[摘 要]面對日趨白熱化的市場競爭，作為保證企業(yè)盈利的重要因素，成本管控成為汽車制造企業(yè)生存與發(fā)展必須具備的首要能力。中國第一汽車集團有限公司加速管理理念轉(zhuǎn)型，推動管理方法創(chuàng)新，通過“因地制宜”構(gòu)建新產(chǎn)品項目收益成本管理體系，在項目收益目標達成、整車成本優(yōu)化、市場定價分析、數(shù)智化轉(zhuǎn)型應(yīng)用等方面取得成效顯著，實現(xiàn)了產(chǎn)品價值與市場價值的有效匹配，產(chǎn)品的盈利能力和市場份額大大提升。

[關(guān)鍵詞]汽車制造企業(yè)；新能源汽車項目；成本管控

一、實施背景

從國際環(huán)境看，當前全球制造業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。受逆全球化和保護主義抬頭、國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則重構(gòu)、發(fā)達國家推動產(chǎn)業(yè)鏈回遷、新一輪科技革命加速推進等多重因素影響，制造業(yè)成本大幅上升，企業(yè)利潤空間不斷壓縮，成本控制壓力持續(xù)增大。

從國內(nèi)環(huán)境看，我國經(jīng)濟正經(jīng)受需求收縮及供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的雙重影響，制造業(yè)特別是汽車行業(yè)整體發(fā)展形勢不容樂觀。當前，我國汽車行業(yè)已形成充分競爭的市場格局。2022年，國內(nèi)汽車產(chǎn)銷同比增長3.4%和2.1%。其中，新能源汽車銷量同比增長93.4%，表現(xiàn)亮眼，增勢迅猛。

在此背景下，我國傳統(tǒng)車企正面臨著新勢力車企崛起、傳統(tǒng)燃油車市場萎縮、豪華車市場不斷下沉等多重考驗，這也為傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)品競爭力提升以及成本控制帶來極大挑戰(zhàn)。

為應(yīng)對復(fù)雜多變的國際國內(nèi)形勢，不斷提升產(chǎn)品在市場中的地位與競爭力，在競爭日益激烈的新能源汽車領(lǐng)域充分展現(xiàn)一汽品牌價值，中國一汽新產(chǎn)品項目收益成本管理團隊意識到，優(yōu)秀的項目收益成本管理體系，可保證業(yè)務(wù)在成本目標框架內(nèi)開展設(shè)計，提高生命周期內(nèi)項目可交付成果的質(zhì)量和績效，優(yōu)化項目決策過程，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。同時，只有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，根植先進管理理念，探索優(yōu)秀管理方法，在實踐中不斷改進并豐富與迭代管理模型，優(yōu)化資源配置，結(jié)合數(shù)智化轉(zhuǎn)型深耕與實踐，著力構(gòu)建新型項目收益成本管理體系，才能有效實現(xiàn)業(yè)財融合，促進新產(chǎn)品項目全生命周期可持續(xù)管理。

二、總體原則及框架體系

項目收益成本管理伴隨產(chǎn)品誕生全過程，能為決策層及項目管理層提供全時、全維、全面的數(shù)據(jù)決策支撐。

其中，在產(chǎn)品策劃階段，支撐決策層找到綜合“產(chǎn)品力最優(yōu)、性價比最高、盈利能力最強”三者的最佳平衡點，制定最優(yōu)目標；在產(chǎn)品開發(fā)階段，協(xié)助項目管理層實現(xiàn)先進、精準、高效的管控，確保最優(yōu)目標達成。

一汽新產(chǎn)品項目收益成本管理圍繞集團中長期收益戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃，以商品性為核心，以產(chǎn)品增值和成本最優(yōu)為原則，在全價值鏈開展成本策劃、分析及管控工作。同時，通過內(nèi)外部對標數(shù)據(jù)分析，從財務(wù)到業(yè)務(wù)進行延展管理，按客戶需求分配成本資源，實現(xiàn)對產(chǎn)品價值的增值創(chuàng)造。（如圖1所示）

一汽項目收益成本管理貫穿產(chǎn)品誕生全過程，在項目各關(guān)鍵節(jié)點，運用市場方程式分析、商品性成本策劃、對標、設(shè)計成本標準等手段及工具，分階段、分重點進行成本管控工作，并在各節(jié)點設(shè)定財務(wù)評價內(nèi)容，量化財務(wù)控制標準，支撐項目管理決策及收益目標落地。（如圖2所示）

依據(jù)康采恩曲線理論，項目策劃階段決定價值形成80%，開發(fā)階段決定成本形成80%。因此，把控前期策劃階段，實現(xiàn)基于收益框架下的產(chǎn)品策劃與設(shè)計，是項目收益管理的核心。（如圖3所示）

三、項目收益成本管理理念創(chuàng)新

為打造滿足客戶期待、具備先進產(chǎn)品力、優(yōu)秀成本力的明星車型，中國一汽構(gòu)建新產(chǎn)品Top- Down收益模型管理體系。模型定義為影響收益關(guān)鍵要素的標準框架，從策劃前期導入項目，全生命周期實時跟蹤、風險預(yù)警、及時對策，發(fā)揮經(jīng)營目標的指引作用，瞄準用戶需求，以財務(wù)指標驅(qū)動資源配置，為戰(zhàn)略經(jīng)營目標落地保駕護航。

（一）Top- Down收益模型搭建

中國一汽分析新能源轉(zhuǎn)型發(fā)展期汽車行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢，以客戶為觸點，聚焦客戶全生命周期場景，跟蹤“選車-購車-用車-處置”的用戶旅程，識別產(chǎn)品收益點29個，并將產(chǎn)品收益點按整車盈利、生態(tài)增利兩大模塊劃分，分區(qū)域?qū)嵭惺找嫒娓采w。

整車盈利模塊：一是深入分析整車業(yè)務(wù)，識別影響整車收益的六大要素“商務(wù)政策、材料成本、生產(chǎn)成本、運輸費、保修保養(yǎng)費、固定費用”，對標行業(yè)先進值及中值制定各項成本費用標準，形成新產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)模型，指導新產(chǎn)品實現(xiàn)成本框架下的策劃與設(shè)計；二是從用戶感知及綜合經(jīng)濟性出發(fā)，制定“魅點/新技術(shù)成本管理”、 “方案、材質(zhì)成本標簽”、“車型裝備感知評價”等商品性產(chǎn)品策劃模型，優(yōu)化成本框架內(nèi)的資源分配，有保有控，支撐產(chǎn)品成本向客戶期待和價值創(chuàng)造傾斜。

生態(tài)增利模塊：結(jié)合行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀構(gòu)建全新價值分析體系，增利模塊全覆蓋。制定增利目標、明確落實責任、跟蹤推進落實。（如圖4所示）

1.新車型收益結(jié)構(gòu)模型

依據(jù)威爾森銷量數(shù)據(jù)，篩選出近一年不同價格區(qū)間銷量TOP5車型，依據(jù)車型尺寸、售價圈出與一汽車型相近的競品圈。同時，結(jié)合企業(yè)財報和公開信息，逐層拆解產(chǎn)品收益，模擬分析成本費用結(jié)構(gòu)。

參照分析的行業(yè)優(yōu)秀車型各項成本費用占指導價比例，考慮至新車型上市年份行業(yè)可能發(fā)生的新技術(shù)迭代帶來的成本優(yōu)化，結(jié)合內(nèi)部價格梯度，設(shè)置不同價位段車型的各項成本費用目標并用于新車型策劃，實際執(zhí)行時允許上下小幅度浮動。

2.商品性產(chǎn)品策劃模型

由整車成本結(jié)構(gòu)分析可見，絕大多數(shù)車型材料成本占指導價比超50%，是影響整車盈利因素的重中之重，同時材料成本在各系統(tǒng)、各性能特征上的分配也直接影響整車產(chǎn)品力。

中國一汽從用戶需求和感知出發(fā)，制定一系列模型指導材料成本合理分配。用以下三個模型舉例說明：

（1）魅點、新技術(shù)成本管理模型

為保證魅點、新技術(shù)與產(chǎn)品力、成本、價值聯(lián)動，優(yōu)中選優(yōu)，有保有控，確保投入產(chǎn)出比，實現(xiàn)價值最大化，中國一汽創(chuàng)新魅點、新技術(shù)成本管理模型。（如圖5所示）

模型以HUE產(chǎn)品力評價模型為基礎(chǔ)，依照魅點方案，應(yīng)用設(shè)計成本標準計算方案成本，同時從CV值庫中提取客戶感知價值。如取消此魅點后，產(chǎn)品力小于競品，建議保留；如取消此魅點后，產(chǎn)品力仍大于競品，依照客戶感知價值與成本的比值判定，客戶感知價值/成本>1.5，保留，反之建議取消。

模型建議保留的魅點和新技術(shù)按客戶感知價值/成本比值排序，項目組可決定總材料成本不超出新車型收益結(jié)構(gòu)模型的魅點和新技術(shù)保留；如超出新車型收益結(jié)構(gòu)模型，則需在項目啟動點提請PSC批準。

（2）材質(zhì)成本標簽

中國一汽著力打造豪華品牌，造型是各方重點關(guān)注的焦點，因此材質(zhì)成本管控是整車項目收益管控中極為重要的一環(huán)，也是一項極大的挑戰(zhàn)。

為了最大化材質(zhì)感知價值，并及時跟蹤管控材質(zhì)方案變化引起的成本漂移，中國一汽以設(shè)計成本標準為工具，開創(chuàng)業(yè)內(nèi)首例材質(zhì)標簽數(shù)字化管理新模式。（如圖6所示）

按照材質(zhì)區(qū)域可觸、可視頻率及感知高低將內(nèi)飾材質(zhì)區(qū)域定義為A→B→C區(qū)（重要度：高→中→低），通過對標收集大量競品車不同區(qū)域的材質(zhì)信息及數(shù)據(jù)治理，建立內(nèi)飾材質(zhì)成本框架。建立13個材質(zhì)工藝分析模型，支撐快速準確計算材質(zhì)成本。各區(qū)域材質(zhì)成本標準和計算成本隨造型方案、材質(zhì)定義同步展示，為造型評審提供參考，實現(xiàn)造型在成本框架下的最優(yōu)方案設(shè)計。

（3）車型裝備感知評價模型

車型裝備配置是用戶選車的關(guān)鍵考慮因素。好的裝備方案并非面面俱到，而是在一定成本范圍內(nèi)精準契合產(chǎn)品目標用戶需求的方案。

裝備感知評價模型是一個橫軸為裝備成本、縱軸為客戶感知的坐標系。（如圖7所示）

評價裝備經(jīng)濟性時，按其成本與感知價值落于坐標系不同區(qū)間，根據(jù)區(qū)間特性決定搭載/取消策略。

區(qū)間①代表低感知，即感知價值/材料成本<1.5倍，考慮加工、管理、稅金后成本無法收回，建議取消。

區(qū)間②代表高感知低成本，此類裝備代表客戶愿意為此裝備付出極高的價格代價，搭載后車型收益能力增加，建議搭載。

區(qū)間③代表高感知高成本，此類裝備與②同理可帶來車型收益能力增加，但由于單個裝備成本高，搭載后考慮可能造成車型價格漂移出原有價格帶，故需項目組結(jié)合項目市場定位決定搭載策略。

區(qū)間④感知成本比居中，需項目組綜合研判取舍。

3.流程嵌入及模型應(yīng)用

通過將以上模型嵌入產(chǎn)品項目誕生流程產(chǎn)品定義節(jié)點，以收益結(jié)構(gòu)標準前置管控各項業(yè)務(wù)前提，以商品性產(chǎn)品策劃指導瞄準客戶需求的產(chǎn)品策劃和設(shè)計，中國一汽實現(xiàn)研、供、產(chǎn)、銷、服一體化、全價值鏈覆蓋的成本管理，并依據(jù)行業(yè)發(fā)展持續(xù)迭代模型，保證先進性、合理性。

（二）跟蹤預(yù)測及風險預(yù)警

中國一汽新產(chǎn)品項目收益成本管理實施全維度跟蹤預(yù)測、智能化風險預(yù)警、矩陣式對策管理的風險管控體系，運用數(shù)字化管理辦法，實現(xiàn)橫向到底、縱向到邊的自動化風險管理機制。

1.全維度跟蹤預(yù)測

通過行業(yè)、競企及產(chǎn)業(yè)鏈研究，跟蹤市場行業(yè)發(fā)展變化及重點原材料價格走勢；數(shù)智化收益管理聯(lián)通業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實時獲取產(chǎn)品方案與業(yè)務(wù)前提的變化，通過設(shè)計成本標準，自動轉(zhuǎn)化為成本數(shù)據(jù)，實時刷新項目收益成本狀態(tài)及預(yù)測。

2.智能化風險預(yù)警

刷新的收益成本預(yù)測比對項目目標及新車型收益結(jié)構(gòu)模型，出現(xiàn)偏差自動向財務(wù)、項目組及責任部門發(fā)出預(yù)警。

3.矩陣式對策管理

建立責任領(lǐng)域+項目組的矩陣式風險對策組織。預(yù)警向項目組、責任部門同時發(fā)送。責任領(lǐng)域窗口人員收到預(yù)警時將同步收到對策任務(wù)，按要求當日組織對策研討，并在規(guī)定時限內(nèi)在系統(tǒng)上立項。立項后對策將發(fā)送至項目組，由項目組負責對策有效性評價、各領(lǐng)域協(xié)調(diào)落實及跟蹤點檢。

基于以上模型和機制，中國一汽構(gòu)建新產(chǎn)品Top- Down收益模型管理體系，并將其作為項目收益管理的“白皮書”，實現(xiàn)收益管理“有法可依”，同時也為中國一汽戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。

四、項目收益成本管理方法創(chuàng)新

（一）創(chuàng)新建立設(shè)計成本標準，開展成本“白盒化”工程

汽車行業(yè)中有“成本是設(shè)計出來的”說法。這說明在設(shè)計環(huán)節(jié)的成本管理尤為重要，材料成本作為項目收益成本管理的核心組成部分，在設(shè)計階段需要多部門深度協(xié)同、精細化、系統(tǒng)化開展工作。

2017年，中國一汽組建設(shè)計成本標準建設(shè)團隊，旨在尋找面向總成零件設(shè)計的成本分析方法，對不同材料、單一/復(fù)合工藝的零件進行標準化、系統(tǒng)化的應(yīng)該成本分析，解決“算得準”的課題，并加以固化與迭代。

經(jīng)過近2年的不懈努力，目前已形成111類工藝及零部件的設(shè)計成本標準模型，實現(xiàn)整車成本標準分析覆蓋率75%。

同時，對數(shù)據(jù)庫進行專項管理，通過新項目定標信息快速解析、競品及行業(yè)信息獲取與梳理、供應(yīng)商現(xiàn)地調(diào)研等多方式互聯(lián)，最大限度確保數(shù)據(jù)庫信息的“保鮮度”。

1.常見工藝模型化

建立沖壓、涂裝、電鍍等常見工藝標準模型60項，通過材料選擇、工藝分析、工序設(shè)定、數(shù)據(jù)測量、設(shè)備選擇等步驟完成工藝成本分析，充分應(yīng)用到白車身件、外飾表面件及裝飾件的成本分析，應(yīng)用度超過90%。

2.關(guān)鍵零件標準化

通過對整車1000余個供貨級零件逐一梳理，以成本占比高、方案可選范圍大為原則選定關(guān)鍵零件51個建立標準模型，在工藝模型的基礎(chǔ)上增加零件整體合件的加工費用、物流費用等，實現(xiàn)零件與模型適配率100%。（如圖8所示）

3.關(guān)鍵零件/工藝白盒化

伴隨行業(yè)新技術(shù)新工藝的應(yīng)用及持續(xù)發(fā)展，整車約2%的零件處于研發(fā)端無法拆解明細的狀態(tài)，對復(fù)雜零件總成進行精細化打散，明晰內(nèi)部結(jié)構(gòu)，識別制造工藝，現(xiàn)地現(xiàn)物分析實際成本，形成白盒化分析報告，最終轉(zhuǎn)換為分析模型，實現(xiàn)對設(shè)計成本標準的擴容及迭代。

結(jié)合調(diào)研了解的關(guān)鍵零件在行業(yè)內(nèi)競品車型上的應(yīng)用情況，牢牢掌握未來市場發(fā)展趨勢，明晰新領(lǐng)域、新技術(shù)、新成本。

4.成本分析的價值創(chuàng)造

在產(chǎn)品研發(fā)階段，通過對零件材質(zhì)、工藝方案的成本分析，在設(shè)計階段向工程師提出合理化方案建議，識別材質(zhì)、工藝、質(zhì)量目標方案是否功能過剩，前置設(shè)計成本管理。

設(shè)計成本管理是有效控制產(chǎn)品成本、提升產(chǎn)品競爭力的立體打法，在行業(yè)內(nèi)的項目財務(wù)管理領(lǐng)域開新局、結(jié)碩果，并將設(shè)計成本管理方法從集團內(nèi)部向分子公司擴展，作為“領(lǐng)頭羊”帶領(lǐng)各分子公司實現(xiàn)提質(zhì)增效。

（二）充分對標，挖掘痛點，助力產(chǎn)品力提升

中國一汽通過構(gòu)建集團級成本對標平臺，著眼項目需求、成本痛點、行業(yè)趨勢，持續(xù)對標行業(yè)先進補短板，全力挖掘內(nèi)部潛力，助力產(chǎn)品力與經(jīng)營貢獻雙提升。（如圖9所示）

1.競企研究

搭建知識框架體系，瞄準國內(nèi)外先進車企研究商業(yè)模式、產(chǎn)品策略、技術(shù)布局、經(jīng)營亮點等，尋求洞見啟示，輔助決策；研究重點新能源汽車企業(yè)，挖掘大宗成本優(yōu)化機會；關(guān)

注行業(yè)熱點事件及重點原材料基價變動，洞察降本空間。

2.競品對標

一方面，對車型產(chǎn)品的量價表現(xiàn)、收益能力、裝備性能、零件成本開展對標，洞察產(chǎn)品亮點，為項目提供決策支撐，挖掘降本提案，提升產(chǎn)品成本競爭力。

另一方面，對于關(guān)鍵零件及總成，全產(chǎn)品橫向拉通對標，從材料成本、研發(fā)投入、模具費用等全維度綜合對標零件經(jīng)濟性，挖掘成本優(yōu)化機會。

3.對標模型搭建

在整個的對標工作過程中，持續(xù)凝練工具模型，如裝備分析模型，以裝備成本和客戶感知價值雙維度分析，將整車裝備切分到各個象限，呈現(xiàn)裝備經(jīng)濟性，輔助項目決策。如知識框架體系，將分析研究中涉及到的關(guān)鍵知識領(lǐng)域組件化，知識組件作為觸角，建立信息渠道庫，實現(xiàn)對標研究的共創(chuàng)化、及時化。

電池降本示例（綜合運用以上方法，收效豐碩，對標洞察機會、設(shè)計成本標準制作模型、收益變動實時展現(xiàn)對項目影響支撐決策，最終實現(xiàn)降本）

背景：2023年1月，中國一汽紅旗品牌發(fā)布新能源汽車全球戰(zhàn)略，宣布全域推動所有車型的電動化。當時，電池占整車材料成本比超40%，已成為影響紅旗新能源車型收益的重要因素。對此，中國一汽財務(wù)管理部成立紅旗新能源成本戰(zhàn)隊，確立“電池降本先行”策略，設(shè)定紅旗新能源動力電池成本行業(yè)先進的目標。

動力電池市場狀態(tài)分析：一是深入分析電池行業(yè)近三年的出貨量、集中度、產(chǎn)能、產(chǎn)能利用率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，洞察各電池企業(yè)產(chǎn)能將大幅放空，產(chǎn)能利用率大幅下降；以日為單位持續(xù)關(guān)注上游主要電池原材料碳酸鋰、六氟磷酸鋰、鎳、鈷、錳等價格走勢，分析市場供需關(guān)系將轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇?，并將在未來一段時間持續(xù)此狀態(tài)；二是對標新能源競企電池策略，分析部分競企受制于成本壓力等因素，已經(jīng)引入二線電池品牌，而二線電池品牌崛起將對電池市場產(chǎn)生鲇魚效應(yīng)，加劇了電池市場競爭。

創(chuàng)新電池目標成本制定方法：一是深入分析電池主要性能指標要求，模擬成本占比較大的電池原材料配方用量，建立包含電芯原材料、結(jié)構(gòu)件、工藝成本等要素的電池成本分析模型，按周動態(tài)跟蹤關(guān)鍵原材料價格變化趨勢，實現(xiàn)電芯的成本“白盒化”分析；二是對標競企電池成本，評估快充時間、低溫充放電性能等主要性能指標對電池成本的影響；三是結(jié)合新能源車型項目收益需求，分解可承受的電池成本；模擬電池成本變化對車型收益的影響，支撐車型項目決策。

經(jīng)過對動力電池市場狀態(tài)分析，判斷電池企業(yè)和車企之間的主導權(quán)將發(fā)生轉(zhuǎn)換，結(jié)合正向成本分析及對標競企電池成本，以及自身項目成本需求，制定極具競爭力的電芯成本目標并落實，實現(xiàn)單車降本6000余元，助力新能源車型單車利潤率提升3%。

五、項目收益成本管理機制創(chuàng)新

（一）構(gòu)建收益門評價標準

為規(guī)范新產(chǎn)品項目的收益及成本管控工作，保證新產(chǎn)品誕生過程各階段高質(zhì)量達成收益目標要求，降低收益達成風險，保證新產(chǎn)品產(chǎn)品力及成本競爭力，創(chuàng)新建立了收益門評價標準，在產(chǎn)品誕生過程中關(guān)鍵里程碑節(jié)點，對影響收益達成關(guān)鍵要素的成熟度及收益、成本達成狀態(tài)等維度進行分析評價。

收益門管理貫穿整個產(chǎn)品誕生過程，主要是加強新產(chǎn)品項目誕生全過程收益管理，通過對收益業(yè)務(wù)前提、P- ESC過程管控、改善措施成熟度、設(shè)變分析管控等維度的評價，加強業(yè)務(wù)方案變化的風險預(yù)警，嚴格控制定點至生準之間方案變化帶來的成本漂移，推動各業(yè)務(wù)部門進行改善，促進新產(chǎn)品誕生各階段高質(zhì)量達成收益目標要求。

結(jié)合一汽新產(chǎn)品項目誕生流程，按照里程碑節(jié)點共設(shè)置七個收益門，分別是產(chǎn)品定義收益門、項目啟動收益門、投資批準收益門、產(chǎn)品凍結(jié)收益門、生準條件確認收益門、小批量啟動收益門、量產(chǎn)啟動收益門，涉及量價方案、裝備定義、商務(wù)政策及材料成本改善措施等共計16項成本評價要素。（如圖10所示）

新產(chǎn)品項目收益門管理機制是財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)合的紐帶，促使財務(wù)分析結(jié)果有效引導、支撐業(yè)務(wù)開展方案設(shè)計及降本工作。

一汽集團在紅旗HS5、H5、H9以及E- HS9等主銷車型中應(yīng)用此管理機制，實現(xiàn)了成本降幅10%及以上的顯著成效，為整車收益目標順利達成發(fā)揮了重要作用。

（二）實施P- ESC工作機制

P- ESC工作機制錨定解決新產(chǎn)品項目零件在定點至生準階段成本漂移問題，通過項目（P）、研發(fā)（E）、采購（S）及財務(wù)（C）四大關(guān)鍵領(lǐng)域合力管控，突出把握重點零件方案變化，實現(xiàn)項目管理目標與過程雙可控。

為實現(xiàn)成本管控的標準化、體系化，從根本上解決成本漂移風險，財務(wù)管理部牽頭，以優(yōu)化選擇成本，控制不穩(wěn)定成本為主要目標，創(chuàng)新建立并執(zhí)行以“理關(guān)鍵，鎖目標；控變更，細評估；快響應(yīng)，謀收益”為工作鏈條的P- ESC工作機制。

1.理關(guān)鍵，鎖目標

梳理典型項目成本漂移零部件清單，識別選擇成本關(guān)鍵零部件19類、不穩(wěn)定成本關(guān)鍵零部件16類作為管控重點，其方案變化需項目、研發(fā)、采購、財務(wù)四領(lǐng)域聯(lián)合確認。

方案設(shè)計環(huán)節(jié)注重成本約束，前置 19+16類重點管控零部件方案評審。其中，方案評審強化成本評估，造型評審增加成本標簽，方案選擇設(shè)定目標上限。

2.控變更，細評估規(guī)范變更管理流程職責，不穩(wěn)定成本關(guān)鍵零部件在定點至生準數(shù)據(jù)發(fā)放期間按周跟蹤方案變更情況，項目、研發(fā)、采購、財務(wù)及供應(yīng)商各領(lǐng)域工作按責任矩陣推動落實，

充分發(fā)揮財務(wù)領(lǐng)域成本分析作用，依托設(shè)計成本標準等先進分析工具對產(chǎn)品生命周期中的多輪方案進行成本評估，包括方案選型成本評估、定點方案價格確認、生準方案成本核查定價、量產(chǎn)定價偏差分析，實現(xiàn)成本管理全流程數(shù)智化伴隨，精準呈現(xiàn)方案成本支撐方案決策。

3.快響應(yīng)，謀收益

科學制定方案變更決策機制，實時審視成本風險挖掘改善提案，嚴控方案變化帶來的成本漂移，按判定標準分級提請項目CEO/PSC決策，各領(lǐng)域根據(jù)決策結(jié)論通過（Pass）或取消（ESC）開展后續(xù)工作，以此按周往復(fù)，實現(xiàn)方案變更閉環(huán)管理，提升風險預(yù)警及收益管控能力。項目財務(wù)經(jīng)理負責形成標準評估管控臺賬，明晰方案變更對項目收益的影響，收益門管理增加方案變更成本控制執(zhí)行評價。

P- ESC工作機制在一汽集團新產(chǎn)品項目上全面推廣、運行，驅(qū)動了成本精細化管控，助力經(jīng)營指標達成。

（三）改善提案閉環(huán)管理機制

通過創(chuàng)新固化“深分析、推落實、管進度、匯數(shù)據(jù)、享提案”全過程閉環(huán)管理機制，確保改善提案“關(guān)閉有原因，落地有輸出”。（如圖11所示）

1.分析降本空間，提出改善提案

通過實車拆解、頭腦風暴等多手段深度強化內(nèi)部車型對標，同步融合競品車型調(diào)研對標，既有深度又有廣度挖掘成本改善空間，實現(xiàn)改善提案對項目所有維度的全方位覆蓋。

2.項目研討論證，推進提案落實

針對改善提案，組織專題會，各業(yè)務(wù)部門充分論證改善提案可行性，利用項目會積極推進提案進度，確保提案落實。

3.跟蹤提案過程，管理提案進度

創(chuàng)設(shè)提案管理專員，全程跟蹤管理改善提案過程，按周評審提案、按月點檢進度，實時更新提案數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對改善提案的動態(tài)管理。

4.反饋提案結(jié)果，匯總提案數(shù)據(jù)

固化改善提案模板，建立改善提案數(shù)據(jù)庫，更新提案落實情況，按照項目、總成等分類進行統(tǒng)計，確保每一個改善提案都有跡可循。

5.交流優(yōu)化方案，共享改善提案

充分融合財務(wù)、研發(fā)和造型等業(yè)務(wù)部門的優(yōu)勢，交流方案，共享改善提案，避免成本浪費重復(fù)發(fā)生，前置改善提案直達至業(yè)務(wù)方案形成階段，完成改善提案閉環(huán)管理。

中國一汽在固化成本改善提案管理機制的同時，還大力推進成本改善模塊數(shù)智化建設(shè)。建設(shè)中，以“改善提案管理”模塊為驅(qū)動，同時衍生出“提案助手”模塊，兩者相輔相成，圍繞中國一汽戰(zhàn)略部署，精細化打造低成本、高品質(zhì)產(chǎn)品。

（1）改善提案管理模塊。創(chuàng)立全新的數(shù)智化改善提案管理模塊，全面鏈接收益管理、成本分析模型等能力中心，全方位貫穿產(chǎn)品生命周期，同時以時間節(jié)點為周期，定期推送任務(wù)，智能維護改善提案數(shù)據(jù)庫，賦能增效。

（2）提案助手模塊。以改善提案管理模塊為基礎(chǔ)，提煉主要信息，運用提案助手，以零件號與零件名稱為索引，智能推送鏈接，充分利用數(shù)智化優(yōu)勢，打造全員、全過程、全方位成本改善的新局面。

通過推進成本改善管理機制數(shù)智化建設(shè)，補足信息溝通資源方面的短板，同時建立龐大的數(shù)智化信息鏈接網(wǎng)，將“提案助手”模塊嵌入至成本分析、方案設(shè)計、設(shè)變管理等多個模塊當中，運用智能推送，實現(xiàn)成本暗點全掃描，不僅避免成本浪費反復(fù)發(fā)生，還能節(jié)約人力資源與時間資源，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)價值。

同時，依托數(shù)智化創(chuàng)新力優(yōu)勢，前置改善提案直達至業(yè)務(wù)方案形成階段，掃除方案設(shè)計階段的成本盲點，實現(xiàn)在項目初期，方案與成本之間互通，構(gòu)建“業(yè)財一體”的新格局。

六、項目收益成本管理數(shù)智化實踐

（一）數(shù)智化轉(zhuǎn)型總體思路

中國一汽打造以客戶為中心，以產(chǎn)品為主線的價值創(chuàng)造型收益、成本管理體系戰(zhàn)略愿景為指引，著力提升企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略目標，為客戶提供超值性價比產(chǎn)品的價值主張。

新產(chǎn)品項目收益成本管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型，以業(yè)務(wù)價值為起點，以業(yè)務(wù)流程為主線，以業(yè)務(wù)單元為核心，以業(yè)務(wù)指標為牽引，通過信息架構(gòu)進行業(yè)務(wù)的數(shù)字孿生，構(gòu)建基于云原生架構(gòu)的數(shù)字產(chǎn)品。

數(shù)智化建設(shè)開發(fā)產(chǎn)品項目管理工作臺與業(yè)務(wù)實操能力中心，工作臺基于角色以“智能工作流”方式驅(qū)動日常業(yè)務(wù)開展，并提供多端協(xié)同，提升使用者體驗。能力中心是根據(jù)業(yè)務(wù)組件聚合出來，業(yè)務(wù)組件支撐業(yè)務(wù)單元流轉(zhuǎn)，通過構(gòu)建業(yè)務(wù)單元間的依賴關(guān)系，形成業(yè)務(wù)串聯(lián)與可視化，數(shù)字孿生100%；通過規(guī)則庫建設(shè)及數(shù)據(jù)沉淀，形成針對業(yè)務(wù)單元的AI和RPA應(yīng)用，效能提升100%。

（二）數(shù)智化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新價值

1.管理機制創(chuàng)新

中國一汽數(shù)智化轉(zhuǎn)型緊盯雙“100”目標，不斷優(yōu)化管理機制，構(gòu)建有競爭力的成本管理體系。轉(zhuǎn)變管理思維，由事后分析轉(zhuǎn)向事前策劃、事中控制，管控點前移，實現(xiàn)項目成本收益從業(yè)務(wù)監(jiān)控到業(yè)務(wù)參謀。

同時，轉(zhuǎn)變管理對象，由管金額、管成本轉(zhuǎn)向管標準、模型和規(guī)則，基于標準結(jié)構(gòu)及標準值模型，實現(xiàn)貫穿項目全生命周期精細化管控。轉(zhuǎn)變管理模式，由目標管理轉(zhuǎn)向賦能業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拉通業(yè)財數(shù)據(jù)，由管目標、管結(jié)果向過程支撐、賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

2.數(shù)據(jù)應(yīng)用創(chuàng)新

以強化全員數(shù)據(jù)能力為基礎(chǔ)保障，基于流程全景，應(yīng)用數(shù)智化專業(yè)工具，跨域整合數(shù)據(jù)資源，打通業(yè)財數(shù)據(jù)壁壘，利用算法+數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)分析決策模型，打造數(shù)字助手幫助業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化，以數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)決策，實現(xiàn)人機組合提升業(yè)務(wù)效能，輔助管理者實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)決策。

3.人員能力提升

審視現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)，基于角色以“智能工作流”方式驅(qū)動日常業(yè)務(wù)開展，重新定義人員角色，組織所有員工開展崗位所需數(shù)智化能力項識別工作，通過專業(yè)課程培訓提升數(shù)智化能力，挖掘培養(yǎng)數(shù)智化能力架構(gòu)師，構(gòu)建“業(yè)務(wù)+IT+財務(wù)”復(fù)合型人才隊伍，促進全員向數(shù)智化方面轉(zhuǎn)型。

（三）數(shù)智化平臺應(yīng)用

構(gòu)建跨領(lǐng)域項目收益管控數(shù)智化平臺，提升項目經(jīng)濟性管控水平。中國一汽推行產(chǎn)品項目制管理，以問題為導向，以任務(wù)流驅(qū)動業(yè)務(wù)，以產(chǎn)品收益及材料成本水平先進為目標，梳理產(chǎn)品誕生流程中，所有與成本相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，沿著影響項目收益的關(guān)鍵路徑理清變革項，全方位開展收益及成本管控工作。

1.貼標簽，前置項目策劃成本管理

總結(jié)市場各級別銷量TOP車型材質(zhì)應(yīng)用情況，分析區(qū)域材質(zhì)成本，建立材質(zhì)分區(qū)成本數(shù)據(jù)庫。在項目造型定義前提供內(nèi)飾各區(qū)域合理化材質(zhì)建議，給出材質(zhì)成本目標框架，通過數(shù)智化工作臺應(yīng)用，推送給設(shè)計部門，以業(yè)務(wù)促管理，帶動降本工作順利進行，全過程遏制零件成本漂移，避免后期耗費大量時間精力開展改善活動，充分發(fā)揮項目財務(wù)成本管控作用。

2.建模型，規(guī)范零件成本分析標準

通過歷史數(shù)據(jù)研究及標準萃取，結(jié)合現(xiàn)場工藝分析與內(nèi)外部對標搭建數(shù)智化成本模型，并及時迭代保證模型有效性及生命力。通過成本模型及分析標準的流程內(nèi)嵌，自動計算零件成本標準，智能判定超標實時反饋，實現(xiàn)一鍵化成本分析，支撐業(yè)務(wù)多維度穿透式查詢，以成本模型賦能項目財經(jīng)管理，推動零件成本分析規(guī)范化。

3.強對標，推進成本管控

搭建數(shù)智化產(chǎn)品對標平臺，推動整體項目成本管控水平提升。中國一汽結(jié)合產(chǎn)品自身特點，從設(shè)計、方案、功能、成本等多維度開展業(yè)務(wù)對標，對標市場先進，不斷挖掘自身潛力，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品市場競爭力。

4.廣應(yīng)用，橫展降本提案成果

通過降本提案綁定業(yè)務(wù)流程，在實現(xiàn)業(yè)務(wù)孿生的同時，促進業(yè)務(wù)改善價值可量化評價，協(xié)同推進改善提案知識管理。

應(yīng)用數(shù)智化工作臺將降本提案推送給設(shè)計人員，加速提案成果共享、應(yīng)用及標準萃取，充分發(fā)揮出提案成果應(yīng)用價值，確保經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)化最大化。

七、取得的成效

（一）管理創(chuàng)新

構(gòu)建新產(chǎn)品Top- Down收益模型管理體系，創(chuàng)立收益成本管理模型12個，以“收益結(jié)構(gòu)標準”前置管控各項業(yè)務(wù)前提，以裝備感知評價、材質(zhì)成本標簽等商品性產(chǎn)品策劃模型指導瞄準客戶需求的產(chǎn)品策劃和設(shè)計，實現(xiàn)研、供、產(chǎn)、銷、服一體化、全價值鏈覆蓋的成本管理。

（二）體系賦能

1.設(shè)計成本標準行業(yè)領(lǐng)先，“白盒化”工程擊破痛點

制定設(shè)計成本標準工藝及零件共計111個，完成零件正向分析75%覆蓋度。充分發(fā)揮財務(wù)專業(yè)優(yōu)勢，多觸角多維度進行結(jié)構(gòu)/功能最小化成本單元分析，創(chuàng)立黑盒件的成本分析模型，深挖降本潛力，拉動研發(fā)領(lǐng)域技術(shù)方案“白盒化”，并結(jié)合新能源及智能網(wǎng)聯(lián)發(fā)展趨勢，設(shè)定“成本白盒化”種子，目前完成“成本白盒化”36個，持續(xù)提升零件正向分析覆蓋率至86%。

2.高效、實時、智能的數(shù)智化轉(zhuǎn)型賦能

面向用戶旅程，識別IPD流程中所有與C（成本）相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，沿影響產(chǎn)品收益的關(guān)鍵路徑，對前延后伸的業(yè)務(wù)活動層層下鉆，拆解流程14項、識別15個業(yè)務(wù)角色組及137個業(yè)務(wù)單元。

基于“打造以客戶為中心，以產(chǎn)品為主線的價值創(chuàng)造型收益、成本管理體系”的愿景，開展業(yè)務(wù)能力提升。推動35項變革點落地，支撐項目的產(chǎn)品目標先進并達成、企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略落地、用戶的產(chǎn)品感知價值提升。

設(shè)計并推動PD財務(wù)數(shù)智化工作臺上線，成功構(gòu)建起信息即時化、分析智能化、業(yè)務(wù)高效化的收益成本數(shù)智體系。

（三）價值創(chuàng)造

中國一汽通過構(gòu)建新產(chǎn)品項目收益成本管理體系，實現(xiàn)了產(chǎn)品價值與市場價值的有效匹配，產(chǎn)品的盈利能力和市場份額大大提升。

同時，全面實施商品車項目收益優(yōu)化和管理提升攻堅戰(zhàn)，圍繞撙節(jié)行動工作框架，完善優(yōu)化紅旗產(chǎn)品財務(wù)管理體系，貫穿產(chǎn)品全生命周期、覆蓋研、供、產(chǎn)、銷、服全價值鏈的成本管控模式和財務(wù)分析模型，實現(xiàn)新產(chǎn)品項目收益目標100%達成。

八、下一步思路

中國一汽通過完善與迭代全鏈路、全要素的新產(chǎn)品收益成本管理體系，探索建立業(yè)務(wù)方案的成本模型與標準，并結(jié)合戰(zhàn)略目標引領(lǐng)、行業(yè)頭部對標、企業(yè)現(xiàn)狀改善，形成了直達業(yè)務(wù)方案的成本分析工具，有力支撐了業(yè)務(wù)領(lǐng)域在成本框架下的方案設(shè)計。

為更好地服務(wù)業(yè)務(wù)成本方案策劃，需要進一步夯實以下幾項工作：

（一）持續(xù)開展深層經(jīng)營對標

通過對行業(yè)標桿/競企的產(chǎn)業(yè)布局、經(jīng)營業(yè)績、盈利結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢分析，挖掘商業(yè)機會，提出支撐高層決策的管理洞見；從拳頭競品的技術(shù)路線、產(chǎn)品力評價、收益成本角度分析成功的秘訣，查彼之優(yōu)勢、補己之短板，實現(xiàn)從尋標、立標、達標向建標、創(chuàng)標的華麗轉(zhuǎn)身。

（二）實現(xiàn)產(chǎn)品力評價體系的科學成本賦值

從用戶感知和使用體驗出發(fā)，面向用戶真實用車場景對方案設(shè)計、產(chǎn)品力提升進行成本精細化管理，描繪與產(chǎn)品力賦值相匹配的整車成本地圖；加速新能源領(lǐng)域、智能座艙領(lǐng)域（控制器、集成電路、關(guān)鍵芯片）的設(shè)計成本標準及分析模型的創(chuàng)建與迭代管理，不斷提升模型覆蓋率和精準度。

（三）財務(wù)數(shù)智化建設(shè)深耕細作

新產(chǎn)品誕生及全生命周期管理過程中，業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)連接企業(yè)管理層到一線業(yè)務(wù)人員各個層級，財務(wù)領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要突破口。

在數(shù)據(jù)端，通過與業(yè)務(wù)驅(qū)動模型的直連互通，與業(yè)務(wù)作業(yè)平臺數(shù)據(jù)頻繁交互與驗證，充分挖掘數(shù)據(jù)價值，運用數(shù)智化手段完善及迭代業(yè)務(wù)成本模型及標準。

在執(zhí)行端，項目收益成本管理的實時可視、可控、可預(yù)測，大幅提升管理效能，零件成本分析模型內(nèi)嵌及產(chǎn)品參數(shù)自動采集，結(jié)合成本改善提案的精準標簽，實現(xiàn)零件、整車成本智能評估及優(yōu)化模擬，業(yè)財深度融合與個性化開發(fā)相結(jié)合，從而真正意義上實現(xiàn)100%業(yè)務(wù)孿生、100%效能提升的雙百目標。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/簡單