孫郡

10月，Manner Coffee（簡(jiǎn)稱Manner）門(mén)店即將過(guò)千的消息，讓很多行業(yè)人振奮了一把。從打造“小店模式”，到千店規(guī)模，Manner似乎為精品咖啡找到了一種新的可能。

2023年，隨著氣溫上升的，還有火熱的咖啡市場(chǎng)。成立5年的瑞幸咖啡業(yè)績(jī)向好，門(mén)店總數(shù)破萬(wàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了入華耕耘20多年的星巴克。坐擁超5萬(wàn)個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)的中國(guó)郵政跨界賣(mài)咖啡，風(fēng)靡全球的Blue Bottle中國(guó)內(nèi)地首家門(mén)店開(kāi)業(yè)當(dāng)天就火爆，續(xù)寫(xiě)著“開(kāi)一家火一家”的傳奇故事，半年完成4輪融資……

我們稻藍(lán)產(chǎn)業(yè)加速器在早期對(duì)Manner做了孵化陪跑，從戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式設(shè)計(jì)到連鎖門(mén)店管理，做了系統(tǒng)的指導(dǎo)。Manner，一家只有2平方米的小店，一家中國(guó)本土的精品咖啡店，到底如何在咖啡店密度極高的上海站穩(wěn)腳跟？又如何在星巴克、瑞幸等巨頭的眼皮底下快速成長(zhǎng)？

極簡(jiǎn)模式：讓咖啡成為生活的一部分

Manner于2015年由韓玉龍夫婦在上海成立，咖啡的定位是“平價(jià)精品咖啡”，走的是性價(jià)比路線，理念是“讓咖啡成為生活的一部分”。

低廉的價(jià)格讓Manner既避開(kāi)了與其他咖啡品牌在價(jià)格里的“廝殺”，還能以“便宜好喝、咖啡味濃”的標(biāo)簽吸引更多的客群。這群人可能只是習(xí)慣喝咖啡，而不懂咖啡，但也想要便宜且好喝的咖啡來(lái)滿足一種情緒釋放，從而突破了精品咖啡品牌一直被束縛在小眾圈層的困境。

在咖啡店密度頗高的城市，剛開(kāi)始基本沒(méi)有人留意到蝸居在南京西路和靜安寺小路間的Manner。

一方面是它的選址周?chē)?jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立。不管是連鎖咖啡館還是獨(dú)立咖啡店，每一家在成立的時(shí)間、店鋪的面積以及固定的受眾群體等維度都是降維打擊Manner。另一方面是Manner實(shí)在太小了。當(dāng)時(shí)它的門(mén)面只有一個(gè)藍(lán)色雨篷以及一個(gè)約80厘米寬的小窗口，左邊是居民樓的入口，右邊則是服裝店，這樣的選址用現(xiàn)在的話來(lái)講，是十分糟糕的周邊環(huán)境。

雖然這種只做外帶生意的窗口咖啡館在歐美很常見(jiàn)，但是在當(dāng)時(shí)星巴克式第三空間體驗(yàn)盛行的國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)，Manner算得上是一個(gè)獨(dú)特的存在，這是Manner進(jìn)行差異化定位的一小部分，但賺足了眼球。

更重要的是，Manner抓住了一個(gè)變革性的機(jī)會(huì)：在已經(jīng)不太需要再被教育的上海咖啡市場(chǎng)，大部分消費(fèi)者不再執(zhí)著于咖啡文化的輸出，而是紛紛選擇回歸到咖啡的日常飲品屬性，基于這一市場(chǎng)形勢(shì)之下，Manner做出了更加深層次的差異化定位。將自己從往常的咖啡品牌的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)里摘了出來(lái)，從而開(kāi)創(chuàng)出了一條全新的賽道。

同時(shí)，Manner憑借著精準(zhǔn)的“Z世代”人群定位，牢牢把握社交熱點(diǎn)，專門(mén)啟用了有內(nèi)容的KOL和KOC，一直不斷進(jìn)行著跨界合作。持續(xù)“種草”私域流量，擴(kuò)大客戶群體，屢創(chuàng)增長(zhǎng)新高。

Manner憑借著精準(zhǔn)的差異化戰(zhàn)略、營(yíng)造出一種“快場(chǎng)景”的消費(fèi)理念，構(gòu)筑起了Manner獨(dú)屬的品牌優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的咖啡賽道中脫穎而出。

產(chǎn)品力的“變與不變”

過(guò)去3年，是中國(guó)咖啡行業(yè)風(fēng)起云涌的3年，新模式、新產(chǎn)品、新品牌不斷涌現(xiàn)。最近2年，也是Manner動(dòng)作最多的階段，但其產(chǎn)品節(jié)奏卻涇渭分明，一直有邊界清晰的“變與不變”。

我們先來(lái)看看什么是不變的：無(wú)論在哪個(gè)城市，無(wú)論單量多少、是否排隊(duì)，Manner一直堅(jiān)持使用21.5g的更多粉量、只用烘焙好20天以內(nèi)的咖啡豆、使用短保冷鏈的冷鮮奶、堅(jiān)持半自動(dòng)設(shè)備出品、奶咖產(chǎn)品杯杯拉花。

這其中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：比如，短保冷鏈的牛奶，采購(gòu)成本、冷鏈運(yùn)輸、儲(chǔ)存的成本更高；只使用烘焙好20天以內(nèi)的咖啡豆，豆子在其上海烘焙工廠完成后，快速運(yùn)輸?shù)狡渌鞘?，成本無(wú)疑會(huì)更高。

又如，全自動(dòng)咖啡機(jī)。培養(yǎng)一位咖啡師可能只需要一周甚至更短，但一位咖啡師完全掌握半自動(dòng)設(shè)備、在門(mén)店能熟練萃取，最少需要幾個(gè)月的時(shí)間。這也是近兩年不少連鎖品牌，紛紛更換全自動(dòng)咖啡機(jī)的原因。

Manner在快速擴(kuò)張之中，截止到目前，大多數(shù)門(mén)店使用的仍是“辣媽PB” 的半自動(dòng)咖啡機(jī)。一位曾在Manner做過(guò)咖啡師的從業(yè)者透露，她任職時(shí)所在的門(mén)店，最高峰時(shí)，只需要6個(gè)人，就能完成單日最高3 000杯的出品，秘訣也是曾被多次報(bào)道過(guò)的“流水線式作業(yè)”。

她表示，在Manner入職時(shí)，無(wú)論是成熟咖啡師，還是零經(jīng)驗(yàn)從業(yè)者，都需要前往上海，進(jìn)行為期3～6個(gè)月的培訓(xùn)，考試合格后，才能正式進(jìn)入門(mén)店。

而無(wú)論應(yīng)聘的是哪個(gè)城市的咖啡師，在上海培訓(xùn)期間，公司統(tǒng)一提供住宿，底薪都按照上海門(mén)店的6 500元/月發(fā)放。培訓(xùn)結(jié)束的考核極其嚴(yán)苛，考試一對(duì)一。有研磨、萃取、拉花三項(xiàng)，分別要做出拿鐵、卡布、澳白三種奶咖，老師會(huì)拿器具去測(cè)量奶沫的厚度、奶溫等。在Manner，咖啡師的考核一共有3個(gè)檔次9個(gè)級(jí)別，每一個(gè)級(jí)別的通過(guò)，薪酬都會(huì)相應(yīng)上漲，優(yōu)秀的咖啡師月入過(guò)萬(wàn)也不稀奇。

聽(tīng)到這幾個(gè)細(xì)節(jié)，聯(lián)想到去年3月份，Manner在上海、杭州、重慶、?？凇⒈本?、深圳等10個(gè)城市，一口氣同時(shí)開(kāi)業(yè)了超過(guò)200家門(mén)店，在如此大的人才缺口之下，沒(méi)有替換自動(dòng)咖啡機(jī)，或者縮短培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)，還堅(jiān)持采取繁瑣的培訓(xùn)體系、考核制度，支付高昂的培訓(xùn)成本——這或許是屬于Manner的長(zhǎng)期主義。

半自動(dòng)設(shè)備的精品出品，沒(méi)有捷徑，大品牌也不過(guò)是在下“笨功夫”。

而在另一面，在外部咖啡市場(chǎng)不斷變化下，Manner的產(chǎn)品也不是一成不變。

Manner的門(mén)店都是兩張菜單，一個(gè)經(jīng)典菜單，一個(gè)季節(jié)菜單，在季節(jié)菜單里，超大冰杯，果味的氣泡美式、以及不含咖啡的特飲、茶咖系列都有。

大杯量、入口酸甜、濃郁芝士以及加入花果元素的茶咖，無(wú)不顯示出Manner對(duì)于咖啡基礎(chǔ)薄弱市場(chǎng)的消費(fèi)偏好把握。而在聯(lián)名玩法上，Manner先后和赫蓮娜、LV、特斯拉、smart等各不同領(lǐng)域品牌聯(lián)名做主題店、快閃店、產(chǎn)品、周邊等，進(jìn)一步提升了品牌的質(zhì)感、調(diào)性。

“上海精品咖啡業(yè)界只有少數(shù)的幾家窗口店，而Manner是里面咖啡做得最好的”這是中國(guó)首位COE咖啡比賽國(guó)際裁判黃俊豪對(duì)Manner的評(píng)價(jià)。

Manner咖啡的高品質(zhì)是其核心資源，這也是Manner一直堅(jiān)持不支持配送的最主要原因。

除此之外，咖啡回歸生活的最關(guān)鍵表現(xiàn)，自然是價(jià)格。通過(guò)剔除空間體驗(yàn)，Manner每杯咖啡的售價(jià)僅為10～25元，自帶杯子還能再減5元，價(jià)格一度做到了星巴克等老牌選手的一半不到。這樣的飲品低價(jià)，為其贏得了一大批將咖啡視為日常飲品的客群。

不過(guò)，僅有低價(jià)，在咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的上?？闪舨幌禄仡^客。雖然Manner當(dāng)時(shí)的門(mén)店只有2平方米，但它在咖啡品質(zhì)的體驗(yàn)上卻很賣(mài)力。精品咖啡的體驗(yàn)與性價(jià)比兼具的策略讓Manner成為上海小有名氣的網(wǎng)紅咖啡店，許多人專門(mén)趕來(lái)打卡，且不少消費(fèi)者都成功轉(zhuǎn)為了回頭客。此外，“好咖啡日?；笔荕anner創(chuàng)始人一直強(qiáng)調(diào)的方向。在創(chuàng)始人的故事里，咖啡不再僅僅是某一層面高大上的代名詞，而是所有人都消費(fèi)得起的日常飲品。

總的來(lái)說(shuō)，咖啡店扎堆的選址保證了客流量，2平方米小店降低了租金成本，10元左右的售價(jià)加快了銷(xiāo)量的快速累積，客人的高頻消費(fèi)又促進(jìn)了小店的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，這些一起構(gòu)成了Manner初期的盈利結(jié)構(gòu)。

資本賦能，跑通小店高坪效模式

在2015-2017年兩年時(shí)間內(nèi)，Manner憑借“好咖啡日常化”的差異化打法站穩(wěn)了腳跟，但兩三家店的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)未形成規(guī)模。直至風(fēng)投今日資本的出現(xiàn)，才讓Manner的規(guī)模化有了著落。

今日資本看中了Manner咖啡可以兼顧低價(jià)和品質(zhì)的核心資源，再者M(jìn)anner注重在高流量的地段開(kāi)店，門(mén)店面積都很小，這樣既能承接流量，又能降低店租。再加上貨款同步和預(yù)收款的盈利結(jié)構(gòu)，早就創(chuàng)建了單店盈利的現(xiàn)金流模式。

2018年，今日資本以8千萬(wàn)元的金額獨(dú)家投資了Manner，還派出了投資經(jīng)理金斌斌深度參與Manner的日常運(yùn)營(yíng)管理。風(fēng)投的資金與人才輸入都促進(jìn)了Manner的發(fā)展，成立不久僅有3家門(mén)店的Manner隨即開(kāi)啟了規(guī)?；瘮U(kuò)張之路。

隨后的兩年時(shí)間，其加速拓店的動(dòng)作也沒(méi)斷過(guò)，今日資本的加持為Manner獲得了更多資本的熱捧。2020年12月，Manner完成B輪融資，投后估值超10億美元。

緊接著在2021年2月至6月，Manner又在5個(gè)月時(shí)間內(nèi)密集地完成了三輪融資，投資者中不乏淡馬錫、美團(tuán)龍珠資本、字節(jié)跳動(dòng)在內(nèi)的資本，估值更是從84.5億元飆升至162.5億元。

不過(guò)，獲得風(fēng)投資金是一回事，當(dāng)與一群產(chǎn)品外觀看起來(lái)差不多的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，吸引足夠多的客戶，以高增長(zhǎng)支撐高估值則是另一回事。

在創(chuàng)業(yè)起步期，“開(kāi)一家純粹的咖啡館”的故事是有效的，因?yàn)樗峁┝艘环N生活方式，一種讓顧客了解為什么 Manner會(huì)誕生以及它是如何進(jìn)入市場(chǎng)的故事。同時(shí)可以在多個(gè)層面與顧客的心智建立鏈接，讓顧客得到一種情緒釋放。

但是，如今只靠“開(kāi)一家純粹的咖啡館”情懷維持增長(zhǎng)的方法不再管用了。一方面是2021年全球咖啡豆減產(chǎn)、海運(yùn)等物流價(jià)格高企、本土咖啡人工成本飛升、租金紅利消失等不利因素帶來(lái)的利潤(rùn)增壓，另一方面則是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手群起的“圍攻”。

同樣奉行低價(jià)與擴(kuò)張門(mén)店策略的還有瑞幸咖啡。根據(jù)瑞幸2021年財(cái)報(bào)，截至2021年12月31日，瑞幸門(mén)店總數(shù)已達(dá)到6 024家，包括4 397家自營(yíng)門(mén)店與1 627家加盟門(mén)店，已成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌之一。

雖然各家主打的模式不同，但是目標(biāo)都是一樣的，那就是要讓自己成為消費(fèi)者的習(xí)慣。習(xí)慣養(yǎng)成的關(guān)鍵在于咖啡的獲取更為便捷。星巴克的門(mén)店密度可以在一個(gè)商圈內(nèi)達(dá)到5家以上，如果可以證明顧客覺(jué)得跨過(guò)馬路買(mǎi)東西很麻煩，那么星巴克很愿意在現(xiàn)有的星巴克的對(duì)面再開(kāi)一家店。

傳統(tǒng)邏輯會(huì)認(rèn)為這樣做會(huì)流失一部分原有店面的銷(xiāo)售額，但星巴克不這么認(rèn)為，它認(rèn)為如果你可以讓顧客不穿過(guò)馬路就能買(mǎi)到咖啡，你就能賣(mài)出更多咖啡。

事實(shí)上，Manner上海門(mén)店也是這個(gè)邏輯，憑借扎堆的高密度門(mén)店布局，其在上海主戰(zhàn)場(chǎng)，是一個(gè)能和星巴克面對(duì)面掰手腕的存在。甚至有坊間傳聞，如果在星巴克對(duì)面開(kāi)一間Manner，星巴克的客流量會(huì)掉30%。

此外，Manner也沒(méi)有把砝碼都?jí)涸?～10平方米的原版Manner小型店鋪上，而是擴(kuò)展出 20～50平方米的Manner主力店型、80～100平方米的咖啡+烘焙門(mén)店以及 150 平方米左右的咖啡+簡(jiǎn)餐+烘焙門(mén)店。4種門(mén)店場(chǎng)景基本覆蓋了白領(lǐng)從咖啡到早午餐以及下午茶的用餐需求。

在拓店之外，Manner還需要更大的流量入口——美團(tuán)外賣(mài)。

2022年3月13日，Manner通過(guò)一條公眾號(hào)信息，正式開(kāi)放美團(tuán)外賣(mài)服務(wù)，外賣(mài)上線地區(qū)包括上海、北京、深圳等城市。接入第三方外賣(mài)平臺(tái)，對(duì)Manner來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。雖然讓Manner開(kāi)通外賣(mài)的呼聲一直有，但是為保證咖啡體驗(yàn)而成立7年不開(kāi)通外賣(mài)卻是消費(fèi)者選擇Manner的理由之一。

不過(guò)外送服務(wù)無(wú)法給消費(fèi)者帶來(lái)情感上的連接，場(chǎng)景體驗(yàn)也無(wú)法與門(mén)店相匹配。但在疫情減少門(mén)店客流量的現(xiàn)實(shí)壓力之下，開(kāi)通外賣(mài)帶來(lái)增長(zhǎng)就顯得很有必要了。

國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)仍未達(dá)到飽和，但是“好咖啡日?；钡墓适乱呀?jīng)飽和了。成癮性以及高復(fù)購(gòu)率，使得咖啡成為資本眼中的好生意。

稻藍(lán)視角

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)咖啡市場(chǎng)在2013年開(kāi)始高速發(fā)展，CAGR（年復(fù)合增長(zhǎng)率）達(dá)29.54%，并預(yù)計(jì)以25.99%的年復(fù)合增長(zhǎng)率繼續(xù)增長(zhǎng)，2023年咖啡市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)1 806億元。有調(diào)研機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，中國(guó)人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)將從 2021年的9杯提升至了2023年的11杯，國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和。

最開(kāi)始，如何制定自己的運(yùn)營(yíng)模式對(duì)成功是至關(guān)重要的，憑借著極簡(jiǎn)的商業(yè)模式——去空間化、出杯快、品質(zhì)好、價(jià)格低、門(mén)店可快速?gòu)?fù)制的模式，Manner在國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)找到了財(cái)富密碼。

但老大星巴克也不是吃素的，憑借多年的耕耘與超過(guò)5 500家門(mén)店的布局潛入大部分人的生活里。瑞幸也以大家熟知的燒錢(qián)模式換市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了讓咖啡從某種地位和品位的象征到日常飲品的轉(zhuǎn)化。

咖啡新貴們也爭(zhēng)相以更瘋狂的融資，更猛的打法讓自己成為顧客的選擇。畢竟，只有當(dāng)顧客產(chǎn)生了持續(xù)性與習(xí)慣性的購(gòu)買(mǎi)時(shí)，才能保持住地位，才能繼續(xù)獲得資本的青睞。

但是，占據(jù)大塊市場(chǎng)或是構(gòu)建消費(fèi)忠誠(chéng)的機(jī)會(huì)越來(lái)越渺茫了，因?yàn)閷で笮迈r感與多樣化，也是消費(fèi)者的一種習(xí)慣，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值就成為了一個(gè)企業(yè)亟待解決的難題。

Manner咖啡的逆襲之路給了我們這樣一個(gè)啟示：“要相信再小的企業(yè)都有被資本青睞的可能”。