摘 要：文章以埃斯頓2017年三次跨國并購活動為分析案例，基于協(xié)同效應(yīng)理論、二次創(chuàng)新理論，探究跨國并購的價值創(chuàng)造效應(yīng)。研究發(fā)現(xiàn)，以獲取外部技術(shù)資源進行二次創(chuàng)新為導(dǎo)向的跨國并購提升了埃斯頓的整體價值。并購后，埃斯頓產(chǎn)品鏈條優(yōu)化、品牌效應(yīng)增強、核心競爭力提升，表明“識別評估-轉(zhuǎn)移內(nèi)化-融合重構(gòu)”的二次創(chuàng)新路徑，對于埃斯頓的跨國成長起到了非常重要的作用。本文不僅為技術(shù)獲取型跨國并購驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供案例支持，也為政府及相關(guān)部門制定海外并購政策提供了有益的經(jīng)驗啟示。

關(guān)鍵詞：跨國并購；二次創(chuàng)新；價值創(chuàng)造；協(xié)同效應(yīng)；埃斯頓

堅持創(chuàng)新驅(qū)動是實現(xiàn)我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的必由之路，是塑造我國競爭新優(yōu)勢、實現(xiàn)高科技產(chǎn)業(yè)彎 道超車的不二選擇。在科技創(chuàng)新層面，我國已取得了 令人矚目的成就，國際影響力不斷增強。但從具體產(chǎn) 業(yè)而言，我國在諸多領(lǐng)域仍不具有突出的核心競爭力，相比于世界前沿技術(shù)，存在明顯的技術(shù)短板。在 科學(xué)技術(shù)快速迭代、新技術(shù)層出不窮的新形勢下，我 國企業(yè)傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢正逐步消失，必須通過持續(xù)創(chuàng) 新，實現(xiàn)技術(shù)突破，才能保持和增強我國企業(yè)的國際 競爭力。隨著“一帶一路”倡議、“中國制造2035”等 戰(zhàn)略的實施與推進，我國眾多企業(yè)希望通過跨國并購 快速獲取創(chuàng)新資源，并在消化吸收的基礎(chǔ)上，與內(nèi)部 資源整合協(xié)同實現(xiàn)“二次創(chuàng)新”，籍以打破技術(shù)壁壘，提升核心競爭力。在此現(xiàn)實背景下，企業(yè)如何根據(jù)實 際情況選擇“二次創(chuàng)新”路徑，既是理論研究的熱點，也是企業(yè)實踐的著眼點。本文選取埃斯頓公司2017 年實施的三大并購活動作為研究對象，深入分析其二 次創(chuàng)新的路徑，并進一步考察價值創(chuàng)造效應(yīng)以便揭示 價值創(chuàng)造的來源。為此，文章在以下兩個方面進行了 有益的探索與擴展。第一，從二次創(chuàng)新視角，分階段 動態(tài)分析并購后企業(yè)進行二次創(chuàng)新的路徑，揭示了跨 國并購對企業(yè)績效的作用機制。本文以埃斯頓公司為案例，提出“識別評估——轉(zhuǎn)移內(nèi)化——融合重構(gòu)”的二次創(chuàng)新路徑，對于提高海外并購的成功率和企業(yè) 的創(chuàng)新能力，有非常重要的作用。第二，將二次創(chuàng)新 理論置于國際化情境來研究并購的價值創(chuàng)造之路，為發(fā)展中國家后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)跨國成長提供了路徑參考和實踐啟示。

一、埃斯頓三次跨國并購簡述

南京埃斯頓自動化股份有限公司（以下簡稱埃斯頓）成立于1993年，并于2015年3月在深交所上市。埃斯頓經(jīng)營領(lǐng)域覆蓋了從自動化核心部件及運動控制系統(tǒng)、工業(yè)機器人到機器人集成應(yīng)用的智能制造系統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈。順應(yīng)制造業(yè)智能化發(fā)展大趨勢， 埃斯頓構(gòu)建了從技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、成本和服務(wù)的全方位競爭優(yōu)勢。埃斯頓今天的成就，離不開發(fā)生于2017年的三起跨國并購事件。

（一）并購Trio，一步跨入全球運動控制行業(yè)前列

2017年2月6日，埃斯頓發(fā)布關(guān)于全資子公司收購 Trio Motion Technology Limited（以下簡稱 Trio）股權(quán)的公告稱，埃斯頓全資子公司鼎控擬以現(xiàn)金出資1550萬英鎊收購Trio公司100%股權(quán)。截至2017年4月14日，股權(quán)對價款項全額支付，交易完成。

Trio于1987年在英國圖克斯伯里創(chuàng)立，它的主要業(yè)務(wù)有多軸通用運動控制器和機器人控制器等。Trio自成立以來就致力于為工業(yè)自動化領(lǐng)域提供高精度和高可靠性運動控制技術(shù)，是全球運動控制行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)之一。在工業(yè)自動化和運動控制領(lǐng)域深耕近30年，Trio擁有一支經(jīng)驗豐富的研發(fā)團隊，并在國際上擁有廣泛的知名度和大量的優(yōu)質(zhì)客戶。

（二）并購 Barret，成功邁進國際高端伺服應(yīng)用領(lǐng)域

2017年4月13日，埃斯頓發(fā)布公告，埃斯頓北美科技公司（埃斯頓子公司）擬使用900萬美元對美國 Barrett Technology（簡稱為 Barrett）公司進行部分股權(quán)收購并增資，收購及增資完成后，埃斯頓通過直接和間接方式共持有Barrett公司30%的股權(quán)，成為單一最大持股方。

Barrett Technology（簡稱為 Barrett），是由 Bill Townsend博士1990年依托麻省理工學(xué)院學(xué)的人工智能實驗室在美國創(chuàng)辦的一家公司，主要業(yè)務(wù)涉及微型伺服驅(qū)動器、人機協(xié)作機器人以及醫(yī)療康復(fù)機器人的研究與生產(chǎn)，其產(chǎn)品銷往六大洲的幾十個國家，應(yīng)用于眾多高精尖領(lǐng)域。Barrett所擁有的一體化微型伺服微系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)，是進軍高端伺服應(yīng)用領(lǐng)域包括為服務(wù)機器人提供核心零部件的基礎(chǔ)。

（三）并購MAi，把控世界自動化智能制造行業(yè)的前沿技術(shù)

在2017年9月14日，埃斯頓對外公告，宣布將以886.90萬歐元收購德國 M.A.I GMBH amp; CO. KG（以下簡稱 M.A.i）公司50.01%的股權(quán)，并對剩余股份有優(yōu)先收購權(quán)。這項交易由埃斯頓荷蘭全資子公司實施，50.01%的股權(quán)的對價款于2017年10月12日全額支付（在2023年4月11日，埃斯頓完成了M.A.i剩余49.99%股權(quán)的收購）。

M.A.i于1999年成立于德國克羅納赫，主要業(yè)務(wù)為提供以機器人應(yīng)用為基礎(chǔ)的，高度自動化、信息化、智能化的裝配和測試生產(chǎn)線，服務(wù)于汽車引擎和電子系統(tǒng)部件、半導(dǎo)體、航空部件和醫(yī)療器械等行業(yè)。M. A.i在自動化智能制造領(lǐng)域積累了頂級的技術(shù)，如擁有德國智能制造及工業(yè)4.0最新技術(shù)。

二、埃斯頓并購動因分析

埃斯頓這三起并購案，總體來講是以獲取標(biāo)的企業(yè)的核心產(chǎn)品和技術(shù)資源、尋求海外市場以及充分發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)進而實現(xiàn)價值創(chuàng)造為主要目的。

（一）獲得優(yōu)質(zhì)技術(shù)，增強創(chuàng)新能力

埃斯頓自成立以來一直非常專注產(chǎn)品的自主研發(fā)，在并購之初就已具備一定的技術(shù)基礎(chǔ)和創(chuàng)新基礎(chǔ)，但與國際四大機器人公司相比，在智能制造、工業(yè)機器人產(chǎn)品穩(wěn)定性等方面仍然具有一定的差距。埃斯頓亟須增強創(chuàng)新能力，提升在國際舞臺上的競爭力。擬收購的三家國外公司，都有著自身特有的優(yōu)質(zhì)技術(shù)。通過對他們的收購，埃斯頓不僅能夠獲得每家的技術(shù)資源，而且可以憑借自身的創(chuàng)新知識庫和研發(fā)團隊，經(jīng)過“吸收-整合-再創(chuàng)新”的方式，進一步加強自身的創(chuàng)新能力。

（二）開拓國外市場，打造品牌效應(yīng)

埃斯頓進行海外并購的第二大動因是順利開拓國外市場，打造適應(yīng)于海外市場的中國機器人品牌。由于我國機器人行業(yè)起步較晚，在海外市場上整體表現(xiàn)并不突出。埃斯頓開拓國際市場面臨著國際用戶對我國品牌認(rèn)可度不高的問題。所要并購的三家國外公司分別來自美國、美國和德國，他們不僅在各自的國家擁有一定的市場和優(yōu)質(zhì)客戶，在國際上也有廣泛的知名度和大量優(yōu)質(zhì)客戶。除 M.A.i 市場主要局限于歐洲區(qū)域外，其他兩家標(biāo)的公司的銷售網(wǎng)絡(luò)已遍布全球各地。利用他們的品牌影響力，埃斯頓可以降低開拓國外市場的時間和資源成本。

（三）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造企業(yè)價值

通過對海外公司的并購，借助國際先進技術(shù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，能助推埃斯頓有關(guān)機器人技術(shù)和產(chǎn)品從中低端走向高端。比如埃斯頓的交流伺服產(chǎn)品與Trio的運動控制器屬于互補性產(chǎn)品，如果強強聯(lián)合，埃斯頓可以實現(xiàn)由核心部件生產(chǎn)商向行業(yè)高端復(fù)雜運動控制解決方案提供商的轉(zhuǎn)變，從而生產(chǎn)出更高附加值的產(chǎn)品。再如，M.A.i的技術(shù)平臺有助于埃斯頓與德國工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)下的智能化生產(chǎn)線、智能化車間和智能化工廠業(yè)務(wù)對接，構(gòu)建從核心部件、機器人本體到智能制造系統(tǒng)和數(shù)字化工廠的全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力，充分發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)。

三、二次創(chuàng)新視角下埃斯頓海外并購的價值創(chuàng)造路徑分析

（一）嵌入式互聯(lián)階段：識別評估有用技術(shù)

嵌入式互聯(lián)階段是埃斯頓跨國并購的價值創(chuàng)造的第一個階段。當(dāng)埃斯頓成功并購英國Trio公司、美國Barrett公司、德國M.A.i公司，與其實現(xiàn)互聯(lián)互通，嵌入到全球價值鏈，這一階段便完成了。埃斯頓在這一階段面臨的二次創(chuàng)新風(fēng)險主要在于獲取的技術(shù)無效。比如，被收購的技術(shù)已經(jīng)過時或者技術(shù)過于先進，或者與埃斯頓本身的知識不匹配，都使埃斯頓無法吸收有用成分。

埃斯頓通過建立包括基礎(chǔ)知識庫和核心知識庫的內(nèi)部技術(shù)知識庫，來識別這些風(fēng)險?；A(chǔ)知識庫主要收集埃斯頓業(yè)務(wù)所涉及技術(shù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)性知識，核心知識庫則包括埃斯頓多年積累的區(qū)別于其他公司的較為獨特的技術(shù)與知識。埃斯頓通過持續(xù)關(guān)注國際國內(nèi)技術(shù)動態(tài)，不斷豐富與補充智能裝備、工業(yè)機器人等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)知識庫，來避免獲取的技術(shù)過時或過于先進。埃斯頓也通過多年自主研發(fā)所形成的技術(shù)研發(fā)能力構(gòu)建核心知識庫，并深入分析與洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，識別技術(shù)缺口，確定外部哪些技術(shù)或知識能夠與自身擁有的知識匹配。埃斯頓強大的知識庫大大降低了并購的二次創(chuàng)新風(fēng)險。

埃斯頓與三個并購標(biāo)的的知識匹配程度較高，便于雙方資源的互聯(lián)互通，有助于埃斯頓更快更好地嵌入到全球產(chǎn)業(yè)鏈中。就英國Trio公司而言，埃斯頓與其業(yè)務(wù)范圍都涵蓋運動控制相關(guān)的智能化應(yīng)用產(chǎn)品，埃斯頓的數(shù)控系統(tǒng)和Trio的控制器的技術(shù)具有相似性。雙方也具有相似的運動控制自動化的基礎(chǔ)知識庫。美國Barrett公司多年來積累了高技術(shù)含量的伺服系統(tǒng)知識庫。埃斯頓在伺服系統(tǒng)業(yè)務(wù)上深耕多年，與Barrett公司的微型伺服驅(qū)動器具有相似的技術(shù)，雖然他們的核心知識庫不同，但基礎(chǔ)知識庫是相似的。德國M.A.i公司的工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)智能化生產(chǎn)線和數(shù)字工廠業(yè)務(wù)與埃斯頓機器人業(yè)務(wù)模塊具有互補性。埃斯頓擁有機器人本體的自主生產(chǎn)線，相關(guān)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)良好，與德國M.A.i基礎(chǔ)知識庫相似。

由此可見，埃斯頓在確定和誰互聯(lián)時，并不是盲目的，充分利用了自身建立的內(nèi)部技術(shù)知識庫來評估并購標(biāo)的技術(shù)資源的先進程度，以及互聯(lián)互通各方之間技術(shù)資源的匹配性，有利于埃斯頓嵌入到價值鏈的高端，為后續(xù)消化與再創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

（二）平衡性杠桿階段：轉(zhuǎn)移內(nèi)化有用知識

平衡型杠桿階段是埃斯頓海外并購創(chuàng)造價值的第二階段。在這一階段，埃斯頓的首先目標(biāo)是最大限度實現(xiàn)自有資源的效用最大化，首要任務(wù)是與被并購企業(yè)實現(xiàn)平衡合作。從二次創(chuàng)新的視角來看，阻礙埃斯頓資源效用最大化的風(fēng)險莫過于不能轉(zhuǎn)移與內(nèi)化被并企業(yè)的有用知識。

埃斯頓通過建立被并企業(yè)員工信任與認(rèn)可度來應(yīng)對知識轉(zhuǎn)移風(fēng)險。雖然知識轉(zhuǎn)移是發(fā)生在并購?fù)瓿梢院?，但是在并購前，埃斯頓就通過對被并企業(yè)背景調(diào)查，了解雙方在哪些方面存在差異。在股權(quán)交割即交易完成后，埃斯頓采取的任何決策都充分尊重和包容被并購企業(yè)與自身的差異。埃斯頓做了一系列非常重要的決策，比如讓被并購方的管理團隊保持相對獨立、在研發(fā)投入上給予更多的支持、不干擾對方員工的工作風(fēng)格、定期開展與國外員工的交流合作等。這些舉措贏得了被并購企業(yè)員工信任與認(rèn)可，他們愿意主動分享知識，促進有用知識的轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資源最大程度的利用。

埃斯頓通過打造優(yōu)秀管理團隊來應(yīng)對知識內(nèi)化風(fēng)險。埃斯頓認(rèn)為，要把外部創(chuàng)新知識內(nèi)化為自身的知識資源，需要一支優(yōu)秀的管理團隊和優(yōu)秀的研發(fā)團隊。埃斯頓尤其注重后者，先后禮聘了大量杰出人才。王杰高博士、錢巍博士以及意大利、日本的技術(shù)專家為機器人研發(fā)、智能核心功能控制部件、機器人和智能制造方面的知識內(nèi)化做出了重要貢獻，高質(zhì)量的研發(fā)團隊也構(gòu)建了公司持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新的源動力。埃斯頓與被并購方共同建立的組織內(nèi)外部平衡機制是雙方達成互信、減少并購整合摩擦的關(guān)鍵，而關(guān)鍵技術(shù)知識的內(nèi)化則體現(xiàn)了埃斯頓的吸收整合能力。

（三）內(nèi)生性學(xué)習(xí)階段：融合重構(gòu)核心競爭力

埃斯頓海外并購創(chuàng)造價值的第二階段是內(nèi)生性學(xué)習(xí)階段。這是埃斯頓實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新能力提升的關(guān)鍵階段，是埃斯頓價值創(chuàng)造最核心的來源。埃斯頓十分清楚，雖然經(jīng)過嵌入式互聯(lián)階段和平衡性杠桿階段，基礎(chǔ)知識庫和核心知識庫由于吸收獲取了技術(shù)知識而變得更加豐富，但是要想在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位，還遠遠不夠的。埃斯頓踐行二次創(chuàng)新理論，進行持續(xù)性的組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力積累，開發(fā)并利用創(chuàng)新集群資源，通過并購后的技術(shù)整合達到技術(shù)追趕和超越追趕的目標(biāo)。但內(nèi)生性學(xué)習(xí)形成內(nèi)生性優(yōu)勢的階段，總體而言是難以觀察的，即很難從前兩個階段中區(qū)分開來。埃斯頓在持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程，也是不斷改進互聯(lián)和杠桿化水平的過程。如果說埃斯頓和被并購企業(yè)互通互聯(lián)和杠桿化水平改進過程帶來的變化是一個“量變”的過程，那么內(nèi)生性學(xué)習(xí)階段則是不斷“融合重構(gòu)”最終產(chǎn)生“質(zhì)變”的過程。

在并購英國Trio公司后，埃斯頓將Trio公司的通用運動控制器與自己公司總線接口和伺服相融合，開發(fā)出整體運控系統(tǒng)產(chǎn)品，目前該產(chǎn)品已大規(guī)模生產(chǎn)并投放全球市場。隨著運控系統(tǒng)技術(shù)的成熟及趨于完善，處理器運算和反應(yīng)能力得到較大提升，otion Per- fect 4.0系統(tǒng)更是讓客戶獲得了便捷、舒暢的使用體驗。埃斯頓依托企業(yè)自身核心優(yōu)勢融合美國Barrett 公司相應(yīng)資源，研發(fā)了精度更高、功能更強的自動化醫(yī)療康復(fù)服務(wù)機器人。埃斯頓并購德國M.A.i公司，通過對接德國工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)，整合德國企業(yè)先進的智能制造技術(shù)，彌合中德企業(yè)在智能制造領(lǐng)域的技術(shù)差距。同時，憑借德國M.A.i公司的品牌影響力獲得亞洲市場大量一線整車零部件客戶。

綜上所述，埃斯頓跨國并購二次技術(shù)創(chuàng)新的價值創(chuàng)造路徑（見圖1）通過技術(shù)整合環(huán)節(jié)“識別評估-轉(zhuǎn)移內(nèi)化-融合重構(gòu)”體現(xiàn)。

四、埃斯頓跨國并購價值創(chuàng)造效果及啟示

（一）通過并購打造核心競爭力，增強企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)實力

埃斯頓在完成并購后，與并購標(biāo)的公司專業(yè)技術(shù)知識庫形成互聯(lián)，在平衡性杠桿階段加大對并購標(biāo)的公司的技術(shù)整合，升級核心知識庫之后進入內(nèi)生性學(xué)習(xí)階段。通過吸收、融合與重構(gòu)現(xiàn)有技術(shù)資源實現(xiàn)二次創(chuàng)新，研發(fā)出新的技術(shù)與新的產(chǎn)品。埃斯頓在2016-2019年間的發(fā)明專利數(shù)量從2016年的59項上升到2020年的157項，而軟件著作權(quán)數(shù)量從2016年的113項上升到2020年的197項。新一代高性能運動控制器Flex-6-Nano、MC6N、新式獨立自主機器人控制器、高性能ProNet Summa伺服驅(qū)動器等順利上市，提升了公司整體運動控制方案的解決能力，夯實了企業(yè)在高檔應(yīng)用控制系統(tǒng)領(lǐng)域領(lǐng)先的市場地位。

埃斯頓的并購實踐證明，并購后的資源整合及持續(xù)的研發(fā)投入，有效推動了企業(yè)的二次科技創(chuàng)新，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，彰顯了企業(yè)的科技研發(fā)實力，獲取了高技術(shù)門檻的異質(zhì)性創(chuàng)新資源，擴寬了海外市場，推動了公司的產(chǎn)品更新迭代，顯著提升了公司的核心競爭優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造更多價值。

（二）通過并購彰顯品牌價值，增強企業(yè)的國際市場競爭力

成功實現(xiàn)二次創(chuàng)新后的埃斯頓，不僅利用被并企業(yè)獨特且先進的生產(chǎn)工藝增強了自身技術(shù)創(chuàng)新能力，而且通過以下兩種途徑提高了品牌形象。第一，直接利用被并購企業(yè)的良好的市場形象和廣泛的營銷渠道，成功地將埃斯頓的產(chǎn)品打入國際市場。第二，隨著二次創(chuàng)新的成功，埃斯頓推出了更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，在國內(nèi)國際上市樹立了良好的品牌形象，贏得了更多的客戶資源。并購前，埃斯頓雖然在國內(nèi)市場份額比較高，如數(shù)控機床業(yè)務(wù)高達88%，但海外市場份額并不高。并購后，埃斯頓積累了良好的品牌效應(yīng)資源，通過加強與國際一流企業(yè)合作交流，增加全球化人才儲備，拓寬海外銷售渠道，海外市場份額不斷提升。隨著品牌價值的提升，埃斯頓沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游擴張，目前已形成面向國內(nèi)國際市場的完整產(chǎn)業(yè)鏈，由過去只能單純出售工業(yè)機器人本體及成套設(shè)備，逐漸發(fā)展成為可以提供完整生產(chǎn)線甚至整個智能工廠解決方案的供應(yīng)商。

可見，通過對跨國并購帶來的市場、技術(shù)等戰(zhàn)略性資源的吸收、融合與重構(gòu)，埃斯頓的品牌價值不斷提高，有效地增強了國際市場競爭力。在福布斯2020年中國最具創(chuàng)新力企業(yè)排行榜中，埃斯頓成為工業(yè)機器人領(lǐng)域唯一上榜的企業(yè)，足以表明已贏得了國際市場越來越廣泛的認(rèn)可。

（三）通過并購強化協(xié)同效應(yīng)，凸顯企業(yè)的整體價值

1.管理協(xié)同效應(yīng)。通過分析埃斯頓公司的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷售費用率和管理費用率等運營指標(biāo)（見表1）可以看出，并購重組完成后，隨著管理水平的不斷提高，埃斯頓將存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力不斷改善，存貨周轉(zhuǎn)率高于行業(yè)平均水平；“研發(fā)驅(qū)動型”銷售優(yōu)化了營銷管理方式和銷售渠道，并購后的協(xié)同效應(yīng)逐次顯現(xiàn)，銷售費用率和管理費用率在2017-2019年均實現(xiàn)一定比例的下降。由此可見，只有做好技術(shù)研發(fā)協(xié)同、生產(chǎn)管理協(xié)同、財務(wù)管理協(xié)同、營銷管理協(xié)同和人力資源管理協(xié)同，跨文化并購才能實現(xiàn)推動并購各方高效運作、共同發(fā)展的目標(biāo)。

2.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。深入探究埃斯頓的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長率和凈利潤增長率四個指標(biāo)（見表2）發(fā)現(xiàn)，2017-2020年，埃斯頓的銷售收入增加顯著，凈利潤明顯上升，兩者均大大高于并購前的數(shù)值；凈資產(chǎn)收益率從2016年的4.72%上升到2020年的7.37%，說明并購活動增厚了公司利潤。但并購初期，銷售凈利率不及預(yù)期，說明并購整合期間，財務(wù)費用、管理費用增加較多，營收增長不及成本增長。有鑒于此，企業(yè)只有盡快縮短并購磨合期；多角度控制成本與費用；最大限度地挖掘并購各方的技術(shù)、品牌、管理和市場營銷等方面的潛力，才能實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同，體現(xiàn)并購價值。

3.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。比較分析并購前后的流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)（見表3）可知，2017年-2019年，埃斯頓流動比率下降，這是因為多次并購活動增大了公司現(xiàn)金的支出以及后續(xù)創(chuàng)新過程中的不斷產(chǎn)生的研發(fā)費用，導(dǎo)致公司流動資金較為緊缺。而在2016-2017年，由于我國機器人市場處于開拓期，訂單大量增加給企業(yè)帶來許多應(yīng)收賬款，速動比率較低；之后也一直在小范圍波動，這是因為并購之前需要整合資源，勢必會有大量管理費用支出；但2020年后流動比率和速動比率又上漲，說明并購后的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮作用。埃斯頓的資產(chǎn)負(fù)債率維持在50%左右，公司的資本結(jié)構(gòu)還較為穩(wěn)定，沒有巨大變化?？傮w來看，埃斯頓的跨國并購活動還是產(chǎn)生了較好的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

五、結(jié)論與建議

本文通過對埃斯頓2017年進行的三次技術(shù)獲取型并購進行研究，以二次創(chuàng)新理論、協(xié)同效應(yīng)理論為主要支撐進行分析，研究發(fā)現(xiàn)：（1）埃斯頓通過跨國并購，獲取技術(shù)、創(chuàng)新集群資源后，通過對資源不斷進行吸收、整合再創(chuàng)新，成功利用“識別評估-轉(zhuǎn)移內(nèi)化-融合重構(gòu)”的路徑實現(xiàn)二次創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造價值。（2）從價值創(chuàng)造效果來看，跨國并購后的二次創(chuàng)新活動為埃斯頓帶來了整體價值的提升，具有較好的協(xié)同效應(yīng)，核心競爭力提升，產(chǎn)品鏈條優(yōu)化，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈布局。總之，在企業(yè)進行跨國并購實現(xiàn)價值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)的二次創(chuàng)新發(fā)揮著關(guān)鍵作用，通過精準(zhǔn)的探索和引進，將外部資源內(nèi)化到自身的創(chuàng)新集群，不斷進行融合重構(gòu)，為企業(yè)發(fā)展提供強動力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，打通跨國并購實現(xiàn)價值創(chuàng)造的新路徑。

鑒于以上結(jié)論，本文提出以下幾點建議：（1）對于已具備一定的積累，但又缺乏核心競爭力的發(fā)展中國家后發(fā)企業(yè)而言，要采取跨國技術(shù)并購的方法，通過二次創(chuàng)新，更快更好地融入全球價值鏈的中高端。（2）在并購前應(yīng)該對被并企業(yè)和自身資源的匹配程度進行深度調(diào)查，考慮是否可以與自身形成互補優(yōu)勢；在并購后期應(yīng)多關(guān)注技術(shù)整合，對并購獲取的技術(shù)資源進行內(nèi)化吸收、整合再創(chuàng)新，促進各種創(chuàng)新要素的融合進而實現(xiàn)技術(shù)超越和技術(shù)追趕，以提升企業(yè)核心競爭力、為企業(yè)創(chuàng)造價值為目標(biāo)，（3）要高度重視二次創(chuàng)新活動在企業(yè)跨國并購價值創(chuàng)造中的作用，提升企業(yè)的探索、吸收和創(chuàng)新等動態(tài)能力，利用二次創(chuàng)新實現(xiàn)資源融合和產(chǎn)業(yè)整合，優(yōu)化生產(chǎn)線，促進企業(yè)價值最大化得以實現(xiàn)。▲

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