潘云霞

幼兒園每周都會召開中層例會，而每次在中層例會前，作為園長的我總是很忙碌，忙于把自己能想到的、林林總總的工作都細(xì)致地羅列出來，然后在會上研討。時間一長，有些中層就會覺得反正園長已經(jīng)把工作梳理得非常全面、翔實(shí)了，那么在會議上只需等待園長發(fā)號施令即可，工作的積極性主動性就慢慢喪失了。我很快意識到“一言堂”存在的問題，決定調(diào)整管理方式。于是，例會管理新模式——“圈會三部曲”應(yīng)運(yùn)而生。所謂圈會，是借鑒教研沙龍的方式，所有人員面對面圍坐，開展交流、分享。圈會的內(nèi)容不再局限于布置工作，而是增加了讀書交流、案例分享等環(huán)節(jié)，既是一場例行的工作會，又是一次經(jīng)驗(yàn)、思想的教研會、碰撞會。

一、一本好書，汲取經(jīng)驗(yàn)式管理

“腹有詩書氣自華”，閱讀是教師最大的底氣，也是最好的修養(yǎng)。作為一名管理者，我們首要的身份是教師，其次是管理人員。閱讀是教師最好的成長途徑，也是管理者突破發(fā)展瓶頸的重要手段。在每學(xué)期的開學(xué)工作會議上，我會向管理團(tuán)隊(duì)推薦一些管理類的文章或著作，如《一分鐘經(jīng)理人》《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》等，使他們通過閱讀來開闊自己的眼界，學(xué)習(xí)管理的方法，打開管理的格局，成為站位高、視角廣、有管理思想和管理智慧的人。

每周我們精選出一本好書，讓大家精心閱讀。在例會中，由相關(guān)中層分別作為主講人，圍繞“哪一個章節(jié)、哪一個案例或者哪一個觀點(diǎn)給我留下深刻的印象，我的感想是什么，由此我聯(lián)系自己或同事身上發(fā)生過的事件”等為線索，開展一場讀書交流活動。例如：有的中層在讀了《一分鐘經(jīng)理人》中關(guān)于如何觀察員工、如何準(zhǔn)確地表揚(yáng)員工的內(nèi)容后，感慨地說：“管理不是壓制教師，而是喚起這個教師內(nèi)心積極向上的驅(qū)動力。也許教師只是平時做慣的一件小事，卻沒有意識到這是多么優(yōu)秀的事，但被我們捕捉到了，并用一分鐘來對他進(jìn)行表揚(yáng)，其實(shí)就是在強(qiáng)化他的正向發(fā)展。教師就會不自覺地總是這樣去做，時間一長，就成為他的教育習(xí)慣，最后就達(dá)到我們常常說的——無需提醒的自覺?！蓖ㄟ^閱讀，管理者意識到自己既是執(zhí)行者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，提高了自己的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力，能更好地發(fā)現(xiàn)教師的“亮點(diǎn)”，并引領(lǐng)教師將自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

二、幾個案例，雕刻精細(xì)化管理

如果說閱讀分享是中層例會的第一部曲，那么，真實(shí)的案例交流就是接下來的第二部曲。我們會組織中層圍繞剛剛結(jié)束的幼兒園大型活動進(jìn)行回顧式復(fù)盤。通過復(fù)盤，所有參與者對親歷的工作進(jìn)行回顧、總結(jié)、梳理經(jīng)驗(yàn)，自我檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)成功的做法和有待改進(jìn)的問題，以此幫助每個中層規(guī)范管理、提升效能。比如：在整理幼兒園創(chuàng)建資料時，由于時間緊迫，教學(xué)主任大致檢查了一遍就上交了。結(jié)果打印出來才發(fā)現(xiàn)有一塊指標(biāo)編號弄錯了，而重新打印根本不允許，于是只能用修正液一點(diǎn)一點(diǎn)地進(jìn)行涂改。教學(xué)主任在復(fù)盤時說，這件事給他留下了深刻的印象，以后如果再有如此重要的資料，一定會在提交前至少讀五遍，并請其他人協(xié)助進(jìn)行審核。又如：在一次活動舉辦現(xiàn)場，電教主任臨時想起，授牌環(huán)節(jié)還沒有音樂。于是趁前一個環(huán)節(jié)還在進(jìn)行的檔口，他急忙去辦公室電腦上下載，好在平時有保存音樂的習(xí)慣，很快用U盤拷好，及時進(jìn)行了播放，沒有導(dǎo)致授牌儀式現(xiàn)場因缺少音樂背景而冷場的結(jié)果。電教主任在復(fù)盤時說：“細(xì)節(jié)決定成敗，平時的一點(diǎn)好習(xí)慣會在關(guān)鍵時候幫到自己，他再也不會忘記授牌時播放音樂這一環(huán)節(jié)，并在今后關(guān)注自己所負(fù)責(zé)活動的每一個細(xì)節(jié)。”諸如此類的復(fù)盤有很多，每個人因參與而收獲經(jīng)驗(yàn)，因經(jīng)歷而自我發(fā)現(xiàn)，不斷積累、不斷豐富。我不再進(jìn)行點(diǎn)評，也沒有總結(jié)的話語，而是安靜地傾聽他們每一次發(fā)自內(nèi)心的感悟，為他們的反思、收獲而鼓掌點(diǎn)贊。

我有時也會向中層們分享自己在管理過程中發(fā)生過的或者聽到過的案例。比如：遇到家長投訴的問題，該如何及時地處理；當(dāng)教師對自己的分工不滿意時，要采取什么措施；發(fā)現(xiàn)教師存在的問題時，該如何與他溝通；等等。每一個案例都是發(fā)生過的，而類似的情節(jié)很多中層也曾經(jīng)歷過，所以更能引發(fā)內(nèi)心的同頻共振，加強(qiáng)對自身工作的反省。

三、兩種聲音，喚醒自主性管理

第三部曲是布置工作，以往這項(xiàng)工作是園長先說，然后每個科室、條線補(bǔ)充。而調(diào)整過的模式正好相反，由業(yè)務(wù)組和后勤組分別在業(yè)務(wù)園長和后勤園長的帶領(lǐng)下開展圈會，兩組同時進(jìn)行，每一個人對目前已經(jīng)完成的工作進(jìn)行小結(jié)、對下周即將開展的工作進(jìn)行交流，涉及的科室部門協(xié)助溝通。

兩組圈會結(jié)束后，業(yè)務(wù)組和后勤組分別派兩名中層，一個匯報，一個在黑板上進(jìn)行記錄。匯報分為兩部分：一部分是已經(jīng)完成的工作，另一部分是即將開展的工作。中層在匯報的同時，如果遇到需要其他科室協(xié)調(diào)的情況，就會當(dāng)場提出來，現(xiàn)場討論決定。而我則和其他中層一起傾聽、記錄，并就相關(guān)工作進(jìn)行補(bǔ)充，或者就其中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)進(jìn)行追問，將每一項(xiàng)工作落實(shí)到人，并明確具體的時間節(jié)點(diǎn)。

此環(huán)節(jié)大約需要30分鐘，改變了以園長為中心的工作思路，而是多線并進(jìn)，每個管理人員在各自分管的條線上都要思考和總結(jié)自己的工作，激發(fā)了積極性、主動性和創(chuàng)造性，由被動式接受任務(wù)到主動出擊，有了主人翁的管理意識。而我則在一旁進(jìn)行補(bǔ)充、提醒，將他們的工作精細(xì)化、具體化、周全化，更具有實(shí)操性。等全部工作敲定后，辦公室人員會選擇與教師相關(guān)的工作抄錄到“幼兒園工作行事歷”上，來來往往的教師就能看到下周或下一階段將重點(diǎn)開展哪些工作，也可以及早謀劃、準(zhǔn)備。

在幼兒園的管理中，園長的領(lǐng)導(dǎo)力決定了園所的“頂”有多高，而中層則決定了園所的“底”有多厚。一次管理模式的轉(zhuǎn)變，就是一種站位的轉(zhuǎn)變，更是一種思想的轉(zhuǎn)變。我利用“圈會”的機(jī)會給中層賦能、賦言、賦權(quán)，讓他們自我陶熔、沉潛扎根、擔(dān)當(dāng)責(zé)任、決策執(zhí)行，從而達(dá)成園所管理中的共識、共情、共振，躬身入局，為智慧管理、品質(zhì)管理注入源源不斷的動力和活力。