劉星

摘要：目前，我國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場規(guī)模逐年擴(kuò)大，市場競爭激烈，保險(xiǎn)公司之間的差異化競爭越來越明顯。市場規(guī)模的增加、競爭的加劇，對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理方面提出了更高的要求，而全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的重要的管理工具，但在我國一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司尤其中小型公司中卻沒有充分予以重視，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不能落地，經(jīng)營發(fā)展偏移戰(zhàn)略軌道，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理不能有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)財(cái)管理上出現(xiàn)偏差、不能充分發(fā)揮效益貢獻(xiàn)，增加了保險(xiǎn)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此本文基于全面預(yù)算管理的意義、目前財(cái)險(xiǎn)公司普遍存在的問題，深入剖析并提出建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司；應(yīng)用

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司基于行業(yè)的特殊性，在業(yè)務(wù)發(fā)展、成本控制、資源配置以及績效考核等方面都有嚴(yán)格的要求和規(guī)范。而全面預(yù)算管理做為保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制及提升管理水平的重要手段，可以以結(jié)果為導(dǎo)向，加強(qiáng)成本管控、實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，緊隨戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、切實(shí)提升核心競爭力。

一、全面預(yù)算管理在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中應(yīng)用的意義和作用

縱覽財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)，面對(duì)嚴(yán)監(jiān)管、新形勢、競爭主體的涌入、市場布局的分割、產(chǎn)品渠道的細(xì)化，主體之間競爭激聚，尤其中小財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司的發(fā)展處境異常艱難。如何突破老三家（平安/人保/太平洋）在市場中駐足且能把握盈利，需要各家財(cái)險(xiǎn)公司要深化財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，以專業(yè)化供給引導(dǎo)高質(zhì)量需求，通過精細(xì)化、集約化運(yùn)營管理，優(yōu)化要素配置，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、降本增效、提高質(zhì)效，而這些必須通過企業(yè)全面預(yù)算管理才可落實(shí)達(dá)成。

所謂的全面預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)預(yù)定期內(nèi)的投、融資活動(dòng)、日常經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等總體預(yù)測與管理。它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法，是把企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標(biāo)以及資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。而財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，基于經(jīng)營模式的特殊性，推行并運(yùn)用全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展有著不可替代的作用。首先，全面預(yù)算管理是圍繞著公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化并分解至各級(jí)機(jī)構(gòu)，讓戰(zhàn)略目標(biāo)落地可行且具體化、量化，成為全員共同努力的目標(biāo)和共同遵守的行為規(guī)范，這是一種對(duì)未來的規(guī)劃。其次，全面預(yù)算管理便于經(jīng)營管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，是及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時(shí)糾正偏差的工具，是強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要手段；再次，基于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的特殊性，全面預(yù)算管理可以以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)合經(jīng)濟(jì)效益原則，最大程度地優(yōu)化財(cái)務(wù)資源，合理地進(jìn)行機(jī)構(gòu)之間的資源傾斜。最后，全面預(yù)算管理中的考核評(píng)價(jià)，如KPI指標(biāo)的考核方式，是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司績效管理的重要組成部分，它使考核更趨于公平，有利于公司上下基于相同的目標(biāo)，維持長期、良好、有序地發(fā)展?？偠灾骖A(yù)算管理涵蓋了保險(xiǎn)公司經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面，它能夠讓財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司結(jié)合市場研判讓經(jīng)營決策者通過統(tǒng)一籌劃、目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算管控制定預(yù)算期內(nèi)的發(fā)展方向及措施、合理地優(yōu)化資源配置、全方位地成本把控來保障保險(xiǎn)公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

二、全面預(yù)算管理在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)用存在的問題

（一）認(rèn)識(shí)不到位

對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，使其作用難以發(fā)揮。認(rèn)為全面預(yù)算管理，是財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至是財(cái)務(wù)部的預(yù)算。從領(lǐng)導(dǎo)決策層面未予正確認(rèn)識(shí)、未給予支持保障。業(yè)務(wù)部門找業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門編預(yù)算，目標(biāo)不統(tǒng)一、信息口徑不一致，業(yè)財(cái)難以融合，對(duì)經(jīng)營發(fā)展不利。

（二）預(yù)算編制不合理

1.沒有充分調(diào)研市場、競爭對(duì)手、沒有合理優(yōu)化資源

預(yù)算的制定，不僅要反映出未來的收入與規(guī)模，更是資源優(yōu)化配置的一種提前預(yù)判。而一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司并沒有充分地去調(diào)研市場、摸清市場、細(xì)分市場，在預(yù)算編制時(shí)沒有在優(yōu)質(zhì)、專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)資源的充分傾斜，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，后期執(zhí)行時(shí)，才發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制的紕漏，預(yù)算指標(biāo)不能達(dá)成。

2.沒有緊盯企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算方向跑偏

保費(fèi)及成本目標(biāo)拍板而定，目標(biāo)浮于空中，不能落地。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的奠基石，而全面預(yù)算管理則需是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，它應(yīng)遵從于戰(zhàn)略的指引，預(yù)算制定的各版塊、細(xì)化的各項(xiàng)指標(biāo)，都要能夠與戰(zhàn)略發(fā)展相一致，否則如何能夠體現(xiàn)做什么？能夠達(dá)到什么樣的績效？

3.過于依賴財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)，偏移經(jīng)營發(fā)展

沒有充分剖析以往年度財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)發(fā)展方面差異、問題導(dǎo)向、經(jīng)營達(dá)成情況。僅就數(shù)據(jù)做數(shù)，缺乏數(shù)據(jù)定義的標(biāo)準(zhǔn)化，脫離實(shí)際經(jīng)營，脫離整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)完整的價(jià)值鏈，很難體現(xiàn)出預(yù)算的管理職能。

4.全面預(yù)算并非“全面”，編制分解留有死角

一是參與人員不全面，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的部門設(shè)立繁多，尤其業(yè)務(wù)部門人員對(duì)于預(yù)算參與的積極性和主動(dòng)性不強(qiáng)，一些后線部門甚至不參與到預(yù)算編制的項(xiàng)目中，整體參與編制集中在財(cái)務(wù)條線隊(duì)伍。二是過程不全面，整體預(yù)算的編制過程是從上而下、從下而上、上下結(jié)合的整體長鏈條項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)的是過程與結(jié)果控制的均衡性。它涉及經(jīng)營前端的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)市場預(yù)判與拓展方向、經(jīng)營過程中的制度建設(shè)與內(nèi)控體制的建立、經(jīng)營后端財(cái)務(wù)、人事等職能部門的作用發(fā)揮等等，制度跟不上、內(nèi)控不合規(guī)、過程不追蹤這些會(huì)讓鏈條不完整，預(yù)算編制浮于形式。三是預(yù)算指標(biāo)不全面，預(yù)算編制應(yīng)該是各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的匯總，不僅僅涉及財(cái)務(wù)報(bào)表上的收入、成本與利潤指標(biāo)，也會(huì)涉及到可潛在轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)量性指標(biāo)的銷售人力率、低產(chǎn)能人員清理率、價(jià)值續(xù)保率、未決金額存量、非車有效增員等等，這些都是影響財(cái)險(xiǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營效益的關(guān)鍵性指標(biāo)，但卻因財(cái)務(wù)報(bào)表未于體現(xiàn)，嘗嘗被忽視。

（三）預(yù)算執(zhí)行不到位

重編制輕執(zhí)行，是目前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司預(yù)算工作中普遍存在的問題。預(yù)算下達(dá)了，如何執(zhí)行？執(zhí)行效果？后續(xù)跟蹤？似乎并不如編制預(yù)算時(shí)那么轟轟烈烈，最終歸口與財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。受于工作的局限性，財(cái)務(wù)部更多地是從數(shù)據(jù)層面，把保費(fèi)預(yù)算目標(biāo)做為底線、把成本預(yù)算目標(biāo)做為上限。相反，業(yè)務(wù)部門，則扛成本預(yù)算目標(biāo)做為上線，“有額度就花光”、“月底/年底集中報(bào)銷用光”，業(yè)財(cái)觸發(fā)點(diǎn)不同、矛盾激化、部門之間扯皮，大大影響企業(yè)管理效率。

（四）獎(jiǎng)懲措施不到位

預(yù)算制定與最終達(dá)成結(jié)果評(píng)價(jià)考核力度不到位，即全面預(yù)算與績效管理沒有真正做到有機(jī)融合。怎樣考核？獎(jiǎng)懲是否到位？能否真正起到激勵(lì)成效，最終促成預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。這亦是目前財(cái)險(xiǎn)公司老大難的問題，合理且明晰的獎(jiǎng)懲措施，是全面預(yù)算達(dá)成的關(guān)鍵，可以為企業(yè)經(jīng)營達(dá)成保駕護(hù)航。

三、全面預(yù)算管理的建議

（一）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于組織

一個(gè)完整的預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理可以切實(shí)推行的根本。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司內(nèi)部應(yīng)建立完整的預(yù)算組織架構(gòu)。要設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)來全面負(fù)責(zé)單位的預(yù)算管理工作，負(fù)責(zé)總協(xié)調(diào)與監(jiān)督，而董事會(huì)是預(yù)算總決策機(jī)構(gòu)，各級(jí)機(jī)構(gòu)單位屬于責(zé)任中心，是預(yù)算預(yù)測編制與執(zhí)行的主體?；谪?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司組織架構(gòu)的特殊性，應(yīng)明確各級(jí)機(jī)構(gòu)與部門在全面預(yù)算管理中的職責(zé)界定，要能積極參與全流程管理。而財(cái)務(wù)部門要發(fā)揮強(qiáng)有力的作用，不僅負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的工作，也是預(yù)算編制、執(zhí)行跟蹤、考核評(píng)價(jià)、制度制定的牽頭部門。應(yīng)樹立財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門、其他職能部門，是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，全面預(yù)算而非財(cái)務(wù)部專屬工作范疇。

（二）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于思考

思考的前提在于“調(diào)研”，沒有調(diào)研，就沒有發(fā)言權(quán)，更沒有決策權(quán)，尤其是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，要能充分調(diào)研市場，做到對(duì)保險(xiǎn)行業(yè)整體形勢的研判，結(jié)合公司所處的發(fā)展階段、用新發(fā)展理念，與公司戰(zhàn)略、政府期許、股東訴求以及職工利益保持同頻共振，進(jìn)而體現(xiàn)在預(yù)算編制時(shí)合理化評(píng)估保費(fèi)目標(biāo)與增速、明確自身差異化、專業(yè)化賽道、精耕細(xì)作，預(yù)算編制時(shí)充分進(jìn)行成本方面的資源優(yōu)化與傾斜，提升投產(chǎn)比效益。

（三）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于編制

編制的流程和方式方法很重要。全面預(yù)算的編制交叉多維，需要各單位部門在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)，及時(shí)高效地推進(jìn)完成。一要明確編制時(shí)間，年度10月-11月啟動(dòng)預(yù)算項(xiàng)目比較合宜，12月經(jīng)過公司預(yù)算管理委員會(huì)審議后逐級(jí)下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)。二要掌握編制流程，遵循“二上二下一定”原則。“一上”：下級(jí)機(jī)構(gòu)單位在總部召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)后，由財(cái)務(wù)部門牽頭，各部門各條線從下而上上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)；“一下”：總部召集下屬機(jī)構(gòu)召開預(yù)算質(zhì)詢會(huì)，根據(jù)機(jī)構(gòu)上報(bào)目標(biāo)值初定發(fā)年度目標(biāo)并下發(fā)機(jī)構(gòu)；“二上”：下屬機(jī)構(gòu)根據(jù)“一下”目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)核實(shí)，確認(rèn)能否完成預(yù)算目標(biāo)，與總部溝通博弈再次上報(bào)預(yù)算目標(biāo)；“二下”：總部根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及下級(jí)機(jī)構(gòu)的預(yù)期發(fā)展從整體盤子進(jìn)行研判每個(gè)下屬機(jī)構(gòu)的年度預(yù)算值；“一定”：預(yù)算目標(biāo)二定后下屬機(jī)構(gòu)確認(rèn)并簽署目標(biāo)責(zé)任狀。三編制要充分分析歷史數(shù)據(jù)，緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)。任務(wù)分解過程中堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)、對(duì)標(biāo)先進(jìn)、價(jià)值導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等原則，各機(jī)構(gòu)、各渠道、各部門思想上、行動(dòng)上要高度保持一致。四要建立機(jī)構(gòu)一把手責(zé)任制。全面預(yù)算最后歸口財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌，但編制的過程中涉及的部門較多且是牽涉公司全局，靠一個(gè)部門去統(tǒng)籌、指揮、協(xié)調(diào)，往往力度不大，必須由一把手來進(jìn)行統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。開展全面預(yù)算管理，公司一把手必須作為預(yù)算組織和管理的第一責(zé)任人，才能切實(shí)將預(yù)算管理作為公司的首要工作來抓，全面預(yù)算管理工作才能做為一項(xiàng)長期工程切實(shí)發(fā)揮管理質(zhì)效。

（四）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行

保費(fèi)業(yè)務(wù)目標(biāo)能否達(dá)成預(yù)算，要求業(yè)務(wù)單位要增加大局意識(shí)，樹立公司“一盤棋”思想，深耕市場、勇于擔(dān)當(dāng)，自加壓力，敢于爭先，促成目標(biāo)達(dá)成。成本目標(biāo)能否達(dá)成預(yù)算取決于成本的控制，這對(duì)于公司經(jīng)營的好壞至關(guān)重要。如何進(jìn)行成本管控，是全面預(yù)算管理的重中之重，要有效進(jìn)行成本控制達(dá)成預(yù)算，就必須制定詳細(xì)的制度規(guī)范，制度體系的建設(shè)與流程梳理乃是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。比如積極尋找開源降本的渠道和方法等，這些都是要融入全面預(yù)算管理，通過制度化的建立與規(guī)范，促成成本可控、不偏離預(yù)算。具體從操作層面，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行要靠事前、事中和事后進(jìn)行全過程管控。事前：在預(yù)算目標(biāo)制定后，分月、季、年以及次四維頻度下達(dá)預(yù)算額度，從報(bào)銷環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算額度的初審或由系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算的管控。事中：在審核支付流程中增加預(yù)算管理人員的審核，審核費(fèi)用發(fā)生的真實(shí)性、合理性及合規(guī)性。事后：通過月度預(yù)算執(zhí)行表的編制，結(jié)合科目、時(shí)間維度的矩陣式管理，分析預(yù)算月度達(dá)成情況，是否有超預(yù)算的情況。

（五）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于分析

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)建立全面預(yù)算管理的分析制度，月度跟蹤各部門關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的梳理與達(dá)成，定期檢視內(nèi)部預(yù)算差異、對(duì)標(biāo)行業(yè)差距等亮出問題，剖析內(nèi)外部因素，可以讓公司領(lǐng)導(dǎo)決策層及時(shí)掌握公司的預(yù)算執(zhí)行情況，了解經(jīng)營過程中存在的問題，比如，企業(yè)在檢視中發(fā)現(xiàn)車險(xiǎn)、財(cái)意險(xiǎn)或是農(nóng)險(xiǎn)保費(fèi)不達(dá)標(biāo)，可以及時(shí)剖析原因，找到發(fā)展瓶頸，從而及時(shí)找出應(yīng)對(duì)及整改措施，擊破問題確保持續(xù)有效發(fā)展。比如，發(fā)現(xiàn)綜合成本率遠(yuǎn)超預(yù)算，要分項(xiàng)分析是日常運(yùn)營中職場管理不善還是理賠賠付中出現(xiàn)了大案，或者銷售人力率過高，投產(chǎn)比較低等等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管控的漏洞在哪里。通過預(yù)算管理的分析，有助于領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)合問題及時(shí)做出正確的決策判斷，整改措施，有助于領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)做出糾正偏差，有助于機(jī)構(gòu)的有序良好發(fā)展，各項(xiàng)指標(biāo)回歸預(yù)算、甚至優(yōu)于預(yù)算。

（六）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于考核

深入預(yù)算過程管控，運(yùn)用“考核”令牌才能更加聚焦價(jià)值貢獻(xiàn)、聚焦目標(biāo)的達(dá)成，才能更好地處理好“優(yōu)”與“差”機(jī)構(gòu)的差異化問題。當(dāng)出現(xiàn)業(yè)財(cái)矛盾時(shí)，亮出“慈不帶兵、義不掌財(cái)”的尚方寶劍，壓實(shí)責(zé)任，才能更好地強(qiáng)化預(yù)算的剛性執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與考核獎(jiǎng)懲制度的掛鉤是必須，要以更少資源獲得同樣業(yè)務(wù)收入或者以同樣業(yè)務(wù)資源獲得更多業(yè)務(wù)收入，則要依靠一定的規(guī)則給予獎(jiǎng)勵(lì)，反之予以處罰，各單位和部門也繪在自身利益的驅(qū)動(dòng)下自己做好控制，最終通過考核機(jī)制的搭建，形成全面預(yù)算管理的最高境界：不控而控。而考核機(jī)制的搭建，要與各機(jī)構(gòu)的組織層級(jí)相匹配，要可追溯差異的責(zé)任，且要嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)，考核機(jī)制不可隨意變更，設(shè)立時(shí)就要保證合理性、可執(zhí)行性。

（七）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)

完善的預(yù)算系統(tǒng)的搭建，不僅能解決業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的口徑差異，也是保障全面預(yù)算達(dá)成的前提條件?；谪?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)流程的特殊性與復(fù)雜性，若系統(tǒng)數(shù)據(jù)混亂，口徑不一，信息不能互通，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理失效。若將龐大的數(shù)據(jù)寄托于人工是不現(xiàn)實(shí)性的，也是不可行的。只有通過預(yù)算系統(tǒng)的搭建，才能對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行在線監(jiān)控與預(yù)警，才能不斷優(yōu)化控制以促成整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)達(dá)成。

總之，實(shí)施全面預(yù)算管理不是一個(gè)新概念，但是在保險(xiǎn)行業(yè)尤其是中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司切實(shí)推行中卻不是一件簡單的事情，雖然勢在必行，卻實(shí)施難度大。這要求單位領(lǐng)導(dǎo)決策層要正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的意義，并大力推行。要牢記公司戰(zhàn)略導(dǎo)向與目標(biāo)，塑造適合自身企業(yè)發(fā)展的個(gè)性化且可適用的預(yù)算管理文化，通過建立健全預(yù)算管理體系，全員、全流程、全方位地參與，來保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性、有效性、可執(zhí)行性、可評(píng)價(jià)性。同時(shí)也要借助信息化時(shí)代的紅利，提高管理質(zhì)效，堅(jiān)定信念，以達(dá)成企業(yè)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。

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