歐陽秀子

摘要：員工建言對企業(yè)經(jīng)營管理的作用與價值不容忽視。但長期以來，企業(yè)對員工建言行為的管理被嚴(yán)重邊緣化，從嚴(yán)格意義上來說，企業(yè)對員工建言的管理尚未破題。通過對員工建言行為決策的復(fù)雜性，以及管理者對員工建言“評估-歸因-動機(jī)性認(rèn)知-應(yīng)對處理”全過程考量行為的深入分析，同時澄清對促進(jìn)型建言和抑制型建言的模糊認(rèn)識，進(jìn)一步厘清企業(yè)對員工建言進(jìn)行管理的困難和挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，初步構(gòu)建一個包含“總體研判-制度安排-價值創(chuàng)造-考核激勵”的企業(yè)員工管理的多層結(jié)構(gòu)分析框架。

關(guān)鍵詞：員工建言；管理溝通；人力資源；決策

一、引言

在企業(yè)管理的場景中，各式各樣的員工建言幾乎是明天都在發(fā)生的故事。無論何種行業(yè)、何種規(guī)模、何種所有權(quán)結(jié)構(gòu)的企業(yè)，一般都會認(rèn)可員工建言對企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性。當(dāng)員工愿意向管理者提出他們的建議，分享他們的想法，哪怕是批評和抱怨，對企業(yè)而言都是減少錯誤、提升績效、增加創(chuàng)新的寶貴機(jī)會。尤其在當(dāng)下的VUCA時代，能否真正做到以客戶為中心，及時順應(yīng)市場變化趨勢，直接決定企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。員工對企業(yè)經(jīng)營管理活動的積極主動參與變得更加重要，員工建言的價值進(jìn)一步凸顯。但令人感到困惑的是，長期以來，企業(yè)對員工建言行為的主動管理要么根本無從談起，要么被嚴(yán)重地邊緣化。這種巨大反差提醒我們，企業(yè)對員工建言行為的管理認(rèn)知仍然比較膚淺。員工建言行為受到諸多因素不同程度的影響，包括宏觀層面的國家、民族文化，中觀層面的企業(yè)、部門、團(tuán)隊氛圍，微觀層面的管理者與員工的關(guān)系等（Kwon and Park，2016）。有關(guān)員工建言的研究跨越經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)等多個學(xué)科，涉及人力資源管理、組織行為、領(lǐng)導(dǎo)力、勞資關(guān)系、決策、博弈論等多個專業(yè)領(lǐng)域。關(guān)于員工建言的管理，管理者實際上有一堆疑問：為什么有的員工仗義執(zhí)言，有的員工保持沉默？為什么同樣一個員工有時建言踴躍，有時又表現(xiàn)得事不關(guān)己？管理者對員工建言給予支持和予以拒絕的依據(jù)何在？企業(yè)真的需要對五花八門的員工建言進(jìn)行管理嗎？如果確實需要，合適的管理邊界又在哪里呢？到目前為止，在企業(yè)管理實踐中，對這些問題還沒有形成清晰的解答和相對統(tǒng)一的認(rèn)知，更談不上形成一定的管理體系。從這個意義上來說，企業(yè)對員工建言的管理尚未真正破題。

二、文獻(xiàn)綜述

區(qū)分不同的研究視角，有關(guān)員工建言的研究大體分為三類。

（一）基于管理者的視角

此類研究一般聚焦于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工建言行為的作用和影響。不同類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被眾多研究者作了高度細(xì)分，包括道德型、授權(quán)型、變革型、權(quán)威型、真實型、差序型、家長型、悖論型、服務(wù)型、魅力型、包容型、自戀型、情感型、共享型、謙卑型、倫理型等等。比如，張?zhí)m霞和孫琪恒（2020）的研究表明，專權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為具有顯著的負(fù)向影響，而尚嚴(yán)領(lǐng)導(dǎo)的影響則是正向的；權(quán)力感知在雙元威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工建言行為的關(guān)系中起中介作用，人際敏感特質(zhì)正向調(diào)節(jié)權(quán)力感知與員工建言行為之間的關(guān)系，并同時調(diào)節(jié)權(quán)力感知的中介作用。辛杰等（2021）運(yùn)用社會認(rèn)知理論的研究表明，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)正向影響員工建言行為，員工自我效能感在其中起部分中介作用，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換起調(diào)節(jié)作用。歐陽晨慧等（2022）從解決員工建言可能引發(fā)的矛盾和緊張問題出發(fā)，構(gòu)建了一個跨層次作用模型，探討結(jié)合了變革型和交易型兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的雙元領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為的具體作用機(jī)制。也有一些研究主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為對員工建言的影響。顏愛民和郝迎春（2020）基于社會交換理論，探討了上級發(fā)展性反饋對員工建言影響的機(jī)制和邊界條件，研究表明，上級發(fā)展性反饋與員工建言正相關(guān)，建設(shè)性責(zé)任在其中起中介作用，員工親社會動機(jī)具有調(diào)節(jié)作用。Curcuruto and Griffin（2023）對化工行業(yè)跨國公司的研究表明，員工促進(jìn)性建言和抑制性建言只受領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)方式的影響，而員工規(guī)范性（proscriptive）建言同時受領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)和監(jiān)控方式的影響。

（二）基于員工的視角

此類研究關(guān)注的內(nèi)容相對分散，部分原因可能在于員工建言行為影響因素的多樣性。周琰喆和李原（2020）的研究發(fā)現(xiàn)，大五人格因素中，開放性和宜人性存在較大爭議，盡責(zé)性和外傾性正向預(yù)測建言行為，神經(jīng)質(zhì)負(fù)向預(yù)測建言行為；非大五人格特質(zhì)中，主動性人格、追求與回避取向、核心自我評價等正向預(yù)測建言行為，權(quán)力距離傾向、羞怯等負(fù)向預(yù)測建言行為。人格特質(zhì)對建言行為的影響主要通過動機(jī)、人際關(guān)系、情緒機(jī)制起作用。Kwon and Farndale（2020）通過識別構(gòu)成組織中建言規(guī)范的一些核心變量，建立了一個員工建言的多層概念框架，分析了與不同建言渠道相關(guān)聯(lián)的組織規(guī)范對員工建言安全感和有效性的影響。李怡然和彭賀（2021）的研究發(fā)現(xiàn)，建言者在向上級提出建議時，會綜合衡量自身、被建言者、建言內(nèi)容、溝通方式、建言環(huán)境五個維度，進(jìn)而采取適當(dāng)?shù)慕ㄑ圆呗?；建言策略通過化解情感阻力和增進(jìn)建言價值認(rèn)知這兩個路徑影響建言采納。關(guān)濤等（2021）構(gòu)建了“野心家思維取向-印象管理動機(jī)-建言行為”的理論模型，研究發(fā)現(xiàn)，野心家取向會引發(fā)自我監(jiān)控和組織政治知覺等思維意識，野心家思維意識知覺會促使員工產(chǎn)生逢迎與自我推銷等印象管理動機(jī)，并最終導(dǎo)致員工建言。王堯等（2022）探索了員工在逆境中持續(xù)建言的形成機(jī)制和作用效果，并以成就目標(biāo)理論為基礎(chǔ)，分析了相關(guān)目標(biāo)定向促進(jìn)或抑制員工建言韌性的路徑和條件。Parke and Ekkirala（2022）分析了員工建言過程中的戰(zhàn)略性沉默行為，認(rèn)為戰(zhàn)略性沉默可以使員工建言更能得到管理者的肯定和積極回應(yīng)，并提升管理者對員工績效的正面評估。

（三）基于管理者與員工的雙邊視角

此類研究的數(shù)量相對偏少，在一定程度上映射出員工建言行為中管理者與員工博弈、互動過程的復(fù)雜性和分析難度。李樹文等（2020）檢驗了領(lǐng)導(dǎo)與下屬權(quán)力距離一致性對員工建言的影響路徑與邊界，研究表明，內(nèi)部人身份認(rèn)知在其中起中介作用；領(lǐng)導(dǎo)與下屬性別相同更能強(qiáng)化權(quán)力距離一致對員工建言的影響，領(lǐng)導(dǎo)與下屬性別不同更能強(qiáng)化權(quán)力距離一致對下屬內(nèi)部人身份認(rèn)知的影響。賈明媚等（2020）的研究表明，員工信任以及員工信任和被信任感的交互均正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與員工建言的關(guān)系；雙向信任均高時，領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的促進(jìn)作用最強(qiáng)；雙向信任不均衡時，在低信任、高被信任的情景下，領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的促進(jìn)作用更強(qiáng)。Park and Kim（2021）根據(jù)情感事件理論，通過一個有調(diào)節(jié)的中介模型研究證明，工作流程在授權(quán)與員工建言的關(guān)系中起中介作用，管理者的情緒表達(dá)同時起調(diào)節(jié)作用。Burris and Kimmons（2022）的研究證明，相比單純的促進(jìn)型或抑制型建言，管理者對同時包含促進(jìn)型和抑制型的混合型建言的接受度更低，管理者的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)在其中起到重要的中介作用。

總的來看，現(xiàn)有的有關(guān)員工建言行為的研究較為偏重管理者或員工的個體層面，各類研究之間彼此分割，缺乏整合。至于上升到企業(yè)層面，對員工建言相關(guān)管理問題更是缺乏深入討論和系統(tǒng)性的分析刻畫。面對新經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件下企業(yè)日益增長的對員工建言管理的現(xiàn)實需求，這方面的理論供給明顯不足。

三、員工建言行為決策

在組織行為研究文獻(xiàn)中，員工建言通常被定義為員工自發(fā)的關(guān)于工作中的問題與管理者的溝通，溝通內(nèi)容包括想法、建議、關(guān)注、意見等，主要目的還是希望幫助團(tuán)隊或組織實現(xiàn)工作目標(biāo)、提升績效（Morrison，2014）。而在勞資關(guān)系和人力資源管理的研究文獻(xiàn)中，對這種主要強(qiáng)調(diào)員工建言親社會性的觀點(diǎn)提出批評，認(rèn)為員工建言行為更多是為了表達(dá)對工作中的不滿和出于維護(hù)自身利益的考慮，應(yīng)該涵蓋員工關(guān)注、希望影響、幫助組織解決問題、改進(jìn)運(yùn)營、提高績效等方方面面的內(nèi)容（Barry and Wilkinson，2022；Nechanska et al，2020）。從企業(yè)中的實際情形來看，員工建言的動機(jī)的確是復(fù)雜多變的，往往同時摻雜為自己、為他人、為團(tuán)隊、為部門、為企業(yè)等多重考慮。員工對自己的建言行為有一系列的擔(dān)心：建言內(nèi)容的真實意思可能被曲解，建言動機(jī)被誤解成出于自己的私利，自己可能被管理者視作麻煩制造者，建言能否得到重視或在多大程度上能被接受，建言是否會對自己造成潛在的不利影響等等。對自己的建言行為可能需要承擔(dān)的潛在風(fēng)險，多數(shù)員工往往要反復(fù)掂量、權(quán)衡，因此在面臨是否要作出建言行為的決策時，顯得小心謹(jǐn)慎、畏手畏腳。即便員工好不容易下定決心建言，又馬上再次面臨更加麻煩的多重決策問題，包括建言的具體內(nèi)容、具體對象、提出建言的方式、場合、時機(jī)等等。顯然，對員工個體而言，建言行為決策絕對不是一件簡單和輕松的事情，建言過程和內(nèi)容充滿變數(shù)。

事實上，人們的一般決策過程常常同時包含理性分析和直覺判斷，并且兩者相互糾纏、影響。如果將員工建言決策看作一個連續(xù)的譜系，純粹的理性分析和單純的直覺判斷只是屬于處于這個譜系兩端的極端情形。當(dāng)建言決策面臨時間緊急、具體事項尚不明朗、影響因素復(fù)雜多變的情形時，反復(fù)的分析和多方面的考慮反而是低效甚至無效的，根據(jù)常識或過去類似經(jīng)驗做出的建言決策或許更有效。而且符合邏輯推理很多時候并非員工建言決策的主要目標(biāo)，員工建言決策通常是根據(jù)個人認(rèn)知結(jié)合所處環(huán)境狀況做出其認(rèn)為合理的判斷和選擇。按照Akinci和Sadler（2012）的說法，決策人一般將認(rèn)知能力作為稀缺資源，將直覺判斷作為成本較低的決策方式，遇到一般問題時首先使用直覺判斷，只有在必要時才使用理性分析；理性分析和直覺判斷是平行作業(yè)的，當(dāng)兩種方法產(chǎn)生的意見存在不一致時，可能會導(dǎo)致決策人的思想矛盾，形成競爭關(guān)系，但也可能被決策人進(jìn)行整合，形成互補(bǔ)關(guān)系。因此，員工建言決策在很大程度上可以看作是員工與建言所對應(yīng)的目標(biāo)、任務(wù)、所處環(huán)境互動的結(jié)果，過程中員工或主動或被動地接收各方面信息，并同時進(jìn)行信息識別、選擇、加工，從而形成一個持續(xù)演化的學(xué)習(xí)路徑（Adinolfi，2021），并最終形成是否建言以及如何建言的決策。

站在企業(yè)的角度，員工建言行為模式與官僚式的企業(yè)層級管理模式嚴(yán)重不相容，由這種內(nèi)生的決策特質(zhì)所導(dǎo)致的復(fù)雜性和易變性正是員工建言行為難于管理的根源。

四、管理者對員工建言的考量

對員工建言應(yīng)對態(tài)度和方法的明顯差異不僅存在于不同管理者之間，也同時存在于同一個管理者對不同員工建言的處理結(jié)果之間。為什么會存在這樣的差異？管理者究竟如何考量的員工建言行為？Pfrombeck et al.（2022）為此建立了一個“評估-歸因-應(yīng)對”的分析框架：當(dāng)管理者收到員工建言并且也認(rèn)為與自己的工作職責(zé)相關(guān)時，會首先評估該建言對于自己是機(jī)會還是威脅，緊接著會判斷員工建言的動機(jī)，然后才會作出自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)和處理。應(yīng)該說，在很多情形下，員工建言對管理者而言是改進(jìn)管理，提升團(tuán)隊和組織績效的好機(jī)會。無論是出于關(guān)心員工自己的職責(zé)履行、職業(yè)發(fā)展、謀求問題的解決，還是出于關(guān)心他人或組織發(fā)展，員工建言一般都能不同程度地觸及企業(yè)經(jīng)營管理中的一些短板、問題和矛盾，如果能得到及時有效解決，對企業(yè)經(jīng)營管理的提升作用是非常直接的。而這些本身就是管理者的重要任務(wù)和工作職責(zé)。問題在于，員工建言的這種促進(jìn)作用的有效發(fā)揮客觀上存在一些約束條件，這些約束條件很大程度上和接受建言的管理者密切相關(guān)。首先，管理者要看的就是，建言涉及的問題是否在自己的職責(zé)范圍內(nèi)。不難想象，如果一項建言的內(nèi)容超出了接受建言的管理者的管轄范圍，管理者大概率不會認(rèn)為該建言與自己有直接關(guān)系，通常不會作進(jìn)一步的處理。其次，如果員工建言的內(nèi)容雖然屬于管理者的職責(zé)范圍，但處理和解決相關(guān)問題需要投入的資源又超出了管理者的能力范圍，需要管理者付出大量的時間、精力去協(xié)調(diào)和爭取，并且結(jié)果還有很大的不確定性，這樣的建言也很難被管理者采納。再有，出于職業(yè)敏感性，管理者通常會對員工建言的動機(jī)進(jìn)行判斷，即員工的建言行為主要是出于“公心”還是“私心”。相關(guān)的實證研究表明，管理者對員工建言動機(jī)的歸因分析存在不小的差異，但相比親社會性的建言，如果員工建言被管理者認(rèn)為主要是從員工自身利益考慮，則建言被采納的可能性和程度明顯降低（Choi and Moon，2017）。

同時，為了更加準(zhǔn)確、完整地刻畫管理者對員工建言的考量過程，有必要對Pfrombeck等人的分析框架作一個重要補(bǔ)充：管理者在評估和歸因的基礎(chǔ)上，實際上會形成自己的動機(jī)性認(rèn)知，正是這種動機(jī)性認(rèn)知最終決定了管理者對員工建言采取的具體反應(yīng)和處理方式，并造成不同管理者對員工建言以及同一管理者對不同員工建言的態(tài)度和處理方式的差異?？陀^地說，接受和處理員工的建言并不是管理者的核心工作任務(wù)和內(nèi)容。如果是上級領(lǐng)導(dǎo)的工作部署、指示、要求，管理者往往全面搜集各方面信息，進(jìn)行系統(tǒng)性的分析研判，盡量形成精確結(jié)論和考慮完整的工作計劃、舉措。而對于作為下屬的員工的建言，拋開員工參差不齊的建言質(zhì)量不談，讓管理者花費(fèi)大量的時間、精力，對每一位員工的建言進(jìn)行全面、細(xì)致地分析，本身就不現(xiàn)實。管理者對員工建言的分析判斷主要還是受“直接動機(jī)性認(rèn)知”（Sparkman et al，2022）的驅(qū)動。收到建言的管理者通常會根據(jù)自身的價值觀、道德準(zhǔn)則、情感偏好、職業(yè)經(jīng)驗，以及對于建言員工平時工作情況、能力素質(zhì)、性格特點(diǎn)等方面的了解，相對快速地作出應(yīng)對和處理。

正是不同管理者以及同一個管理者在不同情景下千差萬別的“直接動機(jī)性認(rèn)知”，使得管理者對建言的應(yīng)對和處理也充滿變數(shù)，常常讓員工感到無所適從，很難形成一致性預(yù)期，從而進(jìn)一步加劇了企業(yè)對員工建言的管理難度。

五、建議還是批評

員工建言一度被人為地進(jìn)行了促進(jìn)型和抑制型的簡單兩分，并且認(rèn)為促進(jìn)型建言一般面向未來，目的是有利于企業(yè)發(fā)展，因而被接受的程度更高；抑制型建言一般與管理者職責(zé)履行不到位相聯(lián)系，容易引發(fā)負(fù)面情緒或形成不穩(wěn)定因素，因而被接受的程度較低（Liang et al.，2012）。但近年來的研究證明，員工建言往往并不是單純的促進(jìn)型或抑制型，而是兩者的混合體；促進(jìn)型建言和抑制型建言的被接受程度也并非是簡單的線性關(guān)系（Sessions et al，2020）。管理者收到員工建言后會立即對建言所包含的信息進(jìn)行認(rèn)知性處理。有關(guān)認(rèn)知心理學(xué)的研究表明，信息一致性有助于信息接收者利用過去的經(jīng)驗、已經(jīng)掌握的知識進(jìn)行嫻熟處理，并進(jìn)一步有助于信息接收者對所接受信息的正面評估（Kim et al，2009）。按照這樣的邏輯推理，員工建言內(nèi)容的清晰表述和單純性有利于接收建言的管理者建立對應(yīng)的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)，并更容易給予員工正面回應(yīng)；如果員工建言在促進(jìn)型和抑制型之間來回切換或者含糊不清，信息的不一致性使得管理者的信息處理難度明顯加大，也就很難得到管理者的積極正面回應(yīng)。這一點(diǎn)與企業(yè)日常經(jīng)營管理中的經(jīng)驗觀察的結(jié)果大體吻合。必須強(qiáng)調(diào)的是，不同管理者對同類型的員工建言的回應(yīng)并不相同，其中一個重要的影響因素就是管理者的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)的差異，調(diào)節(jié)焦點(diǎn)決定了管理者的處理動機(jī)和信息處理過程以及基本的反應(yīng)傾向。一般來說，對于那些與自己的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)相符合的信息，人們更容易理解和接受（Li et al，2011）。如果員工建言的內(nèi)容與管理者的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)不謀而合，則大概率會得到管理者的支持和正面回應(yīng)，此時建言到底屬于促進(jìn)型還是抑制型也就沒那么重要了。

員工建言的對象通常是自己的上級領(lǐng)導(dǎo)，并且建言內(nèi)容是否超出了自己的工作職責(zé)范圍，很多時候界限和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清晰。因此，站在員工的角度，建言的具體方式是采用建議好還是批評好，確實比較容易糾結(jié)。從實際情形來看，促進(jìn)型建言和抑制型建言哪一種更容易被管理者接受，相關(guān)的判斷依據(jù)并不充分。歸根結(jié)底，還要看建言的具體內(nèi)容。員工建言不被采納很多時候可能在于員工想表達(dá)太多的內(nèi)容，又沒有做好充足的準(zhǔn)備，或是對相關(guān)的信息、專業(yè)、市場情況等沒有研究清楚。當(dāng)然，從提高建言成功率的角度，針對不同管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和人格特點(diǎn)，在建言內(nèi)容、方式等方面進(jìn)行一些針對性的安排也是不無裨益的。

六、企業(yè)層面員工建言的管理建構(gòu)

在企業(yè)管理的場景中，員工建言行為受到多重關(guān)系的影響和約束，這些影響相互交織，共同發(fā)生作用。隨著具體工作場景、環(huán)境、任務(wù)、制度、流程等方面的變化，不同關(guān)系的作用權(quán)重也是動態(tài)變化的，從而造成員工建言行為呈現(xiàn)較為明顯的復(fù)雜性特征。多重關(guān)系具體包括：1.企業(yè)與員工之間按照法律規(guī)定建立的勞動合同關(guān)系，員工因此受到最低工資、福利待遇、勞動保護(hù)等一系列基本保障，這些保障被員工視為自己的法定權(quán)利，也是員工建言行為決策的重要基準(zhǔn)。2.各級管理者與員工之間因為分工與授權(quán)而建立的委托代理關(guān)系，由于委托代理機(jī)制的廣泛存在，使得激勵問題成為員工建言管理中無法回避的管理命題。3.管理者與員工之間的上下級關(guān)系，使得員工建言行為天然地與管理者的權(quán)力、個人權(quán)威產(chǎn)生密切聯(lián)系，而不同管理者在行使管理權(quán)力、樹立管理權(quán)威方面的差異性，又進(jìn)一步增加了員工建言行為的復(fù)雜性。4.員工之間的競爭－合作關(guān)系。合作的需要來源于企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化生產(chǎn)、分工的制度安排，競爭則根本上來自對企業(yè)資源的爭奪，尤其是在獎金分配、職務(wù)晉升等顯性回報方面。這種員工層面的競合關(guān)系實際上在員工建言行為中占據(jù)重要地位，同時也是管理難點(diǎn)。

員工建言雖然首先是員工與管理者個體之間的雙邊行為，但在特定時間和場景下，大量員工建言行為匯總形成的結(jié)果往往會對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生重要影響，這也是企業(yè)管理層所無法忽視的重要管理內(nèi)容。如果管理層既想充分發(fā)揮員工建言在提升企業(yè)經(jīng)營管理效率、改進(jìn)企業(yè)業(yè)績方面的積極作用，又要防止隨意、無序的員工建言可能帶來的負(fù)面影響，則企業(yè)層面的員工建言的管理就成為管理層必須要研究解決的重要課題。從企業(yè)管理的角度，員工建言包含大量員工和管理者差異化的決策、行為，以及彼此之間的頻繁互動，并受到內(nèi)外部各種環(huán)境因素不同程度的影響。對這樣一種典型的復(fù)雜系統(tǒng)的管理，僅僅基于線性思維的一些工作舉措是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須要構(gòu)建包含一定層次結(jié)構(gòu)的管理分析框架，才能基本保證對員工建言行為管理的全面性和系統(tǒng)性。這樣的管理框架應(yīng)至少包含四個層次。

底層是總體判斷。企業(yè)對員工建言行為的整體分析研判包括三方面重要內(nèi)容，一是員工建言行為是否已經(jīng)在一定程度上對企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動造成影響。二是員工建言涉及的問題應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分為人、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、前中后臺等不同的分析維度，在此基礎(chǔ)上，可考慮形成企業(yè)員工建言的整體分析視圖。三是對解決問題所需要的資源、時間緊迫性、面臨的困難等方面的即時評估。員工建言涉及問題往往和企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略實施、重要改革等特定事件、場景相關(guān)聯(lián)，這也是企業(yè)對員工建言開展分析研判的重點(diǎn)內(nèi)容。需要指出的是，足夠的信息是分析研判的基礎(chǔ)，但員工建言的相關(guān)信息并非唾手可得。企業(yè)必須在一些傳統(tǒng)的信息渠道（如內(nèi)部的管理溝通、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研、座談?wù)髟兊龋┑幕A(chǔ)上建立更為有效的機(jī)制或平臺。

第二層即企業(yè)的相關(guān)制度安排。從員工建言的個體行為以及管理者與員工的雙邊互動上升到企業(yè)層面的管理活動，相應(yīng)的制度安排是必需的。長期以來，企業(yè)對員工建言行為的管理以“合理化建議”“金點(diǎn)子”等較為粗放的形式開展，一般由企業(yè)工會負(fù)責(zé)組織實施。這樣的制度安排很容易使員工建言被邊緣化，而且由于活動安排的頻次低，環(huán)節(jié)繁瑣，常常被管理者視為雞肋，員工也缺乏參與熱情，建言內(nèi)容和質(zhì)量也就可想而知。近年來，一些企業(yè)在內(nèi)部建立以互聯(lián)網(wǎng)方式開發(fā)和運(yùn)作的員工可以自由發(fā)聲的社區(qū)，方便員工對企業(yè)經(jīng)營管理中各種各樣問題的探討。此類建言平臺所展現(xiàn)出的員工群體自發(fā)劃定邊界、共建規(guī)則的能力，對企業(yè)建言管理非常有參考價值。一些企業(yè)員工建言平臺的運(yùn)作實踐充分證明，建言管理制度安排不僅有必要性，也有可行性。這種制度安排的最大優(yōu)勢是顯著降低了員工建言的成本和員工最為擔(dān)心的風(fēng)險承擔(dān)，在鼓勵員工積極建言的同時，企業(yè)也能從中獲利。

第三層是員工建言的價值創(chuàng)造。員工建言的價值創(chuàng)造可以體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和方方面面，這也是企業(yè)對員工建言進(jìn)行管理的源動力。比如，積極的員工建言是非常有效提升企業(yè)營銷能力和市場競爭力的一條戰(zhàn)略路徑（King and Grace，2020）；員工建言可以在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新之間起到顯著的中介作用，鼓勵員工參與創(chuàng)新活動建言的管理行為對企業(yè)創(chuàng)新有很好的支持作用（Shin and Jung，2022）。但員工建言不能自動創(chuàng)造價值，企業(yè)必須建立相應(yīng)的價值轉(zhuǎn)換機(jī)制，這當(dāng)然也是企業(yè)員工建言管理的一個難點(diǎn)。在知識經(jīng)濟(jì)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)中逐漸涌現(xiàn)出的一些自組織形式，對員工建言管理頗具啟發(fā)意義。比如“實踐社群”（community of practice）在共享信息、交流經(jīng)驗、知識積累、問題探討、相互協(xié)作等方面給其參與成員帶來不菲的價值，并且協(xié)調(diào)成本很低，在一些專業(yè)領(lǐng)域的知識管理和對員工專業(yè)技能、問題處理經(jīng)驗要求較高的工作任務(wù)和場景中，已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部一種頗為有效的非正式組織形式（Haas et al，2021）。一些行業(yè)頭部企業(yè)的實踐證明，企業(yè)給予扶持、指導(dǎo)并進(jìn)行適度的管理的“實踐社群”完全可以成為推動員工建言價值創(chuàng)造的平臺（Bootz and Lievre，2022）。尤其在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，這樣的自組織形式在鼓勵員工建言，提高創(chuàng)新和運(yùn)營效率等方面有其顯著優(yōu)勢，是企業(yè)經(jīng)營管理組織模式改革優(yōu)化的有益嘗試。

第四層是對員工建言行為的考核激勵。這方面的挑戰(zhàn)同樣不小。員工是否積極建言，管理者對員工建言的應(yīng)對和處理是否有效，員工建言究竟能夠創(chuàng)造多少價值等問題，其實并不容易評估。而且由于建言的結(jié)果取決于員工與管理者的雙邊行為，就進(jìn)一步增加了評估的難度。但無論如何，將員工建言以及管理者的應(yīng)對納入考核激勵機(jī)制，對于員工還是管理者都是企業(yè)明確的政策宣示：企業(yè)鼓勵員工積極建言，建言不再是員工崗位職責(zé)之外的可有可無的事，成功的建言會給員工帶來激勵分配、職務(wù)晉升、職業(yè)發(fā)展等一系列好處；同時，管理者有責(zé)任加強(qiáng)員工建言的管理，通過對員工建言的主動管理來提升企業(yè)的經(jīng)營管理績效就是各級管理者的分內(nèi)之責(zé)。這實際上也是企業(yè)良好的建言氛圍和建言文化建設(shè)的重要組成部分。

七、結(jié)語

員工建言在幫助企業(yè)及時、正確應(yīng)對市場變化和客戶需求，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，管理政策的有效傳導(dǎo)等經(jīng)營管理活動中，有著不可替代的重要作用。越來越多的企業(yè)意識到員工建言管理的價值，但鑒于員工建言行為決策、管理者對建言的考量、員工與管理者在建言行為過程中的雙邊行為的高度復(fù)雜性，要從員工與管理者的個體行為上升到企業(yè)有目的的管理行為層面，這一過程注定充滿挑戰(zhàn)。有關(guān)企業(yè)員工建言的管理建構(gòu)目前還只是初步探索。一方面，關(guān)于員工建言管理的內(nèi)涵、外延、管理框架等基本的管理認(rèn)知仍然有待形成相對統(tǒng)一的概念體系。另一方面，一些重要的基礎(chǔ)問題還有待破解。比如，員工建言對企業(yè)經(jīng)營管理績效貢獻(xiàn)如何量化評估；企業(yè)中層管理人員同時兼具建言者和被建言者的雙重角色，他們的建言行為具有怎樣的特質(zhì)？對企業(yè)建言管理有何重要影響？類似這些問題的深入討論，將會大大推動員工建言管理問題的研究進(jìn)展。

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（作者單位：上海銀行）