常言：打江山易，守江山難。守江山難在何處？

打江山的時(shí)候，千軍萬(wàn)馬踏破一個(gè)目標(biāo)后封狼居胥；守江山時(shí)，萬(wàn)馬千軍卻要面對(duì)成千上萬(wàn)種誘惑。你很難知道往哪個(gè)方向沖鋒是正確的，你甚至?xí)岩僧?dāng)初定下的沖鋒的初心是不是值得商榷。

方向和目標(biāo)一盲目，企業(yè)的危機(jī)就開(kāi)始冒芽。

為什么中國(guó)企業(yè)普遍短命？為什么我們很難形成有效的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟或聯(lián)合體？為什么我們很難見(jiàn)到真正“小而美”的企業(yè)？為什么環(huán)境越困頓，我們?cè)矫つ慷乖?、踟躕而錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)？

做企業(yè)就是做人。一個(gè)人有嬰幼期、青春期、成年期、老年期，每個(gè)時(shí)期應(yīng)該有每個(gè)時(shí)期的任務(wù)和目標(biāo)。這是做人的本分。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，初創(chuàng)、發(fā)展、成熟到衰敗，同樣有類似的節(jié)點(diǎn)和任務(wù)。這是做企業(yè)的本分。

這個(gè)世界上的本分和長(zhǎng)期主義一樣，往往會(huì)有深思熟慮，最不濟(jì)也會(huì)有些許猶豫。可這個(gè)世上的投機(jī)和短期，總是在瞬間就能冒出來(lái)，不假思索。外部環(huán)境越復(fù)雜，人們就越容易焦躁，也就失去了堅(jiān)守本分的能力，而選擇投機(jī)和短期效益。

那些丟掉本分的企業(yè)，就跟那些丟掉本分的人一樣，或許在一時(shí)一刻獲得成績(jī)，但總會(huì)倒在人生的某次主動(dòng)或被動(dòng)抉擇中。

茅臺(tái)該不該賣冰淇淋

整個(gè)9月，熱搜的一多半屬于茅臺(tái)：月初聯(lián)合瑞幸“開(kāi)大”，一杯醬香拿鐵出盡了風(fēng)頭；月中又開(kāi)“撩”德芙，一顆酒心巧克力被笑話是“渣男”；中間，還有飛豬“醬香大床房”的烏龍事件，讓人心癢癢；還有已經(jīng)在許多一線城市布局線下店的茅臺(tái)冰淇淋。

針對(duì)茅臺(tái)頻繁跨界的質(zhì)疑非常多，這也為我們探討本次策劃“企業(yè)的本分”提供了絕佳的案例。

品牌的門不當(dāng)戶不對(duì)

老年人最喜歡指導(dǎo)小青年做事。放在品牌界，那就是老品牌經(jīng)?！扒稹焙湍贻p品牌一起做跨界。

茅臺(tái)相關(guān)“聯(lián)姻”，先是流量、話題、曝光拉滿，相關(guān)話題播放量高達(dá)240億之多。尤其是與瑞幸聯(lián)名推出的“醬香拿鐵”，實(shí)實(shí)在在戳到了年輕人的興奮點(diǎn)上，微博、小紅書、抖音等主流平臺(tái)的用戶瘋狂拿茅臺(tái)玩梗。茅臺(tái)體文案和設(shè)計(jì)層出不窮，令人情緒共鳴的同時(shí)忍不住笑噴飯。

最實(shí)在的聯(lián)名產(chǎn)品銷量也很能打：“醬香拿鐵”首日賣出500萬(wàn)杯、一天銷售額破億；“酒心巧克力”推出便告售罄。

表面看是共贏，但現(xiàn)實(shí)是，品牌價(jià)值或溢價(jià)更高的一方，往往會(huì)吃虧——強(qiáng)品牌最起碼能抬高弱品牌的身價(jià)，但弱品牌能帶給強(qiáng)品牌的價(jià)值寥寥無(wú)幾。

就像老年人教育小青年，小青年獲得了人生經(jīng)驗(yàn)，老年人卻被嗤之以鼻。

比如喜茶和奢侈品牌Fendi的聯(lián)名，你只會(huì)驚嘆“喜茶這小子出息了，居然得到奢侈大牌的青睞”。至于這奢侈大牌是誰(shuí)好像沒(méi)那么重要，F(xiàn)endi換成GUCCI、香奈兒效果估計(jì)也差不離。

同理，瑞幸與茅臺(tái)，真正得便宜的是瑞幸：一個(gè)平價(jià)消費(fèi)品牌，能得到中國(guó)最知名奢侈品牌的垂青，這牛夠瑞幸吹一輩子。所以“醬香拿鐵”的聯(lián)名，流量是爆了，但更像是為瑞幸作嫁衣。茅臺(tái)撬動(dòng)了年輕人的關(guān)注與口碑不假，但與瑞幸的聲量對(duì)比，又瞬間不香了——品牌圈都在給瑞幸寫情書，全網(wǎng)吃瓜群眾也傾向于認(rèn)為這是“騷瑞”主動(dòng)爭(zhēng)取來(lái)的驚喜。

熱鬧還是瑞幸的，茅臺(tái)更像是背景板。

企業(yè)的瓶子

酒業(yè)有個(gè)公開(kāi)的秘密，沒(méi)有最終裝進(jìn)酒瓶子之前，酒都不值錢。茅臺(tái)也一樣。瓶子和酒都是內(nèi)容，加在一起才是產(chǎn)品。

瓶子是酒的邊界，品牌就是企業(yè)的瓶子。

當(dāng)企業(yè)所作所為超過(guò)了品牌這個(gè)瓶子的邊界，所做的一切，價(jià)值就會(huì)大打折扣。

比如最火的醬香拿鐵，其實(shí)是“出道即巔峰”。你只看到了第一天暴賣500萬(wàn)杯，后面呢？瑞幸咖啡公布的數(shù)據(jù)是：9月4日至9月10日，醬香拿鐵的銷售額為1.03億元，銷售量為540萬(wàn)杯，也就是說(shuō)4日當(dāng)天賣500萬(wàn)杯，后面6天合計(jì)只賣了40萬(wàn)杯左右。

而9月11日至9月17日，銷售額為0.33億元，銷售量為170萬(wàn)杯；9月18日至9月24日，銷售額為0.15億元，銷售量為80萬(wàn)杯。三周內(nèi)，銷量和銷售額分別下降了85%和85.2%。

坦白說(shuō)，醬香科技在中老年圈子絕對(duì)是“嘎嘎亂殺”的存在，可要年輕人接受也是真的難。

等到酒心巧克力推出，茅臺(tái)不僅帶不動(dòng)德芙——德芙的熱度肉眼可見(jiàn)地比瑞幸低，大眾甚至連吐槽這款巧克力口味的心情都沒(méi)有。

大家反而開(kāi)始取笑茅臺(tái)，把自己玩成了“料酒”。

正所謂“一而再，再而衰，三而竭”，茅臺(tái)每一次聯(lián)名都在削弱大眾的驚喜感，更何況是如此短的時(shí)間內(nèi)。

全國(guó)人民都知道茅臺(tái)有多“稀缺”。茅臺(tái)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的白酒商品，更兼具投資屬性，乃至貨幣屬性，是中國(guó)為數(shù)不多具備超高收藏價(jià)值和高端商務(wù)價(jià)值的硬通貨。

半個(gè)月內(nèi)連續(xù)2次聯(lián)名，多少會(huì)稀釋甚至傷害茅臺(tái)這種獨(dú)一無(wú)二的IP價(jià)值。

都知道茅臺(tái)急于打入年輕人的餐桌，但是先別急，年輕化是白酒行業(yè)共同面對(duì)的難題。然而，白酒與年輕人之間的“溝”，真不是那么好填平的。馬云就說(shuō)過(guò)：“我小時(shí)候也特討厭茅臺(tái)，但當(dāng)我有了人生閱歷、酸甜苦辣，吃了很多苦頭以后，我覺(jué)得茅臺(tái)還是很有意思的?！?/p>

品牌的價(jià)值不宜急于求成。頻繁聯(lián)名，反而透露了品牌的焦慮與不自信。

創(chuàng)業(yè)者陷阱

中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都是創(chuàng)業(yè)公司而非成熟的公司。它們的最大區(qū)別就是，是不是需要不斷通過(guò)投資其他產(chǎn)業(yè)、擴(kuò)展非核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化上下游供應(yīng)鏈等，來(lái)緩解危機(jī)感。

在茅臺(tái)龐大的商業(yè)版圖中，隱藏在金融領(lǐng)域的野心不小?？v觀茅臺(tái)基金這些年的投資，大消費(fèi)是主要方向。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2017年至今，茅臺(tái)基金公司參與了11項(xiàng)投資，其中8項(xiàng)與大消費(fèi)相關(guān)，且多為投資擬IPO企業(yè)，目前已收獲4個(gè)IPO。

具體來(lái)看，茅臺(tái)基金分別投資了稻源科技、嘉美包裝、衣拉拉、李子園、天宜上佳、中國(guó)鹽業(yè)、萬(wàn)凱新材料、新巨豐包裝、白家食品、京東物流、鍋圈食匯。

反觀國(guó)外知名成熟企業(yè)，松下、京瓷、戴姆勒、沃爾瑪、蘋果等，它們更專注于其核心業(yè)務(wù)，更加注重專業(yè)化和效率。兩種不同的企業(yè)邏輯就造成了，中國(guó)企業(yè)往往贏家通吃。憑借自身的資源優(yōu)勢(shì)和資本優(yōu)勢(shì)，遍地開(kāi)花，極大地壓縮了其他企業(yè)的生存空間和環(huán)境，陷入了創(chuàng)業(yè)者陷阱，導(dǎo)致樹敵無(wú)數(shù)；而又缺少必要的生態(tài)支持，遇到不確定因素增加，企業(yè)境況像如今的房地產(chǎn)、K12教育一樣，往往難以轉(zhuǎn)圜。而國(guó)外企業(yè)會(huì)在產(chǎn)業(yè)上下游和周邊產(chǎn)業(yè)留下生態(tài)空間，即使本身可以涉足，也通常選擇合作而非親自參與的模式。

因此，在國(guó)外可以存在“小而美”的企業(yè)，但在國(guó)內(nèi)，做小可以，想做美，就要防止其他企業(yè)的模仿和巨型企業(yè)的下場(chǎng)，導(dǎo)致“割喉式的競(jìng)爭(zhēng)”。關(guān)于此“小而美”遭遇的“割喉式的競(jìng)爭(zhēng)”分析，我們將在本策劃后面章節(jié)中由專家集中闡釋。

對(duì)于茅臺(tái)來(lái)講，一切都是建立在茅臺(tái)酒之上的大廈，過(guò)多、過(guò)度地涉足其他產(chǎn)業(yè)，侵蝕的不僅是核心業(yè)務(wù)的品牌，還有股東的利益。

可就在所有人“上頭”之際，茅臺(tái)董事長(zhǎng)丁雄軍大手一揮，毅然叫停“+茅臺(tái)”周邊產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，開(kāi)始回歸到茅臺(tái)的本分上來(lái)。茅臺(tái)終于清醒，年輕人喜歡的是茅臺(tái)帶來(lái)的“新鮮感”，而不是茅臺(tái)本身。茅臺(tái)品牌年輕化的戰(zhàn)略方針是對(duì)的，只是靠聯(lián)名這種戰(zhàn)術(shù)，確實(shí)很難實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

為什么我們的企業(yè)普遍短命？為什么我們很難做到“小而美”？為什么我們經(jīng)常陷入三角債？為什么？

本分的真相

很多人理解的企業(yè)的本分，是企業(yè)做好產(chǎn)品、市場(chǎng)，維護(hù)好合作伙伴等基本操作。這是錯(cuò)的。本分是企業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)，它指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)應(yīng)該做什么，更不應(yīng)該做什么。用被稱為“中國(guó)巴菲特”的段永平的話說(shuō)，本分就是做正確的事情，并把事情做對(duì)。

美國(guó)有家礦業(yè)企業(yè)，專做采石業(yè)務(wù)，很快隨著美國(guó)的西部開(kāi)發(fā)，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。好景不長(zhǎng)，美國(guó)調(diào)整了礦業(yè)開(kāi)采稅收政策，同時(shí)加上國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)，這家企業(yè)很快出現(xiàn)了頹勢(shì)。按道理以及很多人來(lái)看，這個(gè)時(shí)候破產(chǎn)清算，對(duì)于這位老板是最輕松、最簡(jiǎn)單也是最正確的事情。但這個(gè)老板卻發(fā)現(xiàn)，他們公司的采礦設(shè)備、技術(shù)和管理，完全可以移植到農(nóng)業(yè)上面。于是就立即調(diào)轉(zhuǎn)槍頭，全力進(jìn)軍農(nóng)業(yè)。結(jié)果很快就成了美國(guó)農(nóng)業(yè)的巨頭公司之一。

實(shí)際上，這位美國(guó)老板真正認(rèn)識(shí)到了什么是企業(yè)的本分。

羅素被譽(yù)為20世紀(jì)最偉大的哲學(xué)家之一，他臨終之前送給世界的兩大忠告之一說(shuō)，我們應(yīng)該專注于事實(shí)，并且只能專注于事實(shí)。

注重事實(shí)而非立場(chǎng)，注重事實(shí)而非觀念，注重事實(shí)而非表面，就是我們企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的本分。

40多年的改革開(kāi)放，以加速度沖進(jìn)大眾視野的明星公司，今天大多處在休眠狀態(tài)。上一次“商業(yè)要往何處去？”的大討論，還要回調(diào)到美國(guó)雷曼兄弟破產(chǎn)的那年。這些年，回望中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，從高速猛沖到逾越關(guān)山，不得不直面現(xiàn)在沒(méi)有導(dǎo)航，摸不到方向的“積云層”。

商業(yè)進(jìn)入混沌，往往意味著舊模式和新方法、老邏輯和新思路的沖撞和摩擦。人們自然會(huì)用更多目光，尋找那些保守本分的“異類”。

穿越周期的觀察者

最新天體物理學(xué)的結(jié)論說(shuō)，過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，可以同時(shí)存在。在幾萬(wàn)光年之外的每一個(gè)微小波動(dòng)，都會(huì)影響到當(dāng)前的時(shí)間戳，也就導(dǎo)致觀察者可以看到不同的時(shí)間線，同時(shí)看到了過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。

1945年7月，黃炎培來(lái)到延安有感而發(fā)，希望中國(guó)共產(chǎn)黨找出一條新路，跳出歷史周期率的支配。毛澤東給出的解法是，“讓人民來(lái)監(jiān)督政府”。許多人也想學(xué)這次著名的“窯洞對(duì)”，找到企業(yè)跳出生命周期率的解法。

“讓人民來(lái)監(jiān)督政府”實(shí)際上就是從觀察者角度去檢驗(yàn)整個(gè)歷史線。放在企業(yè)史中，橫亙?cè)谄髽I(yè)整個(gè)生命周期中的“本分”，就是從觀察者角度檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)能否穿越周期的金標(biāo)準(zhǔn)。

改革開(kāi)放到現(xiàn)在，我們至少經(jīng)歷了5次創(chuàng)業(yè)浪潮。20世紀(jì)80年代，圍繞“吃好”誕生了娃哈哈、統(tǒng)一、三株等消費(fèi)品。90年代，吃的問(wèn)題解決了，用的問(wèn)題出現(xiàn)了，小天鵝、長(zhǎng)虹、TCL等天天榜上有名。2000年城鎮(zhèn)化開(kāi)始，房地產(chǎn)暴發(fā)，小資金撬動(dòng)大資本。2010年開(kāi)始，為解決流通環(huán)節(jié)的成本，各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)誕生。2020年開(kāi)始，圍繞新能源、芯片半導(dǎo)體、工業(yè)4.0、智能制造等開(kāi)始全球布局。

越來(lái)越快的商業(yè)速度，導(dǎo)致我們面對(duì)越來(lái)越多的問(wèn)題。無(wú)數(shù)信息撞到我們眼睛上，反倒讓我們成了時(shí)代的“盲人”，任何一個(gè)障礙和機(jī)會(huì)都是突然的襲擊。

每一次創(chuàng)業(yè)浪潮，都涌現(xiàn)了無(wú)數(shù)追潮兒。無(wú)數(shù)追潮兒又淹沒(méi)在浪潮之中。

戰(zhàn)略、管理、渠道、文化、品牌，這些建在空中的管理學(xué)樓閣，底下必須有做好一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有的本分的地基。無(wú)論經(jīng)濟(jì)周期怎么變，供需關(guān)系怎么輪轉(zhuǎn)，把你的產(chǎn)品做到足夠硬，消費(fèi)者自會(huì)給本分者豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。

過(guò)去三十年，乃至上溯范蠡為商祖的2 500多年，中華大地升起了一個(gè)個(gè)商業(yè)明星，卻并未長(zhǎng)明出商業(yè)文明；我們知道歷朝歷代的有名商人，卻找不到杰出的商人精神。于是在企業(yè)生命周期率中，周而復(fù)始，無(wú)間輪回，有了我們還在馬拉火車，而美國(guó)就有了柯達(dá)、通用，德國(guó)有了西門子、拜耳，日本有了松下和任天堂的橫斷時(shí)間切面的荒唐感。

荒唐感的背后，就是中國(guó)企業(yè)家缺少本分的力量。本分是內(nèi)生性的變量。內(nèi)生性這個(gè)變量是可控的?？嗑毣竟?，把自身鍛煉成無(wú)比強(qiáng)大的巨人。巨人過(guò)河不需要策略，在外界無(wú)數(shù)不確定性中，強(qiáng)大的自身就是確定性——這是穿越任何周期的最大保障。

本分是一個(gè)企業(yè)最大的戰(zhàn)略

哲學(xué)家維特根斯坦說(shuō)，很多哲學(xué)上的困難，都關(guān)系到我們正在考察的“愿望”“設(shè)想”等表達(dá)式的那種意義。這些困難都可以歸結(jié)于一個(gè)問(wèn)題：“我們?cè)趺纯赡芩枷敕钦鎸?shí)的情況？”

這個(gè)哲學(xué)命題的商業(yè)解法，其實(shí)就是做好自己的分內(nèi)之事，其他的交給時(shí)間。

社交媒體紅利、資本紅利、市場(chǎng)紅利，肉眼可見(jiàn)的幾個(gè)時(shí)代紅利滾滾而來(lái)，唾手可得，能不心動(dòng)？亞洲金融風(fēng)暴、全球次貸危機(jī)、俄烏沖突、能源危機(jī)、氣候危機(jī)席卷而來(lái)，能夠泰然？量子學(xué)說(shuō)有個(gè)結(jié)論，任何兩個(gè)物質(zhì)之間，都會(huì)因?yàn)閷?duì)方的波動(dòng)而波動(dòng)，那么我們的世界作為一個(gè)有機(jī)的整體，誰(shuí)又能從紛擾的無(wú)數(shù)波動(dòng)中，巋然不動(dòng)？

我們以通威為例，這家具有41年歷史的民營(yíng)企業(yè)，是極少數(shù)穿越了多個(gè)商業(yè)周期，并在業(yè)績(jī)上不斷突破的樣本，為什么它可以做得到？

1.戰(zhàn)略性放棄。比如放棄養(yǎng)魚，轉(zhuǎn)身做水產(chǎn)飼料；放棄惡性的價(jià)格戰(zhàn)，主攻產(chǎn)品品質(zhì)；放棄入局至少籌謀六七次的芯片產(chǎn)業(yè)。

2.極其看重創(chuàng)新。硅料達(dá)到99.999 999 99%的世界頂級(jí)純度，不斷提高自己的高端技術(shù)人才和研發(fā)的密度。

3.保持低調(diào)，把營(yíng)銷做得很重，把飼料做到更精，硅料做到更純，不斷發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘消費(fèi)者的潛在需求。

4.保持節(jié)奏，不盲目擴(kuò)張。產(chǎn)品聚焦、市場(chǎng)聚焦、資源聚焦，“吃一個(gè)、挾一個(gè)、看一個(gè)”，先做市場(chǎng)再做工廠。

5.開(kāi)放。對(duì)內(nèi)權(quán)利開(kāi)放，對(duì)外合作開(kāi)放。

6.恪守邊界，不做自己不擅長(zhǎng)、無(wú)準(zhǔn)備或者贏家通吃的事情。

通威的本分絕不僅僅是簡(jiǎn)單地做好產(chǎn)品和服務(wù)，而是一項(xiàng)從整體到局部毛細(xì)血管的系統(tǒng)工程。信息學(xué)中有個(gè)最大熵模型，相當(dāng)于行星的橢圓軌道模型。這個(gè)模型的完美之處在于，它把所有的不確定性都囊括進(jìn)去，從而把風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。

通俗地講，可以把通威41年的本分看作一塊巨大無(wú)比的太陽(yáng)能電池板。每個(gè)企業(yè)都有生命周期，這個(gè)生命周期，是疊加在產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理周期之上的集合。它們就像太陽(yáng)能電池板上的每個(gè)微小單元。通威能夠穿越周期，就在于它把各種關(guān)乎周期的要素高密度地整合在一起，創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放機(jī)制，用系統(tǒng)性的密度，抵消掉某一甚至某些微小單元的衰亡。

做價(jià)值而非市值

如果華為上市，它的市值會(huì)有多大？一萬(wàn)億元還是兩萬(wàn)億元？

但它偏偏不上市。任正非說(shuō)，華為不上市的最大目的，就是為了堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。為了堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，華為“損失”很多。比如現(xiàn)在最火的新能源汽車，如果華為放話下場(chǎng)造車，很可能立馬就可以結(jié)束紛亂的新能源競(jìng)爭(zhēng)格局。但華為卻明確表明5年內(nèi)不自己造車，而是提供智能系統(tǒng)。

反觀現(xiàn)在的國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)，大股東違規(guī)、曲線套現(xiàn)的例子越來(lái)越多；企業(yè)融資跑路、融資破產(chǎn)、換殼圈錢的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。A股從2007年的最高6 000多點(diǎn)，一路滑坡到現(xiàn)在的3 000點(diǎn)左右。丟掉的不僅是市值，更是信心。

人類學(xué)里有個(gè)著名的“震中思維”——當(dāng)周圍的一切都崩塌被摧毀，什么是你能夠存活以及可以從頭再來(lái)的最核心能力？

任何一個(gè)企業(yè)，不都應(yīng)該是以自己最核心能力畫的圈嗎？

可是許多企業(yè)卻忽略了這點(diǎn)，轉(zhuǎn)而以盈利能力作為衡量一家企業(yè)是否成功的主要指標(biāo)。

某種角度而言，盈利能力就像乒乓球賽的記分牌。盯著記分牌看，贏不了比賽。計(jì)分牌只能告訴你此刻你是贏還是輸。要想真正贏得比賽，你必須擊球過(guò)網(wǎng)，把球打到對(duì)方場(chǎng)地去。

打到對(duì)方場(chǎng)地的能力，就是你最核心的能力。

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，中國(guó)企業(yè)似乎得了“失心瘋”，以消費(fèi)主義的名義，“顛覆”各類行業(yè)，他們瞄準(zhǔn)的是人們的錢袋子，偏離了自己的核心能力。本質(zhì)上講，瞄準(zhǔn)錢袋子分為兩個(gè)不同層面的生意。利用各種冗余創(chuàng)新，人性的弱點(diǎn)和欲望，盡可能地多掏一些錢出來(lái)，是其一。其二是，創(chuàng)造各種必要需求，用滿足人們對(duì)美好生活的更高向往，讓別人錢袋裝得鼓鼓囊囊，獲取別人對(duì)自己服務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。

做價(jià)值就是本分做好自己的事情，活成一棵樹，順便把環(huán)境改造好，營(yíng)造一片盟友組成的森林；一味追求個(gè)人或單個(gè)企業(yè)利益，就是把自己活成了孤家寡人，周邊變成了寸草不生的沙漠。

現(xiàn)在，根據(jù)工信部2023年數(shù)據(jù)顯示，目前我國(guó)已培育8 997家專精特新“小巨人”企業(yè)，848家制造業(yè)單項(xiàng)冠軍企業(yè)、8萬(wàn)多家專精特新中小企業(yè)。

專精特新“小巨人”是指專業(yè)化、精細(xì)化、特色化、創(chuàng)新能力等突出的中小企業(yè)，已成為我國(guó)中小企業(yè)的優(yōu)秀代表。2022年3月，“專精特新”首次寫入政府工作報(bào)告：著力培育“專精特新”企業(yè)，在資金、人才、孵化平臺(tái)搭建等方面給予大力支持。

潮水正在洶涌地改變方向。

下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是你？

河北歷史上有個(gè)有名的趙州禪師。很多人找趙州禪師求法。面對(duì)來(lái)訪者，趙州禪師每次總是說(shuō)同一句話，叫“吃茶去”。后來(lái)徒弟問(wèn)他，為什么你對(duì)所有人都說(shuō)一樣的話？趙州禪師說(shuō)，“吃茶去”就是盡本分，沒(méi)什么捷徑可走。

盡本分是條最近的路，也是最難的路。

特別是今年，各種企業(yè)黑天鵝不斷，新能源板塊、房企、新零售等領(lǐng)域，都不斷有雷接連被引爆。

人性的弱點(diǎn)也是企業(yè)的弱點(diǎn)。整個(gè)宇宙都在熵增定律下運(yùn)行，都在說(shuō)明抵抗惰性是世界從無(wú)序到有序的永恒戰(zhàn)爭(zhēng)。從這個(gè)角度，辨別一家創(chuàng)新型的企業(yè)會(huì)不會(huì)倒下，有幾個(gè)特征——

1.由創(chuàng)新帶來(lái)的高速增長(zhǎng)總有邊界，一旦創(chuàng)新方向錯(cuò)誤或者停滯怎么辦？

2.一家靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，它是否擁有一支與未來(lái)目標(biāo)配稱的戰(zhàn)斗力量。當(dāng)主要掌舵人謝幕，新的團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)的創(chuàng)新動(dòng)作最終是否被市場(chǎng)有量級(jí)地接受？

3.業(yè)務(wù)圈畫得更大了，接觸的不確定會(huì)越來(lái)越多，它是否準(zhǔn)備好了面對(duì)更全面的競(jìng)爭(zhēng)？

4.彼得原理下，管理團(tuán)隊(duì)的不斷變大，是否最終把他們抬到不能勝任的角色和位置，而分崩離析？

下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是你，完全取決于你的企業(yè)是否還會(huì)繼續(xù)盡本分。

企業(yè)也是生命體。一粒受精卵長(zhǎng)成大象還是老鼠，是由基因決定的。從基因的角度講，如果新的整體是健康的，其本身能夠保持原有的本分，那么當(dāng)它經(jīng)歷新的變化時(shí)，就能夠創(chuàng)建一個(gè)基于過(guò)去的，新的、健康的自我。

從組織的角度，如何保證自己的企業(yè)盡本分的能力和企業(yè)規(guī)模一起長(zhǎng)？最順勢(shì)辦法是把過(guò)去盡本分的機(jī)制升級(jí)成生態(tài)，通過(guò)賦能讓內(nèi)部員工和經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)自我作戰(zhàn)的“文化”，打造一支應(yīng)對(duì)未來(lái)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。

沿著這條路徑的延長(zhǎng)線不斷生長(zhǎng)，企業(yè)最終將完全“自動(dòng)駕駛”。沒(méi)有人被控制，但整個(gè)系統(tǒng)都在一面看不見(jiàn)的旗幟下流暢運(yùn)轉(zhuǎn)——我們數(shù)得出來(lái)，數(shù)不出來(lái)的全球百年企業(yè)，都有相似的“盡本分”的規(guī)律。

如果中國(guó)企業(yè)必定要沖破濤浪，揚(yáng)帆遠(yuǎn)洋，那就需要這樣的企業(yè)，以及它的本分。

本分自查自糾手冊(cè)

任何一個(gè)系統(tǒng)，不管是會(huì)呼吸的還是不會(huì)呼吸的，都有可以被總結(jié)的規(guī)律或者行為。公司也是如此。當(dāng)它們沿著自己的發(fā)展軌跡發(fā)生變化的時(shí)候，都遵循可預(yù)測(cè)的行為模式。在每個(gè)階段，企業(yè)都會(huì)面臨某些掙扎，某些它們必須克服的困難或過(guò)渡期。

本分的企業(yè)會(huì)花時(shí)間尋找它想做的事情，而不是被權(quán)宜之計(jì)推動(dòng)。它是在駕馭機(jī)會(huì)，而不是被機(jī)會(huì)推著走。

我們?cè)僖浴安讲礁呦怠奔跋嚓P(guān)企業(yè)為例。這些企業(yè)包括步步高、OPPO、vivo、拼多多、極兔等，涵蓋電子手表、手機(jī)、電商、物流等多個(gè)行業(yè)。這些企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，無(wú)論環(huán)境如何惡劣，都能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，且基本上都已成為或正在成為行業(yè)佼佼者。

OPPO、vivo已雙雙進(jìn)入中國(guó)手機(jī)行業(yè)前五名甚至前三。拼多多作為電商領(lǐng)域后起之秀，已成為和京東、阿里并駕齊驅(qū)的三大電商巨頭之一。而極兔作為物流行業(yè)新軍，在順豐、德邦等物流行業(yè)早期巨頭增長(zhǎng)遇到瓶頸甚至被兼并時(shí)，仍在飛速發(fā)展。

關(guān)于本分的價(jià)值我們?cè)谏弦徽鹿?jié)已做專門總結(jié)，本章節(jié)我們著重討論，如何判斷一個(gè)企業(yè)是否偏離了本分，以及如何糾正這部分偏離。

向左走，向右走

每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到關(guān)鍵的抉擇時(shí)刻。在這個(gè)時(shí)刻中，做出向左走的正確抉擇，與做出向右走的錯(cuò)誤選擇，有很大的迷惑性和相似性。我們通過(guò)大量企業(yè)案例研究，總結(jié)了八大征兆，來(lái)輔助判斷企業(yè)是否仍舊在堅(jiān)持本分的正確道路上。

理想驅(qū)動(dòng)vs幻想驅(qū)動(dòng)

投資人評(píng)價(jià)一個(gè)新產(chǎn)品，一開(kāi)始并不會(huì)聽(tīng)他們說(shuō)什么，而是聽(tīng)是誰(shuí)在說(shuō)，以及他是如何說(shuō)的。

要想創(chuàng)辦一家成功的公司，只有好的創(chuàng)業(yè)想法、市場(chǎng)以及資金是不夠的。任何一家新創(chuàng)建的公司都需要一位有高度理想化的領(lǐng)導(dǎo)者，一位為了公司而不眠不休、全身心投入的領(lǐng)導(dǎo)者，一位能把創(chuàng)業(yè)的想法、市場(chǎng)和資金完美整合到一起的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)始人付出了何種程度的努力，有多大的信念？他們對(duì)于所從事的事情有財(cái)富上的承諾嗎？項(xiàng)目越大，所需要作出的承諾就應(yīng)該越充滿熱情。將一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法轉(zhuǎn)化為實(shí)際的公司，所面臨的困難不是一次性的，而是長(zhǎng)期的。創(chuàng)始人的承諾必須經(jīng)得起這些長(zhǎng)期困難的考驗(yàn)。

可以基于以下幾個(gè)因素來(lái)評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目獲得成功所需的承諾是理想型還是幻象型：整合業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、看到積極成果需要多長(zhǎng)時(shí)間、需要何種程度的創(chuàng)新。對(duì)于這最后一個(gè)因素，可以通過(guò)評(píng)估需要清除掉多少“固有的權(quán)威認(rèn)知”來(lái)加以考量——馬斯克和他的特斯拉、Space X等，都是挑戰(zhàn)“固有的權(quán)威認(rèn)知”成功的證明。

合理地以產(chǎn)品為導(dǎo)向vs過(guò)度或過(guò)早地以銷售為導(dǎo)向

許多企業(yè)的創(chuàng)始人也是所在企業(yè)最大的產(chǎn)品經(jīng)理。但有些過(guò)于理想的產(chǎn)品經(jīng)理，致力于開(kāi)發(fā)市場(chǎng)將會(huì)需要的產(chǎn)品，而不是關(guān)注市場(chǎng)當(dāng)前的需求，以及他們對(duì)利潤(rùn)相對(duì)較少的關(guān)注，都將成為公司未來(lái)發(fā)展中的致命問(wèn)題。

不合理地以市場(chǎng)為導(dǎo)向，可能讓他們不知道何時(shí)放棄自己那種排他性的夢(mèng)想。他們過(guò)于專注于產(chǎn)品，持續(xù)了太長(zhǎng)時(shí)間，甚至在產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)后，他們還是不會(huì)妥協(xié)。他們基于市場(chǎng)將會(huì)需要什么樣的產(chǎn)品的感知來(lái)行動(dòng)，實(shí)在是太長(zhǎng)久了。如張小龍最開(kāi)始推出的Foxmail郵箱，憑借產(chǎn)品的打磨一舉打敗微軟，但由于過(guò)于沉湎于產(chǎn)品本身，很快市場(chǎng)就被新的通信模式替代。而后他痛定思痛，研發(fā)出了更貼近市場(chǎng)的微信。

而另外一些企業(yè)家卻過(guò)早或過(guò)度地開(kāi)始以銷售為導(dǎo)向，導(dǎo)致產(chǎn)品不夠完善，競(jìng)爭(zhēng)力弱而很快被市場(chǎng)淘汰。這類的例子更不勝枚舉。

致力于增加價(jià)值利潤(rùn)vs只關(guān)注投資回報(bào)率

投資回報(bào)率是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的肯定。

那些只對(duì)金錢或投資回報(bào)率感興趣的人，等不到公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)就會(huì)變得氣餒或者直接放棄。畢竟，項(xiàng)目并不總是會(huì)獲得回報(bào)。從想法到實(shí)際運(yùn)營(yíng)，在這個(gè)過(guò)程中，犯錯(cuò)是難免的，而錯(cuò)誤會(huì)延遲項(xiàng)目的盈利時(shí)點(diǎn)。

而另外有些極端創(chuàng)業(yè)者，會(huì)為了投資回報(bào)率，惡意地去攻擊對(duì)手或友商，導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)環(huán)境和生態(tài)被破壞。

探索還能做什么vs對(duì)要做什么沒(méi)有清晰的邊界

邊界感是一個(gè)優(yōu)秀甚至偉大企業(yè)稀缺的品質(zhì)。

企業(yè)在成熟業(yè)務(wù)之外尋找第二、第三曲線無(wú)可厚非，甚至是成熟之舉。但自己的企業(yè)核心價(jià)值是什么，能夠支撐起什么樣的業(yè)務(wù)，能夠履行什么樣的社會(huì)價(jià)值？這類問(wèn)題往往讓許多極為成功的企業(yè)家都會(huì)感到迷惑。

從螞蟻金服被分拆，滴滴違規(guī)境外上市，恒大危機(jī)等，各類原本極為良好的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，都因?yàn)闆](méi)有清晰的邊界感而吃了或大或小的虧。

領(lǐng)導(dǎo)周圍都是喝彩捧場(chǎng)的人vs領(lǐng)導(dǎo)周圍都是無(wú)法信賴的人

天才、瘋狂，有時(shí)搞折中但依然是天才，很不好相處——這幾乎是員工對(duì)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家的共性點(diǎn)評(píng)。

當(dāng)企業(yè)還在創(chuàng)業(yè)階段，如果能忍受這種風(fēng)格的話，很多人認(rèn)為值得與其一起奮斗，并圍繞著他為他喝彩捧場(chǎng)。但隨著企業(yè)走向成熟，創(chuàng)始人已經(jīng)在這場(chǎng)馬拉松比賽中跑得精疲力竭，他們通常會(huì)感到一直在奮力攀登的那座高山，無(wú)法提供他們所希望的回報(bào)。就算是賺到了錢，他們也像那些養(yǎng)大了孩子的父母那樣，抱怨孩子大了，有了自己的想法，不聽(tīng)話了，太過(guò)叛逆了……

創(chuàng)始人覺(jué)得遭到了背叛和沒(méi)有成就感——身邊都變成了無(wú)法信賴的人。當(dāng)出現(xiàn)這個(gè)苗頭，就開(kāi)始懷疑企業(yè)是否還能堅(jiān)守本分。是繼續(xù)前進(jìn)，還是關(guān)門歇業(yè)？

領(lǐng)導(dǎo)的期望膨脹vs領(lǐng)導(dǎo)的偏執(zhí)情緒主導(dǎo)

任何一個(gè)成功的企業(yè)都是運(yùn)氣生下的孩子。在運(yùn)氣中成長(zhǎng)的孩子，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)期望膨脹的性格。某種角度而言，這類情緒可以幫助企業(yè)更上層樓。但如果這類情緒因?yàn)閮?yōu)越感而忘乎所以，就會(huì)演變成偏執(zhí)情緒，無(wú)法客觀地看待事實(shí)和判斷局勢(shì)，而引導(dǎo)企業(yè)走向危險(xiǎn)邊緣。

希望出現(xiàn)奇跡vs完全依賴于奇跡出現(xiàn)

創(chuàng)辦企業(yè)何嘗不是一場(chǎng)賭博。理性的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，會(huì)拼盡全力，期待奇跡出現(xiàn)。即使最終奇跡并沒(méi)有出現(xiàn)，他們也能收獲不同程度的成功。

但非理性的企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者，會(huì)盲目地選擇All in，完全依賴于奇跡出現(xiàn)。當(dāng)最終期待的奇跡沒(méi)有出現(xiàn)，回過(guò)頭會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己孑然一身還算是善終；渾身是傷并苦海無(wú)涯，成為了這類企業(yè)家們的常態(tài)。

每件事都是優(yōu)先事項(xiàng)嗎？vs每件事都是優(yōu)先事項(xiàng)

當(dāng)一切機(jī)會(huì)都不放過(guò)，機(jī)會(huì)往往就會(huì)變成危機(jī)。

從改革開(kāi)放到今天，無(wú)數(shù)的機(jī)遇擺在我們面前，但并不代表那就是屬于我們的機(jī)會(huì)。如果盲目地去跟風(fēng)，通常會(huì)演變成群體性的失敗案例。本分的企業(yè)經(jīng)常會(huì)思考自己企業(yè)的核心價(jià)值以及最優(yōu)事項(xiàng)，他們一般具有釘子精神，可以把一個(gè)行業(yè)或一個(gè)產(chǎn)業(yè)刺穿，吃透。

五塊石頭

世界上沒(méi)有兩片相同的葉子，世界上也沒(méi)有兩個(gè)相同的企業(yè)。每個(gè)企業(yè)家都是摸著石頭過(guò)河的趕路者。

第一塊：節(jié)奏舞蹈

企業(yè)是目標(biāo)、管理、價(jià)值觀和系統(tǒng)化的整體。目標(biāo)、管理、價(jià)值觀和系統(tǒng)化，就像一首歌的不同節(jié)奏，它們?cè)谄髽I(yè)中需要在不同的階段、不同的場(chǎng)景下，此消彼長(zhǎng)地進(jìn)行配合地進(jìn)行節(jié)奏舞蹈。

比如，有些公司的管理者只有一個(gè)，他同時(shí)擅長(zhǎng)目標(biāo)制定、團(tuán)隊(duì)管理和價(jià)值觀塑造三種功能。這種類型的管理者主要從客戶需求出發(fā)制定決策，他們的公司通常效益很好。這類人講究效率、管理嚴(yán)明，不浪費(fèi)任何資源。另外，他們都善于創(chuàng)新，能預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)的新需求，并事先采取行動(dòng)以滿足未來(lái)需求。

如果這類管理者去世或離開(kāi)公司會(huì)怎么樣？一般來(lái)說(shuō)，公司會(huì)陷入困境，有時(shí)甚至?xí)怏w——實(shí)際上開(kāi)放之初的一代企業(yè)和企業(yè)家，大都是這類結(jié)局。

公司想要長(zhǎng)期生存下去，就必須獨(dú)立于它的任何一個(gè)成員。這意味著想要長(zhǎng)期生存，公司的價(jià)值觀和文化要能以一種超然的方式將成員團(tuán)結(jié)在一起，這是任何個(gè)人的力量都無(wú)法企及的——需要一個(gè)系統(tǒng)化的人才，比如職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)創(chuàng)始人的價(jià)值觀，去整合所有價(jià)值體系。

當(dāng)目標(biāo)、管理、價(jià)值觀和系統(tǒng)化不能良好運(yùn)行，企業(yè)也就無(wú)法保持本分。

第二塊：正確做事

平常心是企業(yè)家最稀奇的心態(tài)。不受外力和誘惑的左右，保持平常心，回歸事物本源，選擇正確的事情做，是衡量一名企業(yè)家是否偉大的重要指標(biāo)之一。

外力和誘惑到底是什么？什么是平常心？什么是事物本源？什么是正確的事？

所謂外力和誘惑，可解讀為短期利益誘惑、虛假名聲誘惑、社會(huì)輿論壓力等。一個(gè)人在利益、名聲、輿論等外部因素影響下會(huì)變得功利，變得情緒化，難以保持平靜心境，平靜心境即所謂平常心，并難以保持理性。失去平常心，人的理性就會(huì)失去作用，很難看到事物本質(zhì)，就會(huì)在做決策時(shí)犯錯(cuò)，而不是正確地做事。

平常心既不是一種純粹的理想主義之心，也不是一種純粹的功利主義之心，而是一種務(wù)實(shí)的理想主義之心。因完全理想化就做不成事，完全功利化就很難做成大事。只有務(wù)實(shí)的理想主義才能真正持續(xù)地做正確的事，才能做成大事。

有的企業(yè)把利潤(rùn)最大化作為企業(yè)衡量事情正確與否的最終標(biāo)準(zhǔn)；而有的企業(yè)把滿足用戶需求、給客戶創(chuàng)造價(jià)值、為員工伙伴社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，作為判斷事情正確與否的最終標(biāo)準(zhǔn)。作為企業(yè)肯定要關(guān)注利潤(rùn)，但又絕不能把利潤(rùn)作為最終判斷一切事情正確與否的標(biāo)準(zhǔn)。為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值才是終極標(biāo)準(zhǔn)。

第三塊：反求諸己

通常我們會(huì)把生意的不如意，大多歸咎于市場(chǎng)環(huán)境的變化。實(shí)際上，市場(chǎng)中肯定有在惡劣環(huán)境中，仍然風(fēng)生水起的公司。

本分的企業(yè)必須確立一種批評(píng)自己而不是批評(píng)他人的原則。我們?？吹胶芏嘀髽I(yè)高管團(tuán)隊(duì)分裂、互相指責(zé)，員工離職，埋怨原企業(yè)內(nèi)部人際氛圍緊張等現(xiàn)象。

現(xiàn)在企業(yè)員工普遍有兩個(gè)顯著特點(diǎn)，一是知識(shí)化，二是年輕化，企業(yè)中多為“80后”“90后”，有的甚至是“00后”年輕人。知識(shí)化員工最大的特點(diǎn)就是比較自負(fù)、自尊心強(qiáng)、敏感，也比較反權(quán)威。說(shuō)白了就是難以管理、難以相處。加上“80后到00后”這批年輕人大多是獨(dú)生子女，在家都以自我為中心。一群個(gè)性鮮明的年輕知識(shí)化員工在一起，如何打造成一個(gè)和諧的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是一件極其困難的事情，也是對(duì)管理者的重大挑戰(zhàn)。

反求諸己不僅僅是反求自己的不足，更要反求自己的足，自己在技術(shù)、管理等哪些方面具有的創(chuàng)新空間和實(shí)力。

第四塊：賺自己該賺的錢

企業(yè)存在大量相關(guān)利益方，股東、員工、客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、銀行、政府等。從靜態(tài)、存量角度看，各利益方關(guān)系是矛盾的。不占別人便宜，意味著在處理和相關(guān)方利益關(guān)系時(shí)要吃虧，意味著要厚待客戶、員工，要厚待供應(yīng)商、經(jīng)銷商，要自覺(jué)依法納稅，這些加在企業(yè)身上就是很多無(wú)形的硬約束，很多企業(yè)不愿意這樣。

他們認(rèn)為，企業(yè)與相關(guān)利益方之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系，我不占他人便宜企業(yè)怎么掙錢？企業(yè)利潤(rùn)應(yīng)是來(lái)自其他利益相關(guān)方的讓利，是占他們的便宜，企業(yè)只有依靠占他人便宜才能賺錢。

以蘋果為例，它的供應(yīng)鏈綿長(zhǎng)，并給供應(yīng)鏈企業(yè)留足了比其他手機(jī)廠商更高的利潤(rùn)。

它把與客戶、員工及上下游合作伙伴之間的利益關(guān)系看作是一種長(zhǎng)期、共贏關(guān)系。蘋果認(rèn)為企業(yè)賺取利潤(rùn)不是來(lái)自其他利益相關(guān)方的讓利，而是因?yàn)榇蠹以谝黄饏f(xié)作時(shí)提高了效率，做大了蛋糕，創(chuàng)造了更大價(jià)值的結(jié)果，企業(yè)在這種增量?jī)r(jià)值的分配中要控制自己欲望。不多取，只拿自己因貢獻(xiàn)而應(yīng)得部分而不是過(guò)分占有，不讓別人少分，更不會(huì)讓別人損失。不占人便宜的價(jià)值觀保障了蘋果系企業(yè)在上游和下游間能形成一種長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系，減少了交易成本，提高了協(xié)作效率。

再以“步步高系”為例。步步高系經(jīng)銷商幾乎都是長(zhǎng)達(dá)20年或近30年的合作伙伴，幾乎很少換過(guò)，關(guān)系之穩(wěn)定國(guó)內(nèi)少有。他們之間雖是兩個(gè)企業(yè)之間的合作，但在行動(dòng)上卻能保持高度一致，同進(jìn)同退，彼此間相互信任，共擔(dān)共享。步步高系各省經(jīng)銷商依靠步步高系這片森林，自身也都成為百億級(jí)企業(yè)，而步步高系企業(yè)依靠這些忠誠(chéng)的、實(shí)力雄厚的經(jīng)銷商也所向披靡，賣什么成什么。

第五塊：邊界感

很多人喜歡跟酒廠打交道，因?yàn)樗鼈兒苌偾房睢?/p>

優(yōu)秀企業(yè)的責(zé)任邊界還不僅如此，優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)一些合約以外的責(zé)任。在現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，一直保持說(shuō)到做到已很不容易，欺騙客戶、借錢不還、有約不守等現(xiàn)象幾乎司空見(jiàn)慣。但步步高系企業(yè)對(duì)自己的要求不僅是堅(jiān)守誠(chéng)信，誠(chéng)信只是不言而喻的事，是法律規(guī)定的企業(yè)責(zé)任，是必須堅(jiān)守的底線。還不限于此，步步高系企業(yè)不但要求自己企業(yè)說(shuō)到做到，同時(shí)要求自身不能利用信息不對(duì)稱、實(shí)力差異等逃避自己對(duì)消費(fèi)者、員工、合作伙伴及社區(qū)、政府的責(zé)任，企業(yè)應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任即使沒(méi)寫在合同里也要自律，也要自覺(jué)遵守。本分的這條內(nèi)涵實(shí)際上意味著步步高系企業(yè)給自己規(guī)定了一個(gè)比法律邊界更廣泛的責(zé)任邊界，我們可以稱作道德邊界或卓越文化邊界。

盡可能減少企業(yè)和縮小企業(yè)的責(zé)任邊界是大部分企業(yè)的選擇，因?yàn)樨?zé)任就意味著利益，小責(zé)任邊界就意味著小的利益負(fù)擔(dān)，大責(zé)任邊界就意味著大的利益負(fù)擔(dān)。很多人認(rèn)為擴(kuò)大責(zé)任邊界這樣會(huì)給企業(yè)帶來(lái)沉重負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)背上道德十字架。

打個(gè)比方，企業(yè)和經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商按約定價(jià)格從企業(yè)進(jìn)了一批產(chǎn)品，但終端銷售卻遠(yuǎn)低于預(yù)期，造成大量存貨和虧損。按合同這應(yīng)是經(jīng)銷商自認(rèn)倒霉，沒(méi)判斷準(zhǔn)市場(chǎng)，自己承擔(dān)虧損，和生產(chǎn)商沒(méi)有什么關(guān)系。但在良性的系統(tǒng)化供應(yīng)體系里，經(jīng)銷商的存貨，自己也要幫助分擔(dān)一些責(zé)任，即使合同上并沒(méi)寫。

判斷一個(gè)企業(yè)是否本分，最終標(biāo)準(zhǔn)一定是社會(huì)，是企業(yè)給社會(huì)這個(gè)大體系做了什么貢獻(xiàn)，而不是企業(yè)自身長(zhǎng)多大、賺了多少錢。好比判斷一個(gè)器官好壞的標(biāo)準(zhǔn)不在于器官自身，而在于器官對(duì)身體的貢獻(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)只顧自己成長(zhǎng)，只顧自己利潤(rùn)，而置社會(huì)需求于不顧，就像人體中器官只顧自己生長(zhǎng)一樣，那就是癌。