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，中國一汽創(chuàng)新魅點(diǎn)、新技術(shù)成本管理模型。（如圖5所示）

模型以HUE產(chǎn)品力評價(jià)模型為基礎(chǔ)，依照魅點(diǎn)方案，應(yīng)用設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方案成本，同時(shí)從CV值庫中提取客戶感知價(jià)值。如取消此魅點(diǎn)后，產(chǎn)品力小于競品，建議保留；如取消此魅點(diǎn)后，產(chǎn)品力仍大于競品，依照客戶感知價(jià)值與成本的比值判定，客戶感知價(jià)值/成本>1.5，保留，反之建議取消。

模型建議保留的魅點(diǎn)和新技術(shù)按客戶感知價(jià)值/成本比值排序，項(xiàng)目組可決定總材料成本不超出新車型收益結(jié)構(gòu)模型的魅點(diǎn)和新技術(shù)保留；如超出新車型收益結(jié)構(gòu)模型，則需在項(xiàng)目啟動(dòng)點(diǎn)提請PSC批準(zhǔn)。

（2）材質(zhì)成本標(biāo)簽

中國一汽著力打造豪華品牌，造型是各方重點(diǎn)關(guān)注的焦點(diǎn)，因此材質(zhì)成本管控是整車項(xiàng)目收益管控中極為重要的一環(huán)，也是一項(xiàng)極大的挑戰(zhàn)。

為了最大化材質(zhì)感知價(jià)值，并及時(shí)跟蹤管控材質(zhì)方案變化引起的成本漂移，中國一汽以設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)為工具，開創(chuàng)業(yè)內(nèi)首例材質(zhì)標(biāo)簽數(shù)字化管理新模式。（如圖6所示）

按照材質(zhì)區(qū)域可觸、可視頻率及感知高低將內(nèi)飾材質(zhì)區(qū)域定義為A→B→C區(qū)（重要度：高→中→低），通過對標(biāo)收集大量競品車不同區(qū)域的材質(zhì)信息及數(shù)據(jù)治理，建立內(nèi)飾材質(zhì)成本框架。建立13個(gè)材質(zhì)工藝分析模型，支撐快速準(zhǔn)確計(jì)算材質(zhì)成本。各區(qū)域材質(zhì)成本標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算成本隨造型方案、材質(zhì)定義同步展示，為造型評審提供參考，實(shí)現(xiàn)造型在成本框架下的最優(yōu)方案設(shè)計(jì)。

（3）車型裝備感知評價(jià)模型

車型裝備配置是用戶選車的關(guān)鍵考慮因素。好的裝備方案并非面面俱到，而是在一定成本范圍內(nèi)精準(zhǔn)契合產(chǎn)品目標(biāo)用戶需求的方案。

裝備感知評價(jià)模型是一個(gè)橫軸為裝備成本、縱軸為客戶感知的坐標(biāo)系。（如圖7所示）

評價(jià)裝備經(jīng)濟(jì)性時(shí)，按其成本與感知價(jià)值落于坐標(biāo)系不同區(qū)間，根據(jù)區(qū)間特性決定搭載/取消策略。

區(qū)間①代表低感知，即感知價(jià)值/材料成本<1.5倍，考慮加工、管理、稅金后成本無法收回，建議取消。

區(qū)間②代表高感知低成本，此類裝備代表客戶愿意為此裝備付出極高的價(jià)格代價(jià)，搭載后車型收益能力增加，建議搭載。

區(qū)間③代表高感知高成本，此類裝備與②同理可帶來車型收益能力增加，但由于單個(gè)裝備成本高，搭載后考慮可能造成車型價(jià)格漂移出原有價(jià)格帶，故需項(xiàng)目組結(jié)合項(xiàng)目市場定位決定搭載策略。

區(qū)間④感知成本比居中，需項(xiàng)目組綜合研判取舍。

3.流程嵌入及模型應(yīng)用

通過將以上模型嵌入產(chǎn)品項(xiàng)目誕生流程產(chǎn)品定義節(jié)點(diǎn)，以收益結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)前置管控各項(xiàng)業(yè)務(wù)前提，以商品性產(chǎn)品策劃指導(dǎo)瞄準(zhǔn)客戶需求的產(chǎn)品策劃和設(shè)計(jì)，中國一汽實(shí)現(xiàn)研、供、產(chǎn)、銷、服一體化、全價(jià)值鏈覆蓋的成本管理，并依據(jù)行業(yè)發(fā)展持續(xù)迭代模型，保證先進(jìn)性、合理性。

（二）跟蹤預(yù)測及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

中國一汽新產(chǎn)品項(xiàng)目收益成本管理實(shí)施全維度跟蹤預(yù)測、智能化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、矩陣式對策管理的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，運(yùn)用數(shù)字化管理辦法，實(shí)現(xiàn)橫向到底、縱向到邊的自動(dòng)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

1.全維度跟蹤預(yù)測

通過行業(yè)、競企及產(chǎn)業(yè)鏈研究，跟蹤市場行業(yè)發(fā)展變化及重點(diǎn)原材料價(jià)格走勢；數(shù)智化收益管理聯(lián)通業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)獲取產(chǎn)品方案與業(yè)務(wù)前提的變化，通過設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)轉(zhuǎn)化為成本數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)刷新項(xiàng)目收益成本狀態(tài)及預(yù)測。

2.智能化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

刷新的收益成本預(yù)測比對項(xiàng)目目標(biāo)及新車型收益結(jié)構(gòu)模型，出現(xiàn)偏差自動(dòng)向財(cái)務(wù)、項(xiàng)目組及責(zé)任部門發(fā)出預(yù)警。

3.矩陣式對策管理

建立責(zé)任領(lǐng)域+項(xiàng)目組的矩陣式風(fēng)險(xiǎn)對策組織。預(yù)警向項(xiàng)目組、責(zé)任部門同時(shí)發(fā)送。責(zé)任領(lǐng)域窗口人員收到預(yù)警時(shí)將同步收到對策任務(wù)，按要求當(dāng)日組織對策研討，并在規(guī)定時(shí)限內(nèi)在系統(tǒng)上立項(xiàng)。立項(xiàng)后對策將發(fā)送至項(xiàng)目組，由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)對策有效性評價(jià)、各領(lǐng)域協(xié)調(diào)落實(shí)及跟蹤點(diǎn)檢。

基于以上模型和機(jī)制，中國一汽構(gòu)建新產(chǎn)品Top- Down收益模型管理體系，并將其作為項(xiàng)目收益管理的“白皮書”，實(shí)現(xiàn)收益管理“有法可依”，同時(shí)也為中國一汽戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

四、項(xiàng)目收益成本管理方法創(chuàng)新

（一）創(chuàng)新建立設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)，開展成本“白盒化”工程

汽車行業(yè)中有“成本是設(shè)計(jì)出來的”說法。這說明在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本管理尤為重要，材料成本作為項(xiàng)目收益成本管理的核心組成部分，在設(shè)計(jì)階段需要多部門深度協(xié)同、精細(xì)化、系統(tǒng)化開展工作。

2017年，中國一汽組建設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，旨在尋找面向總成零件設(shè)計(jì)的成本分析方法，對不同材料、單一/復(fù)合工藝的零件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的應(yīng)該成本分析，解決“算得準(zhǔn)”的課題，并加以固化與迭代。

經(jīng)過近2年的不懈努力，目前已形成111類工藝及零部件的設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)模型，實(shí)現(xiàn)整車成本標(biāo)準(zhǔn)分析覆蓋率75%。

同時(shí)，對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行專項(xiàng)管理，通過新項(xiàng)目定標(biāo)信息快速解析、競品及行業(yè)信息獲取與梳理、供應(yīng)商現(xiàn)地調(diào)研等多方式互聯(lián)，最大限度確保數(shù)據(jù)庫信息的“保鮮度”。

1.常見工藝模型化

建立沖壓、涂裝、電鍍等常見工藝標(biāo)準(zhǔn)模型60項(xiàng)，通過材料選擇、工藝分析、工序設(shè)定、數(shù)據(jù)測量、設(shè)備選擇等步驟完成工藝成本分析，充分應(yīng)用到白車身件、外飾表面件及裝飾件的成本分析，應(yīng)用度超過90%。

2.關(guān)鍵零件標(biāo)準(zhǔn)化

通過對整車1000余個(gè)供貨級零件逐一梳理，以成本占比高、方案可選范圍大為原則選定關(guān)鍵零件51個(gè)建立標(biāo)準(zhǔn)模型，在工藝模型的基礎(chǔ)上增加零件整體合件的加工費(fèi)用、物流費(fèi)用等，實(shí)現(xiàn)零件與模型適配率100%。（如圖8所示）

3.關(guān)鍵零件/工藝白盒化

伴隨行業(yè)新技術(shù)新工藝的應(yīng)用及持續(xù)發(fā)展，整車約2%的零件處于研發(fā)端無法拆解明細(xì)的狀態(tài)，對復(fù)雜零件總成進(jìn)行精細(xì)化打散，明晰內(nèi)部結(jié)構(gòu)，識別制造工藝，現(xiàn)地現(xiàn)物分析實(shí)際成本，形成白盒化分析報(bào)告，最終轉(zhuǎn)換為分析模型，實(shí)現(xiàn)對設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)的擴(kuò)容及迭代。

結(jié)合調(diào)研了解的關(guān)鍵零件在行業(yè)內(nèi)競品車型上的應(yīng)用情況，牢牢掌握未來市場發(fā)展趨勢，明晰新領(lǐng)域、新技術(shù)、新成本。

4.成本分析的價(jià)值創(chuàng)造

在產(chǎn)品研發(fā)階段，通過對零件材質(zhì)、工藝方案的成本分析，在設(shè)計(jì)階段向工程師提出合理化方案建議，識別材質(zhì)、工藝、質(zhì)量目標(biāo)方案是否功能過剩，前置設(shè)計(jì)成本管理。

設(shè)計(jì)成本管理是有效控制產(chǎn)品成本、提升產(chǎn)品競爭力的立體打法，在行業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域開新局、結(jié)碩果，并將設(shè)計(jì)成本管理方法從集團(tuán)內(nèi)部向分子公司擴(kuò)展，作為“領(lǐng)頭羊”帶領(lǐng)各分子公司實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。

（二）充分對標(biāo)，挖掘痛點(diǎn)，助力產(chǎn)品力提升

中國一汽通過構(gòu)建集團(tuán)級成本對標(biāo)平臺，著眼項(xiàng)目需求、成本痛點(diǎn)、行業(yè)趨勢，持續(xù)對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)補(bǔ)短板，全力挖掘內(nèi)部潛力，助力產(chǎn)品力與經(jīng)營貢獻(xiàn)雙提升。（如圖9所示）

1.競企研究

搭建知識框架體系，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)車企研究商業(yè)模式、產(chǎn)品策略、技術(shù)布局、經(jīng)營亮點(diǎn)等，尋求洞見啟示，輔助決策；研究重點(diǎn)新能源汽車企業(yè)，挖掘大宗成本優(yōu)化機(jī)會(huì)；關(guān)

注行業(yè)熱點(diǎn)事件及重點(diǎn)原材料基價(jià)變動(dòng)，洞察降本空間。

2.競品對標(biāo)

一方面，對車型產(chǎn)品的量價(jià)表現(xiàn)、收益能力、裝備性能、零件成本開展對標(biāo)，洞察產(chǎn)品亮點(diǎn)，為項(xiàng)目提供決策支撐，挖掘降本提案，提升產(chǎn)品成本競爭力。

另一方面，對于關(guān)鍵零件及總成，全產(chǎn)品橫向拉通對標(biāo)，從材料成本、研發(fā)投入、模具費(fèi)用等全維度綜合對標(biāo)零件經(jīng)濟(jì)性，挖掘成本優(yōu)化機(jī)會(huì)。

3.對標(biāo)模型搭建

在整個(gè)的對標(biāo)工作過程中，持續(xù)凝練工具模型，如裝備分析模型，以裝備成本和客戶感知價(jià)值雙維度分析，將整車裝備切分到各個(gè)象限，呈現(xiàn)裝備經(jīng)濟(jì)性，輔助項(xiàng)目決策。如知識框架體系，將分析研究中涉及到的關(guān)鍵知識領(lǐng)域組件化，知識組件作為觸角，建立信息渠道庫，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)研究的共創(chuàng)化、及時(shí)化。

電池降本示例（綜合運(yùn)用以上方法，收效豐碩，對標(biāo)洞察機(jī)會(huì)、設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)制作模型、收益變動(dòng)實(shí)時(shí)展現(xiàn)對項(xiàng)目影響支撐決策，最終實(shí)現(xiàn)降本）

背景：2023年1月，中國一汽紅旗品牌發(fā)布新能源汽車全球戰(zhàn)略，宣布全域推動(dòng)所有車型的電動(dòng)化。當(dāng)時(shí)，電池占整車材料成本比超40%，已成為影響紅旗新能源車型收益的重要因素。對此，中國一汽財(cái)務(wù)管理部成立紅旗新能源成本戰(zhàn)隊(duì)，確立“電池降本先行”策略，設(shè)定紅旗新能源動(dòng)力電池成本行業(yè)先進(jìn)的目標(biāo)。

動(dòng)力電池市場狀態(tài)分析：一是深入分析電池行業(yè)近三年的出貨量、集中度、產(chǎn)能、產(chǎn)能利用率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，洞察各電池企業(yè)產(chǎn)能將大幅放空，產(chǎn)能利用率大幅下降；以日為單位持續(xù)關(guān)注上游主要電池原材料碳酸鋰、六氟磷酸鋰、鎳、鈷、錳等價(jià)格走勢，分析市場供需關(guān)系將轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇螅⒃谖磥硪欢螘r(shí)間持續(xù)此狀態(tài)；二是對標(biāo)新能源競企電池策略，分析部分競企受制于成本壓力等因素，已經(jīng)引入二線電池品牌，而二線電池品牌崛起將對電池市場產(chǎn)生鲇魚效應(yīng)，加劇了電池市場競爭。

創(chuàng)新電池目標(biāo)成本制定方法：一是深入分析電池主要性能指標(biāo)要求，模擬成本占比較大的電池原材料配方用量，建立包含電芯原材料、結(jié)構(gòu)件、工藝成本等要素的電池成本分析模型，按周動(dòng)態(tài)跟蹤關(guān)鍵原材料價(jià)格變化趨勢，實(shí)現(xiàn)電芯的成本“白盒化”分析；二是對標(biāo)競企電池成本，評估快充時(shí)間、低溫充放電性能等主要性能指標(biāo)對電池成本的影響；三是結(jié)合新能源車型項(xiàng)目收益需求，分解可承受的電池成本；模擬電池成本變化對車型收益的影響，支撐車型項(xiàng)目決策。

經(jīng)過對動(dòng)力電池市場狀態(tài)分析，判斷電池企業(yè)和車企之間的主導(dǎo)權(quán)將發(fā)生轉(zhuǎn)換，結(jié)合正向成本分析及對標(biāo)競企電池成本，以及自身項(xiàng)目成本需求，制定極具競爭力的電芯成本目標(biāo)并落實(shí)，實(shí)現(xiàn)單車降本6000余元，助力新能源車型單車?yán)麧櫬侍嵘?%。

五、項(xiàng)目收益成本管理機(jī)制創(chuàng)新

（一）構(gòu)建收益門評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

為規(guī)范新產(chǎn)品項(xiàng)目的收益及成本管控工作，保證新產(chǎn)品誕生過程各階段高質(zhì)量達(dá)成收益目標(biāo)要求，降低收益達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)，保證新產(chǎn)品產(chǎn)品力及成本競爭力，創(chuàng)新建立了收益門評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)品誕生過程中關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)，對影響收益達(dá)成關(guān)鍵要素的成熟度及收益、成本達(dá)成狀態(tài)等維度進(jìn)行分析評價(jià)。

收益門管理貫穿整個(gè)產(chǎn)品誕生過程，主要是加強(qiáng)新產(chǎn)品項(xiàng)目誕生全過程收益管理，通過對收益業(yè)務(wù)前提、P- ESC過程管控、改善措施成熟度、設(shè)變分析管控等維度的評價(jià)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)方案變化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，嚴(yán)格控制定點(diǎn)至生準(zhǔn)之間方案變化帶來的成本漂移，推動(dòng)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生各階段高質(zhì)量達(dá)成收益目標(biāo)要求。

結(jié)合一汽新產(chǎn)品項(xiàng)目誕生流程，按照里程碑節(jié)點(diǎn)共設(shè)置七個(gè)收益門，分別是產(chǎn)品定義收益門、項(xiàng)目啟動(dòng)收益門、投資批準(zhǔn)收益門、產(chǎn)品凍結(jié)收益門、生準(zhǔn)條件確認(rèn)收益門、小批量啟動(dòng)收益門、量產(chǎn)啟動(dòng)收益門，涉及量價(jià)方案、裝備定義、商務(wù)政策及材料成本改善措施等共計(jì)16項(xiàng)成本評價(jià)要素。（如圖10所示）

新產(chǎn)品項(xiàng)目收益門管理機(jī)制是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)合的紐帶，促使財(cái)務(wù)分析結(jié)果有效引導(dǎo)、支撐業(yè)務(wù)開展方案設(shè)計(jì)及降本工作。

一汽集團(tuán)在紅旗HS5、H5、H9以及E- HS9等主銷車型中應(yīng)用此管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了成本降幅10%及以上的顯著成效，為整車收益目標(biāo)順利達(dá)成發(fā)揮了重要作用。

（二）實(shí)施P- ESC工作機(jī)制

P- ESC工作機(jī)制錨定解決新產(chǎn)品項(xiàng)目零件在定點(diǎn)至生準(zhǔn)階段成本漂移問題，通過項(xiàng)目（P）、研發(fā)（E）、采購（S）及財(cái)務(wù)（C）四大關(guān)鍵領(lǐng)域合力管控，突出把握重點(diǎn)零件方案變化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)與過程雙可控。

為實(shí)現(xiàn)成本管控的標(biāo)準(zhǔn)化、體系化，從根本上解決成本漂移風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理部牽頭，以優(yōu)化選擇成本，控制不穩(wěn)定成本為主要目標(biāo)，創(chuàng)新建立并執(zhí)行以“理關(guān)鍵，鎖目標(biāo)；控變更，細(xì)評估；快響應(yīng)，謀收益”為工作鏈條的P- ESC工作機(jī)制。

1.理關(guān)鍵，鎖目標(biāo)

梳理典型項(xiàng)目成本漂移零部件清單，識別選擇成本關(guān)鍵零部件19類、不穩(wěn)定成本關(guān)鍵零部件16類作為管控重點(diǎn)，其方案變化需項(xiàng)目、研發(fā)、采購、財(cái)務(wù)四領(lǐng)域聯(lián)合確認(rèn)。

方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)注重成本約束，前置 19+16類重點(diǎn)管控零部件方案評審。其中，方案評審強(qiáng)化成本評估，造型評審增加成本標(biāo)簽，方案選擇設(shè)定目標(biāo)上限。

2.控變更，細(xì)評估規(guī)范變更管理流程職責(zé)，不穩(wěn)定成本關(guān)鍵零部件在定點(diǎn)至生準(zhǔn)數(shù)據(jù)發(fā)放期間按周跟蹤方案變更情況，項(xiàng)目、研發(fā)、采購、財(cái)務(wù)及供應(yīng)商各領(lǐng)域工作按責(zé)任矩陣推動(dòng)落實(shí)，

充分發(fā)揮財(cái)務(wù)領(lǐng)域成本分析作用，依托設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)等先進(jìn)分析工具對產(chǎn)品生命周期中的多輪方案進(jìn)行成本評估，包括方案選型成本評估、定點(diǎn)方案價(jià)格確認(rèn)、生準(zhǔn)方案成本核查定價(jià)、量產(chǎn)定價(jià)偏差分析，實(shí)現(xiàn)成本管理全流程數(shù)智化伴隨，精準(zhǔn)呈現(xiàn)方案成本支撐方案決策。

3.快響應(yīng)，謀收益

科學(xué)制定方案變更決策機(jī)制，實(shí)時(shí)審視成本風(fēng)險(xiǎn)挖掘改善提案，嚴(yán)控方案變化帶來的成本漂移，按判定標(biāo)準(zhǔn)分級提請項(xiàng)目CEO/PSC決策，各領(lǐng)域根據(jù)決策結(jié)論通過（Pass）或取消（ESC）開展后續(xù)工作，以此按周往復(fù)，實(shí)現(xiàn)方案變更閉環(huán)管理，提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及收益管控能力。項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成標(biāo)準(zhǔn)評估管控臺賬，明晰方案變更對項(xiàng)目收益的影響，收益門管理增加方案變更成本控制執(zhí)行評價(jià)。

P- ESC工作機(jī)制在一汽集團(tuán)新產(chǎn)品項(xiàng)目上全面推廣、運(yùn)行，驅(qū)動(dòng)了成本精細(xì)化管控，助力經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成。

（三）改善提案閉環(huán)管理機(jī)制

通過創(chuàng)新固化“深分析、推落實(shí)、管進(jìn)度、匯數(shù)據(jù)、享提案”全過程閉環(huán)管理機(jī)制，確保改善提案“關(guān)閉有原因，落地有輸出”。（如圖11所示）

1.分析降本空間，提出改善提案

通過實(shí)車拆解、頭腦風(fēng)暴等多手段深度強(qiáng)化內(nèi)部車型對標(biāo)，同步融合競品車型調(diào)研對標(biāo)，既有深度又有廣度挖掘成本改善空間，實(shí)現(xiàn)改善提案對項(xiàng)目所有維度的全方位覆蓋。

2.項(xiàng)目研討論證，推進(jìn)提案落實(shí)

針對改善提案，組織專題會(huì)，各業(yè)務(wù)部門充分論證改善提案可行性，利用項(xiàng)目會(huì)積極推進(jìn)提案進(jìn)度，確保提案落實(shí)。

3.跟蹤提案過程，管理提案進(jìn)度

創(chuàng)設(shè)提案管理專員，全程跟蹤管理改善提案過程，按周評審提案、按月點(diǎn)檢進(jìn)度，實(shí)時(shí)更新提案數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對改善提案的動(dòng)態(tài)管理。

4.反饋提案結(jié)果，匯總提案數(shù)據(jù)

固化改善提案模板，建立改善提案數(shù)據(jù)庫，更新提案落實(shí)情況，按照項(xiàng)目、總成等分類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，確保每一個(gè)改善提案都有跡可循。

5.交流優(yōu)化方案，共享改善提案

充分融合財(cái)務(wù)、研發(fā)和造型等業(yè)務(wù)部門的優(yōu)勢，交流方案，共享改善提案，避免成本浪費(fèi)重復(fù)發(fā)生，前置改善提案直達(dá)至業(yè)務(wù)方案形成階段，完成改善提案閉環(huán)管理。

中國一汽在固化成本改善提案管理機(jī)制的同時(shí)，還大力推進(jìn)成本改善模塊數(shù)智化建設(shè)。建設(shè)中，以“改善提案管理”模塊為驅(qū)動(dòng)，同時(shí)衍生出“提案助手”模塊，兩者相輔相成，圍繞中國一汽戰(zhàn)略部署，精細(xì)化打造低成本、高品質(zhì)產(chǎn)品。

（1）改善提案管理模塊。創(chuàng)立全新的數(shù)智化改善提案管理模塊，全面鏈接收益管理、成本分析模型等能力中心，全方位貫穿產(chǎn)品生命周期，同時(shí)以時(shí)間節(jié)點(diǎn)為周期，定期推送任務(wù)，智能維護(hù)改善提案數(shù)據(jù)庫，賦能增效。

（2）提案助手模塊。以改善提案管理模塊為基礎(chǔ)，提煉主要信息，運(yùn)用提案助手，以零件號與零件名稱為索引，智能推送鏈接，充分利用數(shù)智化優(yōu)勢，打造全員、全過程、全方位成本改善的新局面。

通過推進(jìn)成本改善管理機(jī)制數(shù)智化建設(shè)，補(bǔ)足信息溝通資源方面的短板，同時(shí)建立龐大的數(shù)智化信息鏈接網(wǎng)，將“提案助手”模塊嵌入至成本分析、方案設(shè)計(jì)、設(shè)變管理等多個(gè)模塊當(dāng)中，運(yùn)用智能推送，實(shí)現(xiàn)成本暗點(diǎn)全掃描，不僅避免成本浪費(fèi)反復(fù)發(fā)生，還能節(jié)約人力資源與時(shí)間資源，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值。

同時(shí)，依托數(shù)智化創(chuàng)新力優(yōu)勢，前置改善提案直達(dá)至業(yè)務(wù)方案形成階段，掃除方案設(shè)計(jì)階段的成本盲點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)在項(xiàng)目初期，方案與成本之間互通，構(gòu)建“業(yè)財(cái)一體”的新格局。

六、項(xiàng)目收益成本管理數(shù)智化實(shí)踐

（一）數(shù)智化轉(zhuǎn)型總體思路

中國一汽打造以客戶為中心，以產(chǎn)品為主線的價(jià)值創(chuàng)造型收益、成本管理體系戰(zhàn)略愿景為指引，著力提升企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，為客戶提供超值性價(jià)比產(chǎn)品的價(jià)值主張。

新產(chǎn)品項(xiàng)目收益成本管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型，以業(yè)務(wù)價(jià)值為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)流程為主線，以業(yè)務(wù)單元為核心，以業(yè)務(wù)指標(biāo)為牽引，通過信息架構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)的數(shù)字孿生，構(gòu)建基于云原生架構(gòu)的數(shù)字產(chǎn)品。

數(shù)智化建設(shè)開發(fā)產(chǎn)品項(xiàng)目管理工作臺與業(yè)務(wù)實(shí)操能力中心，工作臺基于角色以“智能工作流”方式驅(qū)動(dòng)日常業(yè)務(wù)開展，并提供多端協(xié)同，提升使用者體驗(yàn)。能力中心是根據(jù)業(yè)務(wù)組件聚合出來，業(yè)務(wù)組件支撐業(yè)務(wù)單元流轉(zhuǎn)，通過構(gòu)建業(yè)務(wù)單元間的依賴關(guān)系，形成業(yè)務(wù)串聯(lián)與可視化，數(shù)字孿生100%；通過規(guī)則庫建設(shè)及數(shù)據(jù)沉淀，形成針對業(yè)務(wù)單元的AI和RPA應(yīng)用，效能提升100%。

（二）數(shù)智化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新價(jià)值

1.管理機(jī)制創(chuàng)新

中國一汽數(shù)智化轉(zhuǎn)型緊盯雙“100”目標(biāo)，不斷優(yōu)化管理機(jī)制，構(gòu)建有競爭力的成本管理體系。轉(zhuǎn)變管理思維，由事后分析轉(zhuǎn)向事前策劃、事中控制，管控點(diǎn)前移，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本收益從業(yè)務(wù)監(jiān)控到業(yè)務(wù)參謀。

同時(shí)，轉(zhuǎn)變管理對象，由管金額、管成本轉(zhuǎn)向管標(biāo)準(zhǔn)、模型和規(guī)則，基于標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)值模型，實(shí)現(xiàn)貫穿項(xiàng)目全生命周期精細(xì)化管控。轉(zhuǎn)變管理模式，由目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向賦能業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拉通業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，由管目標(biāo)、管結(jié)果向過程支撐、賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

2.數(shù)據(jù)應(yīng)用創(chuàng)新

以強(qiáng)化全員數(shù)據(jù)能力為基礎(chǔ)保障，基于流程全景，應(yīng)用數(shù)智化專業(yè)工具，跨域整合數(shù)據(jù)資源，打通業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)壁壘，利用算法+數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)分析決策模型，打造數(shù)字助手幫助業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)人機(jī)組合提升業(yè)務(wù)效能，輔助管理者實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)決策。

3.人員能力提升

審視現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)，基于角色以“智能工作流”方式驅(qū)動(dòng)日常業(yè)務(wù)開展，重新定義人員角色，組織所有員工開展崗位所需數(shù)智化能力項(xiàng)識別工作，通過專業(yè)課程培訓(xùn)提升數(shù)智化能力，挖掘培養(yǎng)數(shù)智化能力架構(gòu)師，構(gòu)建“業(yè)務(wù)+IT+財(cái)務(wù)”復(fù)合型人才隊(duì)伍，促進(jìn)全員向數(shù)智化方面轉(zhuǎn)型。

（三）數(shù)智化平臺應(yīng)用

構(gòu)建跨領(lǐng)域項(xiàng)目收益管控?cái)?shù)智化平臺，提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性管控水平。中國一汽推行產(chǎn)品項(xiàng)目制管理，以問題為導(dǎo)向，以任務(wù)流驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，以產(chǎn)品收益及材料成本水平先進(jìn)為目標(biāo)，梳理產(chǎn)品誕生流程中，所有與成本相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，沿著影響項(xiàng)目收益的關(guān)鍵路徑理清變革項(xiàng)，全方位開展收益及成本管控工作。

1.貼標(biāo)簽，前置項(xiàng)目策劃成本管理

總結(jié)市場各級別銷量TOP車型材質(zhì)應(yīng)用情況，分析區(qū)域材質(zhì)成本，建立材質(zhì)分區(qū)成本數(shù)據(jù)庫。在項(xiàng)目造型定義前提供內(nèi)飾各區(qū)域合理化材質(zhì)建議，給出材質(zhì)成本目標(biāo)框架，通過數(shù)智化工作臺應(yīng)用，推送給設(shè)計(jì)部門，以業(yè)務(wù)促管理，帶動(dòng)降本工作順利進(jìn)行，全過程遏制零件成本漂移，避免后期耗費(fèi)大量時(shí)間精力開展改善活動(dòng)，充分發(fā)揮項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本管控作用。

2.建模型，規(guī)范零件成本分析標(biāo)準(zhǔn)

通過歷史數(shù)據(jù)研究及標(biāo)準(zhǔn)萃取，結(jié)合現(xiàn)場工藝分析與內(nèi)外部對標(biāo)搭建數(shù)智化成本模型，并及時(shí)迭代保證模型有效性及生命力。通過成本模型及分析標(biāo)準(zhǔn)的流程內(nèi)嵌，自動(dòng)計(jì)算零件成本標(biāo)準(zhǔn)，智能判定超標(biāo)實(shí)時(shí)反饋，實(shí)現(xiàn)一鍵化成本分析，支撐業(yè)務(wù)多維度穿透式查詢，以成本模型賦能項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理，推動(dòng)零件成本分析規(guī)范化。

3.強(qiáng)對標(biāo)，推進(jìn)成本管控

搭建數(shù)智化產(chǎn)品對標(biāo)平臺，推動(dòng)整體項(xiàng)目成本管控水平提升。中國一汽結(jié)合產(chǎn)品自身特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)、方案、功能、成本等多維度開展業(yè)務(wù)對標(biāo)，對標(biāo)市場先進(jìn)，不斷挖掘自身潛力，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品市場競爭力。

4.廣應(yīng)用，橫展降本提案成果

通過降本提案綁定業(yè)務(wù)流程，在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)孿生的同時(shí)，促進(jìn)業(yè)務(wù)改善價(jià)值可量化評價(jià)，協(xié)同推進(jìn)改善提案知識管理。

應(yīng)用數(shù)智化工作臺將降本提案推送給設(shè)計(jì)人員，加速提案成果共享、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)萃取，充分發(fā)揮出提案成果應(yīng)用價(jià)值，確保經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)化最大化。

七、取得的成效

（一）管理創(chuàng)新

構(gòu)建新產(chǎn)品Top- Down收益模型管理體系，創(chuàng)立收益成本管理模型12個(gè)，以“收益結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)”前置管控各項(xiàng)業(yè)務(wù)前提，以裝備感知評價(jià)、材質(zhì)成本標(biāo)簽等商品性產(chǎn)品策劃模型指導(dǎo)瞄準(zhǔn)客戶需求的產(chǎn)品策劃和設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)研、供、產(chǎn)、銷、服一體化、全價(jià)值鏈覆蓋的成本管理。

（二）體系賦能

1.設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)領(lǐng)先，“白盒化”工程擊破痛點(diǎn)

制定設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)工藝及零件共計(jì)111個(gè)，完成零件正向分析75%覆蓋度。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)優(yōu)勢，多觸角多維度進(jìn)行結(jié)構(gòu)/功能最小化成本單元分析，創(chuàng)立黑盒件的成本分析模型，深挖降本潛力，拉動(dòng)研發(fā)領(lǐng)域技術(shù)方案“白盒化”，并結(jié)合新能源及智能網(wǎng)聯(lián)發(fā)展趨勢，設(shè)定“成本白盒化”種子，目前完成“成本白盒化”36個(gè)，持續(xù)提升零件正向分析覆蓋率至86%。

2.高效、實(shí)時(shí)、智能的數(shù)智化轉(zhuǎn)型賦能

面向用戶旅程，識別IPD流程中所有與C（成本）相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，沿影響產(chǎn)品收益的關(guān)鍵路徑，對前延后伸的業(yè)務(wù)活動(dòng)層層下鉆，拆解流程14項(xiàng)、識別15個(gè)業(yè)務(wù)角色組及137個(gè)業(yè)務(wù)單元。

基于“打造以客戶為中心，以產(chǎn)品為主線的價(jià)值創(chuàng)造型收益、成本管理體系”的愿景，開展業(yè)務(wù)能力提升。推動(dòng)35項(xiàng)變革點(diǎn)落地，支撐項(xiàng)目的產(chǎn)品目標(biāo)先進(jìn)并達(dá)成、企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略落地、用戶的產(chǎn)品感知價(jià)值提升。

設(shè)計(jì)并推動(dòng)PD財(cái)務(wù)數(shù)智化工作臺上線，成功構(gòu)建起信息即時(shí)化、分析智能化、業(yè)務(wù)高效化的收益成本數(shù)智體系。

（三）價(jià)值創(chuàng)造

中國一汽通過構(gòu)建新產(chǎn)品項(xiàng)目收益成本管理體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品價(jià)值與市場價(jià)值的有效匹配，產(chǎn)品的盈利能力和市場份額大大提升。

同時(shí)，全面實(shí)施商品車項(xiàng)目收益優(yōu)化和管理提升攻堅(jiān)戰(zhàn)，圍繞撙節(jié)行動(dòng)工作框架，完善優(yōu)化紅旗產(chǎn)品財(cái)務(wù)管理體系，貫穿產(chǎn)品全生命周期、覆蓋研、供、產(chǎn)、銷、服全價(jià)值鏈的成本管控模式和財(cái)務(wù)分析模型，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品項(xiàng)目收益目標(biāo)100%達(dá)成。

八、下一步思路

中國一汽通過完善與迭代全鏈路、全要素的新產(chǎn)品收益成本管理體系，探索建立業(yè)務(wù)方案的成本模型與標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)、行業(yè)頭部對標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)狀改善，形成了直達(dá)業(yè)務(wù)方案的成本分析工具，有力支撐了業(yè)務(wù)領(lǐng)域在成本框架下的方案設(shè)計(jì)。

為更好地服務(wù)業(yè)務(wù)成本方案策劃，需要進(jìn)一步夯實(shí)以下幾項(xiàng)工作：

（一）持續(xù)開展深層經(jīng)營對標(biāo)

通過對行業(yè)標(biāo)桿/競企的產(chǎn)業(yè)布局、經(jīng)營業(yè)績、盈利結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢分析，挖掘商業(yè)機(jī)會(huì)，提出支撐高層決策的管理洞見；從拳頭競品的技術(shù)路線、產(chǎn)品力評價(jià)、收益成本角度分析成功的秘訣，查彼之優(yōu)勢、補(bǔ)己之短板，實(shí)現(xiàn)從尋標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)向建標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的華麗轉(zhuǎn)身。

（二）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品力評價(jià)體系的科學(xué)成本賦值

從用戶感知和使用體驗(yàn)出發(fā)，面向用戶真實(shí)用車場景對方案設(shè)計(jì)、產(chǎn)品力提升進(jìn)行成本精細(xì)化管理，描繪與產(chǎn)品力賦值相匹配的整車成本地圖；加速新能源領(lǐng)域、智能座艙領(lǐng)域（控制器、集成電路、關(guān)鍵芯片）的設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)及分析模型的創(chuàng)建與迭代管理，不斷提升模型覆蓋率和精準(zhǔn)度。

（三）財(cái)務(wù)數(shù)智化建設(shè)深耕細(xì)作

新產(chǎn)品誕生及全生命周期管理過程中，業(yè)務(wù)活動(dòng)及產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)連接企業(yè)管理層到一線業(yè)務(wù)人員各個(gè)層級，財(cái)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要突破口。

在數(shù)據(jù)端，通過與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模型的直連互通，與業(yè)務(wù)作業(yè)平臺數(shù)據(jù)頻繁交互與驗(yàn)證，充分挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，運(yùn)用數(shù)智化手段完善及迭代業(yè)務(wù)成本模型及標(biāo)準(zhǔn)。

在執(zhí)行端，項(xiàng)目收益成本管理的實(shí)時(shí)可視、可控、可預(yù)測，大幅提升管理效能，零件成本分析模型內(nèi)嵌及產(chǎn)品參數(shù)自動(dòng)采集，結(jié)合成本改善提案的精準(zhǔn)標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)零件、整車成本智能評估及優(yōu)化模擬，業(yè)財(cái)深度融合與個(gè)性化開發(fā)相結(jié)合，從而真正意義上實(shí)現(xiàn)100%業(yè)務(wù)孿生、100%效能提升的雙百目標(biāo)。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/簡單