最近幾年，國(guó)際局勢(shì)變化莫測(cè)，黑天鵝事件不斷，對(duì)企業(yè)家的認(rèn)知帶來了不小的挑戰(zhàn)。無休止的價(jià)格戰(zhàn)，讓大多企業(yè)失去議價(jià)的能力，老板們和買家、賣家談判時(shí)都處于弱勢(shì)，年復(fù)一年，越來越累。

很多中小企業(yè)選擇通過差異化定位，避開這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但也有一些初創(chuàng)企業(yè)在確立早期市場(chǎng)地位時(shí)，將“小而美”注入企業(yè)血液中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以做“小”，但很難做“美”。

“小”是從細(xì)分市場(chǎng)（小市場(chǎng)）切入，目的是在利基市場(chǎng)做“大”（單項(xiàng)冠軍）。在這個(gè)意義上，“小”就是“強(qiáng)”，戰(zhàn)略上的“小”（利基）就是戰(zhàn)略上“大”（第一）；一個(gè)又一個(gè)“小”（細(xì)分單項(xiàng)冠軍）疊加起來，企業(yè)逐步做大。但當(dāng)想要變“美”，就會(huì)遇到自己的技術(shù)被抄襲，核心員工被挖墻腳，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)被打殘等。在中國(guó)這么大一個(gè)單一市場(chǎng)里，會(huì)存在無數(shù)看不見的競(jìng)爭(zhēng)者，當(dāng)你想要變“美”時(shí)，殺出來，狙擊你。

基于這樣的商業(yè)現(xiàn)況，我們采訪到美國(guó)威斯康星大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)博士龔焱教授，他用“割喉式競(jìng)爭(zhēng)”這一概念，來剖析許多企業(yè)不守“本分”，而讓友商甚至自己很難做“美”的現(xiàn)象。

“小而美”是割喉式競(jìng)爭(zhēng)最大的殺戮場(chǎng)

記者：您如何理解割喉式競(jìng)爭(zhēng)？

龔焱：目前，市場(chǎng)終端的表現(xiàn)由企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行為兩個(gè)指標(biāo)決定，而影響這兩個(gè)指標(biāo)的終極變量是認(rèn)知。

因此我提出了“認(rèn)知隧道效應(yīng)”的概念，是指人都受到過去既往的背景和經(jīng)歷的制約，這會(huì)帶來3個(gè)挑戰(zhàn)：第一，當(dāng)面臨劇烈的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)變局時(shí)，經(jīng)驗(yàn)可能是資產(chǎn)也可能是負(fù)債；第二，變局時(shí)期往往需要學(xué)習(xí)力和遺忘力共存；第三，從方法論的角度來說，單純對(duì)標(biāo)行業(yè)頭部選手沒有太大意義，而是需要重新定義。

當(dāng)這種“認(rèn)知隧道效應(yīng)”遇到中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在的3個(gè)典型特征：范式革命速度快、參與選手更加多樣化和往往伴隨著的價(jià)格戰(zhàn)，最后就演化成了“割喉式競(jìng)爭(zhēng)”。

“割喉式競(jìng)爭(zhēng)”環(huán)境下，企業(yè)爭(zhēng)奪的不是誰能“贏”，或者用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力給對(duì)方來個(gè)一劍封喉，而是互相給對(duì)方脖子割一刀，拼的是誰能活著被“送到醫(yī)院”。這種割喉式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)個(gè)體來說非常痛苦，經(jīng)常是雙輸?shù)木置?，都拼命用價(jià)格戰(zhàn)拼活著的能力。但對(duì)行業(yè)來說未嘗不是好事，它能夠加快凈化。比如現(xiàn)在的新能源汽車行業(yè)。

記者：您是否看好“小而美”的發(fā)展，背后的原因有哪些呢？

龔焱：我認(rèn)為從規(guī)模上看，“小而美”在目前國(guó)內(nèi)的商業(yè)世界，難以實(shí)現(xiàn)?！靶《馈币馕吨?guī)模不大但利潤(rùn)率極高，因而美。但在這條利潤(rùn)率極高的道路上，做到擁有護(hù)城河，這個(gè)概念在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)模式中是非常艱難的。

當(dāng)在一個(gè)成熟市場(chǎng)里，小而美有可能存在，比如日本、德國(guó)等國(guó)家，他們的商業(yè)文明走了上百年，其中的隱形冠軍是屬于“小而美”這個(gè)類別的。

反觀國(guó)內(nèi)，商業(yè)走上正軌的時(shí)間只有二三十年，處在相對(duì)初級(jí)的階段。商業(yè)選手都在削尖腦袋去抓住機(jī)會(huì)，嗅覺極為靈敏，根本不會(huì)關(guān)注是否給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留出生態(tài)位。

換句話說，這是一個(gè)生態(tài)概念。成熟的生態(tài)市場(chǎng)里，不同選手有對(duì)應(yīng)的生態(tài)位。但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境仍處于野蠻生長(zhǎng)的階段，商業(yè)選手不會(huì)照顧賽道的上中下游端，割舍自己的利益，甚至留下一個(gè)空位讓其他的玩家發(fā)揮。

最典型的是目前國(guó)內(nèi)的科技巨頭或互聯(lián)網(wǎng)巨頭，遙遙領(lǐng)先的同時(shí)，沒有給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留一絲喘息的機(jī)會(huì)，更多的是沖勁十足。因此，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)暫時(shí)還不利于“小而美”的發(fā)展。

再比如義烏，他們更多的是小，談不上有多美。它們外表光鮮的背后，生存也很艱難。洗牌快、模仿快、超越更快。比如最近正火的“蘿卜刀”，發(fā)明人還住在出租屋中，市場(chǎng)上卻到處都是抄襲者的身影。

因此，在我們理解的中國(guó)式創(chuàng)新中，往往規(guī)模是第一位的，沒有規(guī)模就沒有一切。但從長(zhǎng)期發(fā)展來看，有了規(guī)模后要建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力也很難。

中國(guó)的企業(yè)家優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是“愛學(xué)習(xí)”

記者：在這樣的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家們應(yīng)該具備哪些要素？

龔焱：我覺得國(guó)內(nèi)的創(chuàng)始人有兩個(gè)比較突出的特點(diǎn)：第一，他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的判斷永遠(yuǎn)是偏機(jī)遇和機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)。這和公司的體量無關(guān)，有可能企業(yè)已經(jīng)很大了，但他永遠(yuǎn)會(huì)非常地機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，就是不愿意錯(cuò)過任何一場(chǎng)機(jī)會(huì)的盛宴。

中國(guó)創(chuàng)始人自我學(xué)習(xí)跟自我迭代的能力非常突出。像湖畔大學(xué)這樣的品類，國(guó)外市場(chǎng)是很少見到的。而在國(guó)內(nèi)，我們所熟悉的類似的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)就有很多。創(chuàng)業(yè)營(yíng)這類商學(xué)院產(chǎn)品本質(zhì)上是創(chuàng)始人之間的交流學(xué)習(xí)的平臺(tái)。換句話說，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)創(chuàng)始人總體上是非常愛學(xué)習(xí)的，他們自我迭代能力，持續(xù)學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，不太容易滿足于某一個(gè)階段的成功。

記者：這是中國(guó)企業(yè)家的優(yōu)點(diǎn)，那他們的最大缺點(diǎn)是什么？

龔焱：所謂盈虧同源，優(yōu)點(diǎn)肯定就是缺點(diǎn)，就像一個(gè)硬幣的正反面，當(dāng)你某一個(gè)特質(zhì)走到極限，它就很容易被反噬。

比如中國(guó)很多創(chuàng)始人很喜歡“All in”，不愿意錯(cuò)過任何機(jī)會(huì)。比如，看到AI風(fēng)口來了，一定會(huì)趕著上車。但其實(shí)有可能那個(gè)所謂的風(fēng)口根本不是屬于你的戰(zhàn)場(chǎng)，反而很可能會(huì)成為一個(gè)挫敗你的場(chǎng)景。

“熱愛學(xué)習(xí)”也是一樣。如果極度追求所謂的進(jìn)化和迭代，那有可能對(duì)原有的商業(yè)模型的理解、優(yōu)化，包括規(guī)?；舷碌墓Ψ虿粔?，進(jìn)而演化為熱衷于追逐新的東西，而導(dǎo)致原有的產(chǎn)品做不到位。所以這是具有兩面性的。

當(dāng)然，我對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)家仍保持非常樂觀的態(tài)度。下一個(gè)階段，相信在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中定會(huì)涌現(xiàn)出一批非常優(yōu)秀的選手，他們一定會(huì)找到自己的模型，而不會(huì)只再是簡(jiǎn)單地對(duì)于成熟市場(chǎng)商業(yè)模式的復(fù)制。

藍(lán)海是假象，魚多的地方才好釣魚

記者：隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易格局的重新洗牌，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速減慢，科技革新速度變快，多數(shù)中國(guó)企業(yè)、客戶需求都在發(fā)生重大變化，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。面對(duì)新時(shí)代大環(huán)境的變化，企業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)？

龔焱：面對(duì)國(guó)內(nèi)的割喉式競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)都是承受者，我們很難通過簡(jiǎn)單的經(jīng)典戰(zhàn)略理論去找尋一個(gè)所謂的藍(lán)海。

如果某個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)就要轉(zhuǎn)向一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海。我個(gè)人認(rèn)為這種思維是非常危險(xiǎn)的。因?yàn)槟隳苷业剿{(lán)海，往往是假象，真正的市場(chǎng)機(jī)會(huì)一定是基于大家的共識(shí)。

為什么汽車行業(yè)正在成為所謂的割喉式競(jìng)爭(zhēng)的最大競(jìng)賽場(chǎng)？因?yàn)檫@里面有它的底層邏輯——里面的機(jī)會(huì)足夠大，而且這個(gè)里面在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條里，各個(gè)細(xì)分環(huán)節(jié)必然會(huì)誕生很多的巨頭，我覺得這是一個(gè)前提。如果你不參與這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)，去尋找一個(gè)相對(duì)比較寬松的地方去玩，那很有可能那個(gè)地方還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到有市場(chǎng)機(jī)會(huì)或者商業(yè)機(jī)會(huì)的時(shí)候。

在割喉式競(jìng)爭(zhēng)的邏輯里，它的核心邏輯最終還是“剩者為王”。大家PK的還是常規(guī)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素：即能不能在保證用戶體驗(yàn)的前提下，把控成本；或者說企業(yè)能不能用一個(gè)優(yōu)于對(duì)手的方式，讓消費(fèi)者樂于埋單。

在一些新思維的突破上，我認(rèn)為有條件的中國(guó)企業(yè)還應(yīng)該積極去探索國(guó)際化的方向。對(duì)某一部分企業(yè)來說，國(guó)際化這條路這有可能是下一個(gè)破局點(diǎn)。目前，相當(dāng)一部分企業(yè)，其實(shí)已經(jīng)走到了這一點(diǎn)：利用國(guó)際化的利潤(rùn)補(bǔ)貼國(guó)內(nèi)割喉式競(jìng)爭(zhēng)。

記者：那您如何看待在專精特新“小巨人”下，垂直行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)企業(yè)？

龔焱：我個(gè)人覺得專精特新“小巨人”在實(shí)際長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中，存活下來是挺難的。

舉個(gè)例子，在汽車行業(yè)，專精特新“小巨人”的企業(yè)如果可以拿到較高的溢價(jià)率，如果你干的是一件很苦的差事，朝不保夕還可以。但與“美”，是不一樣的。

汽車賽道中，如果你的利潤(rùn)率高，那么就會(huì)一個(gè)接連一個(gè)地被打掉。要么是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么是被主機(jī)廠，再或者是主機(jī)廠會(huì)將這一部分納入自己的麾下。在現(xiàn)階段，我們依舊很難保持某個(gè)物種的獨(dú)特性，建立相應(yīng)的壁壘，準(zhǔn)備躺贏。

但商業(yè)世界沒有絕對(duì)，芯片行業(yè)可能會(huì)存在“我可以做，他不能做”的情況，這樣的概率極其低。

企業(yè)應(yīng)該站在未來回望今天的競(jìng)爭(zhēng)格局，突破歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前戰(zhàn)略的約束，用高度概念化和抽象化的方式重構(gòu)下一步行動(dòng)路徑。唯有這樣，企業(yè)才能沖破大變局乘勢(shì)而上，重塑未來發(fā)展新格局。

從優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)到空白市場(chǎng)轉(zhuǎn)移是趨勢(shì)

記者：對(duì)于傳統(tǒng)制造類企業(yè)，又該如何突破發(fā)展困局，撬動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)格局，于變局中開拓新局？

龔焱：大家口中的突破產(chǎn)品線，其實(shí)是表象，真正的突破是人才和思維。

“范式革命”的步伐越來越快，不光是電動(dòng)車，很多行業(yè)可能今天舒服，明天就會(huì)面臨范式革命的沖擊。

有家企業(yè)之前有一個(gè)很大的業(yè)務(wù)板塊是做運(yùn)鈔車的，一直發(fā)展平穩(wěn)。時(shí)過境遷，他們現(xiàn)在面臨一個(gè)問題：幾乎沒人使用現(xiàn)金交易了。這對(duì)于一家企業(yè)或者企業(yè)家來說無疑都是一個(gè)很難提前預(yù)知和難規(guī)劃的挑戰(zhàn)。面對(duì)現(xiàn)實(shí)的沖擊，如果不轉(zhuǎn)型，你的主營(yíng)業(yè)務(wù)將失去生命力。

所以，我一直強(qiáng)調(diào)，技術(shù)、產(chǎn)品的變化都不夠。人才和思維才是核心。如果沒有人才的升級(jí)和總體思維上的迭代、相關(guān)機(jī)制的配合，而只是去尋找一些新的產(chǎn)品、新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，往往很難一直跟上時(shí)代的趨勢(shì)。

記者：請(qǐng)您分享具有代表性的實(shí)踐案例，它是如何避免被“割喉”的？

龔焱：比如擎朗智能，它是一家致力于為全球商用服務(wù)場(chǎng)景提供智慧無人配送解決方案的人工智能企業(yè)。生產(chǎn)的機(jī)器人主要覆蓋餐飲、醫(yī)療、酒店、場(chǎng)館、商務(wù)辦公、社區(qū)養(yǎng)老、機(jī)場(chǎng)等場(chǎng)景。

以餐飲領(lǐng)域?yàn)槔?，中?guó)餐飲企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度偏低，主體規(guī)模各異，業(yè)務(wù)流程差異化較高。意味著在餐飲市場(chǎng)中，傳統(tǒng)機(jī)器人的一次性銷售模式很難適用。為了降低下游客戶使用門檻，讓機(jī)器人更好地融入商戶的日常業(yè)務(wù)流程中，提升機(jī)器人的服務(wù)效率，由此深度綁定客戶，提升復(fù)購率，實(shí)現(xiàn)更大的商業(yè)價(jià)值，擎朗智能采取 RaaS（機(jī)器人即服務(wù)）商業(yè)模式。用戶可以根據(jù)需求，租賃機(jī)器人和訂購所需的服務(wù)，而非一次性買斷。這種方式不僅緩解了商戶招工難的燃眉之急，而且“算得過賬”，有效降低了下游客戶的使用門檻，讓曾經(jīng)支付不起機(jī)器人費(fèi)用的中小餐廳也能享受到人機(jī)協(xié)作創(chuàng)造的價(jià)值。

然而，在供給端與需求端的雙向驅(qū)動(dòng)下，商用服務(wù)機(jī)器人市場(chǎng)呈現(xiàn)出了暴發(fā)式增長(zhǎng)。

服務(wù)機(jī)器人在很多產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了與國(guó)外的“并跑”甚至“領(lǐng)跑”。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)商用服務(wù)機(jī)器人賽道聚集了眾多技術(shù)成熟的企業(yè)，已然是紅海一片。

面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，擎朗智能的布局思路也發(fā)生了變化。憑借穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品、豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及高效優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，擎朗智能開始了自己的國(guó)際化之路，成為眾多全球知名品牌的選擇，產(chǎn)品覆蓋美國(guó)、加拿大、英國(guó)、法國(guó)、意大利、日本、韓國(guó)、新加坡等國(guó)家。日本軟銀、韓國(guó)現(xiàn)代、沙特阿美等知名企業(yè)也宣布與擎朗智能達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，共同推進(jìn)商用服務(wù)機(jī)器人深入全球各行各業(yè)，惠及更多用戶海外市場(chǎng)。擎朗海外業(yè)務(wù)開始取得暴發(fā)式增長(zhǎng)。

如今，擎朗智能產(chǎn)品覆蓋眾多服務(wù)場(chǎng)景，成為估值10億美元的獨(dú)角獸企業(yè)。

對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)來講，現(xiàn)在出海是個(gè)不錯(cuò)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)、軟件服務(wù)、人工智能應(yīng)用領(lǐng)域，已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)。放眼整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)，這些領(lǐng)域國(guó)內(nèi)的企業(yè)都有競(jìng)爭(zhēng)力。在這種情況下，我們?yōu)槭裁催€非要跟人比“割喉”而不是走到更大的市場(chǎng)中，去一展身手呢？