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        業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑探索

        2023-11-12 05:52:27陳寧
        中國集體經(jīng)濟 2023年31期
        關(guān)鍵詞:業(yè)財融合民營企業(yè)財務(wù)管理

        陳寧

        摘要:在大數(shù)據(jù)、云技術(shù)、區(qū)塊鏈等新一代信息技術(shù)的支持下,以數(shù)據(jù)和信息為核心的信息化時代已來臨。尤其是隨著企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程的重塑,越來越多的企業(yè)開始從傳統(tǒng)會計核算模式向價值管理轉(zhuǎn)型,以實現(xiàn)價值創(chuàng)造。企業(yè)財務(wù)管理也從傳統(tǒng)的單一價值創(chuàng)造職能向以戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)驅(qū)動、財務(wù)管理為中心,融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的業(yè)財融合轉(zhuǎn)型。業(yè)財融合是指以業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ),將業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合,通過信息化手段,實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)共享。在新一代信息技術(shù)支持下,傳統(tǒng)會計核算模式向價值管理轉(zhuǎn)型,使財務(wù)管理活動逐步向前端延伸,對企業(yè)價值創(chuàng)造發(fā)揮促進作用。為此,文章立足于業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型辦法進行分析,探究在新時代背景下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀、目標及有效對策。

        關(guān)鍵詞:業(yè)財融合;民營企業(yè);財務(wù)管理;管理轉(zhuǎn)型

        一、引言

        近年來,隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中的地位日益凸顯。但與此同時,民營企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的問題也愈發(fā)突出,尤其是財務(wù)管理問題。在新時代背景下,如何更好地運用新技術(shù)手段進行財務(wù)管理,成為各民營企業(yè)急需解決的難題。為了提高民營企業(yè)財務(wù)管理水平,降低財務(wù)風險,保障企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展,要跟上時代的發(fā)展趨勢,從業(yè)財融合角度出發(fā),探討民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略,才可為實現(xiàn)民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。

        二、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

        (一)耗時耗力易出錯

        財務(wù)管理是一項專業(yè)性很強的工作,在企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)揮著十分重要的作用,是企業(yè)決策和發(fā)展的重要依據(jù)。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式是將業(yè)務(wù)管理的結(jié)果直接反映到財務(wù)報表中,很難做到事前預測、事中控制、事后分析。加之企業(yè)內(nèi)部信息化程度較低、財務(wù)管理工作的復雜性等原因,使財務(wù)管理在整個企業(yè)中存在效率低下、效果不佳、風險大等問題。財務(wù)部門在與業(yè)務(wù)部門合作時經(jīng)常會因為不了解業(yè)務(wù)情況而出現(xiàn)信息不對稱情況,從而使財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間溝通不暢、信息傳遞滯后,影響業(yè)財融合的進程。

        (二)信息壁壘難管理

        業(yè)務(wù)、財務(wù)融合的關(guān)鍵是將財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行融合,實現(xiàn)財務(wù)信息的共享,達到業(yè)財協(xié)同的目的。在傳統(tǒng)會計核算模式下,財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員雖然都有各自的核算系統(tǒng),但兩套系統(tǒng)獨立運行,財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員并不能共享數(shù)據(jù),不僅造成了數(shù)據(jù)質(zhì)量下降,也增加了會計核算工作的難度。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來,越來越多的企業(yè)開始推進業(yè)財融合工作,業(yè)務(wù)和財務(wù)可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,但由于系統(tǒng)搭建的局限性,信息孤島仍然存在。在業(yè)財融合的過程中,由于財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不兼容等原因?qū)е仑攧?wù)信息無法及時準確地傳遞到業(yè)務(wù)部門,導致業(yè)務(wù)部門無法及時了解資金情況和成本消耗情況,對企業(yè)經(jīng)營決策造成了阻礙。

        (三)風險多樣難控制

        企業(yè)在經(jīng)營過程中,面臨著眾多風險,如市場風險、信用風險、政策風險等,這些風險可能會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。財務(wù)部門對市場信息和政策變動較為敏感,一旦出現(xiàn)變化,企業(yè)的資金鏈就可能斷裂,從而造成不可挽回的損失。在業(yè)財融合背景下,財務(wù)管理應該著眼于事前、事中、事后的各個環(huán)節(jié)。如事前要做好財務(wù)預測工作,進行全面預算管理;事中要加強成本核算與分析工作,及時發(fā)現(xiàn)并解決問題;事后要對財務(wù)活動進行評估,找出不足之處并加以改進。但在實際工作中,業(yè)務(wù)部門為了滿足自身利益最大化而忽視了對財務(wù)活動的把控,沒有對財務(wù)活動進行事前的計劃與準備,從而導致財務(wù)風險增加。

        三、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標

        (一)戰(zhàn)略目標,為企業(yè)發(fā)展提供決策

        民營企業(yè)在發(fā)展過程中,需要通過制定長期戰(zhàn)略目標,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略目標是企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的方向,也是財務(wù)管理工作的核心。因此,在業(yè)財融合視域下,民營企業(yè)要重視財務(wù)管理工作的價值和意義,制定合理的戰(zhàn)略目標,為民營企業(yè)發(fā)展提供決策。這也需要利用業(yè)財融合,搭建信息化平臺,通過采取相應措施,確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

        (二)經(jīng)營目標,提高企業(yè)經(jīng)濟效益

        企業(yè)財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化,是由企業(yè)自身的性質(zhì)和經(jīng)營環(huán)境所決定。在當前時代背景下,財務(wù)管理要樹立業(yè)財融合理念,以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目標,改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式,優(yōu)化財務(wù)管理模式,使財務(wù)管理能夠滿足企業(yè)經(jīng)營需求。具體來說,業(yè)財融合視域下的民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化為目標,對現(xiàn)有的財務(wù)管理制度進行優(yōu)化和改進,完善內(nèi)部控制制度和考核制度。

        (三)風險目標,推動風險管理創(chuàng)新

        財務(wù)管理目標是對企業(yè)財務(wù)風險進行管控,在此過程中要以財務(wù)風險管理為基礎(chǔ),結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,對企業(yè)財務(wù)風險進行有效分析和評估,通過管理機制的創(chuàng)新和優(yōu)化,減少和規(guī)避財務(wù)風險,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在新形勢下,民營企業(yè)要做好財務(wù)管理工作,通過優(yōu)化管理模式、提高管理水平等措施,提高企業(yè)內(nèi)部控制能力,降低風險發(fā)生的可能性。尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和普及,民營企業(yè)要通過搭建信息共享平臺、提高風險識別能力、創(chuàng)新風險防控手段等措施來實現(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新。

        (四)信息目標,提升財務(wù)管理價值

        企業(yè)在財務(wù)管理工作中,要能夠?qū)Υ罅康臄?shù)據(jù)進行整理分析,對數(shù)據(jù)進行有效分類和歸納,并建立數(shù)據(jù)庫;通過建立數(shù)據(jù)庫可以方便查詢、分析企業(yè)的相關(guān)資料。財務(wù)管理人員要掌握一定的財務(wù)分析技術(shù)和方法,利用財務(wù)分析技術(shù)對企業(yè)內(nèi)部情況進行深入分析,并將相關(guān)信息及時傳遞給企業(yè)管理層,提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。同時財務(wù)管理人員要具備較高的信息技術(shù)水平,及時了解業(yè)務(wù)和市場發(fā)展情況,掌握第一手資料,并對信息進行深入分析,為企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。

        (五)人員目標,促進財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型

        在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中,財務(wù)管理工作是企業(yè)的核心工作,財務(wù)部門人員也是企業(yè)的主要部門,財務(wù)部門人員數(shù)量多、分布廣,由于財務(wù)工作的內(nèi)容和范圍較為廣泛,在具體的財務(wù)管理過程中,存在著大量的重復性工作,財務(wù)管理人員需要花費大量的時間來處理這些重復的工作,這樣會對財務(wù)管理人員造成較大的困擾。在業(yè)財融合背景下,民營企業(yè)需要更多地利用業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗和能力來完成日常財務(wù)工作,這樣不僅可以提高工作效率,還能提升財務(wù)管理人員對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的了解程度。因此,民營企業(yè)需要構(gòu)建一支專業(yè)化、高素質(zhì)、高水平的財務(wù)管理隊伍。在業(yè)財融合背景下,民營企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念和方式,促進財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型,將傳統(tǒng)的“核算型”組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)主導型”組織架構(gòu),引進專業(yè)人才和相關(guān)人才,對現(xiàn)有人員進行培訓和教育。

        四、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理原則

        民營企業(yè)財務(wù)管理應以資金運動為核心,在確保資金安全的前提下,實現(xiàn)資金流、業(yè)務(wù)流與信息流的有機融合,為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力支持。財務(wù)管理應在戰(zhàn)略引領(lǐng)、風險控制、資源配置和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上,遵循業(yè)財融合的基本原則,促進企業(yè)價值最大化。

        (一)戰(zhàn)略引領(lǐng)原則

        戰(zhàn)略引領(lǐng)是指財務(wù)管理應以企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),充分利用財務(wù)資源,為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標提供方向和指引。首先,民營企業(yè)應根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位,分析、判斷行業(yè)趨勢和市場環(huán)境,制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。其次,民營企業(yè)應對所制定的戰(zhàn)略進行分解和落實,并明確各部門職責與任務(wù)。最后,在貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略過程中應加強對財務(wù)部門的監(jiān)督和指導,以財務(wù)管理為核心,以促進企業(yè)目標實現(xiàn)為目的。

        (二)風險控制原則

        風險控制是財務(wù)管理的重要內(nèi)容,貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。民營企業(yè)應遵循財務(wù)管理風險控制原則,加強對各項財務(wù)活動的事前、事中和事后控制,有效識別和防范風險,提高風險應對能力,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此,民營企業(yè)應在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上,建立健全財務(wù)管理風險控制制度體系。具體而言,應將風險管理理念融入財務(wù)管理的全過程中,包括預算管理、資金管理、投資決策、籌資活動、營運資金管理和績效評價等內(nèi)容。在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上,應以企業(yè)價值最大化為目標,運用大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)手段建立高效協(xié)同的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng),實時監(jiān)控企業(yè)資金流動和業(yè)務(wù)流程運行狀況,及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

        (三)資源配置原則

        企業(yè)在進行資源配置時,應遵循價值最大化原則,即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標,合理安排各項資源的投入,提高資源配置效率。對于民營企業(yè)而言,財務(wù)管理應遵循效率原則,即財務(wù)管理在實施過程中應兼顧投入和產(chǎn)出兩方面,以較少的資金投入獲得最大的產(chǎn)出效益。因此,在資源配置過程中,應盡可能地壓縮非生產(chǎn)部門的支出,提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)能利用率。在資源配置過程中遵循目標原則,即財務(wù)管理應在確保企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的前提下,將有限的資金投入到最有價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。同時,企業(yè)也應遵循集中原則,將財務(wù)資源集中于公司價值創(chuàng)造能力最強的業(yè)務(wù)部門。

        (四)價值創(chuàng)造原則

        價值創(chuàng)造是指企業(yè)在追求利潤最大化的過程中,將市場需求、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源等要素與生產(chǎn)經(jīng)營活動有機結(jié)合,通過提升管理水平實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。價值創(chuàng)造是民營企業(yè)財務(wù)管理的出發(fā)點和落腳點,也是評價民營企業(yè)經(jīng)營績效的重要指標。一方面,財務(wù)管理應將資金流作為主線,通過對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金運動進行跟蹤監(jiān)控,為企業(yè)創(chuàng)造價值。另一方面,財務(wù)管理應加強對生產(chǎn)經(jīng)營活動中相關(guān)要素的分析與運用,以提高其配置效率為目標,通過資源優(yōu)化配置降低生產(chǎn)成本。民營企業(yè)應通過財務(wù)管理將價值創(chuàng)造原則貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

        五、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

        (一)以業(yè)財融合理念為指導,防范財務(wù)風險

        1.業(yè)務(wù)選取方面

        在業(yè)務(wù)選取時,企業(yè)應注重財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結(jié)合,既要考慮非財務(wù)指標,也要考慮財務(wù)指標;既要考慮當期業(yè)績情況,也要考慮長期業(yè)績情況。除了已成熟的主業(yè)業(yè)務(wù),新開辟的業(yè)務(wù)啟動前均會組織評審會,由企業(yè)領(lǐng)導、財務(wù)人員、業(yè)務(wù)經(jīng)理及第三方專家多方參與評審,評價業(yè)務(wù)是否可持續(xù)經(jīng)營,是否存在未知風險點,是否能為企業(yè)發(fā)展帶來幫助。

        2.客戶管理方面

        由關(guān)注合同轉(zhuǎn)為關(guān)注客戶。除了合同條款上清晰寫明具體的權(quán)利義務(wù),企業(yè)應更加關(guān)注合作客戶的經(jīng)營狀況、信用評級,注重客戶的履約能力和信用情況,將不可控的風險扼殺在源頭。具體來說,企業(yè)在經(jīng)營過程中需要對客戶進行分類,從而制定出針對性的營銷策略。企業(yè)應將客戶分為核心客戶、普通客戶及邊緣客戶等不同類型,并根據(jù)不同類型的客戶制定不同的營銷策略,從而提升企業(yè)營銷水平。

        3.業(yè)務(wù)管控方面

        企業(yè)利用業(yè)財融合平臺建設(shè)的大數(shù)據(jù)分析模型,通過對業(yè)務(wù)活動進行風險識別和分析,找出可能存在的風險點、薄弱環(huán)節(jié)及潛在風險;將業(yè)財融合平臺與預算管理相結(jié)合,建立事前預算預警機制。

        (二)以業(yè)財融合為方向,完善組織架構(gòu)

        業(yè)財融合的前提是企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)在建設(shè)財務(wù)管理信息化系統(tǒng)時,應先優(yōu)化組織架構(gòu),完善部門職責和人員分工,明確各自的職責和權(quán)限。同時,加強部門間協(xié)作,建立全面預算管理體系和績效考核機制,構(gòu)建有效的激勵機制,調(diào)動員工積極性。

        一是完善部門崗位職責與分工。企業(yè)應在財務(wù)信息化系統(tǒng)中設(shè)置崗位,明確崗位職責,將業(yè)務(wù)部門的預算、成本、費用、預算控制、資金管理等內(nèi)容納入信息化系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)中,由業(yè)務(wù)部門負責項目的規(guī)劃與設(shè)計、項目過程控制和項目結(jié)束后的績效評價工作。

        二是加強財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)管理部門之間的溝通協(xié)調(diào)。在企業(yè)建立財務(wù)管理信息化系統(tǒng)后,企業(yè)要加強信息化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào);通過建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互機制,實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的實時共享,及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

        三是強化績效考核機制。企業(yè)通過建立全面預算管理體系和績效考核機制,將項目預算管控和績效評價結(jié)果納入考核體系中,將結(jié)果運用于員工的績效考核中,促使員工樹立經(jīng)營意識、節(jié)約意識和風險意識。

        (三)以業(yè)財融合為目標,構(gòu)建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)

        目前,越來越多的企業(yè)開始實施業(yè)財一體化信息系統(tǒng),通過業(yè)財一體化信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機融合。業(yè)財一體化信息系統(tǒng)應滿足以下基本要求:業(yè)務(wù)和財務(wù)兩套核算體系并存;業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)相對獨立;業(yè)務(wù)和財務(wù)在信息化系統(tǒng)中相互分離。

        以國際海運企業(yè)為例,具體來說,需要從以下方面入手:

        一是實現(xiàn)企業(yè)銷售、采購、存貨、應收賬款等主要業(yè)務(wù)流程的信息化管理,如財務(wù)預算、銷售預測、采購計劃、存貨核算、應收賬款管理等;并與運輸倉儲等業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接,企業(yè)需應用結(jié)算規(guī)則建立清分結(jié)算模型,實現(xiàn)與貨主、服務(wù)商等合作伙伴的線上對賬、開票、催收,達到線上客商協(xié)同。

        二是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息共享,如與會計憑證信息同步,如與銷售部門的銷售預測數(shù)據(jù)、采購部門的采購計劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)等。尤其是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同層級之間的數(shù)據(jù)共享,如企業(yè)通過ERP系統(tǒng)對供應商進行管理,實現(xiàn)對供應商的動態(tài)管理,并通過ERP系統(tǒng)對銷售人員進行管理;并將有關(guān)信息使用在智能船舶、無人駕駛、供應鏈優(yōu)化、船貨精準匹配、市場預測、價格制定、風險管理等領(lǐng)域。

        三是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與外部供應商之間的信息共享,加強對供應商數(shù)據(jù)的收集、整理和分析,為管理層提供決策依據(jù),將供應鏈所有業(yè)務(wù)活動都納入到一個信息平臺上,使財務(wù)活動能夠有效地融入業(yè)務(wù)活動中。對國際海運企業(yè)而言,就是實現(xiàn)水運、碼頭、倉儲、物流、內(nèi)陸運輸?shù)裙?jié)點的一體化,實現(xiàn)貨流、信息流、資金流的順暢流轉(zhuǎn),為客戶提供更多的“全程解決”服務(wù),大幅提升航運產(chǎn)業(yè)的“自我調(diào)節(jié)”能力。

        (四)以業(yè)財融合為抓手,建立全面預算管理體系

        預算管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容,也是財務(wù)管理的主要手段。隨著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷深化,企業(yè)要想真正發(fā)揮預算管理的作用,必須以戰(zhàn)略目標為導向,以財務(wù)管理為手段,將財務(wù)、業(yè)務(wù)、計劃等部門融合為一體。在傳統(tǒng)預算管理模式下,企業(yè)預算管理往往側(cè)重于預算編制,而在全面預算管理模式下,財務(wù)部門要參與預算編制、執(zhí)行和分析等,是企業(yè)經(jīng)營活動的參與者。為了更好地發(fā)揮全面預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用,企業(yè)必須以業(yè)財融合為抓手,建立全面預算管理體系。企業(yè)全面預算管理體系主要包括以下幾個方面:

        一是構(gòu)建完善的預算組織架構(gòu)。企業(yè)應建立以財務(wù)為核心、業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、各部門共同參與的全面預算管理體系;將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成年度經(jīng)營目標和具體業(yè)務(wù)目標,通過編制年度經(jīng)營計劃、月度生產(chǎn)計劃、成本費用計劃等形成具體業(yè)務(wù)目標。

        二是建立完善的預算控制機制。企業(yè)通過制定科學合理的指標體系和評價標準,對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種費用和收入進行全過程、全方位的控制。

        三是建立科學合理的考核機制。企業(yè)應建立科學合理的考核指標體系和評價標準,考核指標既要與財務(wù)指標掛鉤,也要與業(yè)務(wù)指標掛鉤。

        四是建立有效的信息平臺。企業(yè)應建立以ERP系統(tǒng)為核心的信息平臺,將企業(yè)各部門各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制、企業(yè)資源計劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)等系統(tǒng)連接在一起。

        五是完善全面預算管理執(zhí)行監(jiān)控機制。企業(yè)應加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控、分析和考核。

        (五)以業(yè)財融合為載體,推進績效考核體系改革

        企業(yè)應建立企業(yè)績效考核體系建設(shè)領(lǐng)導小組,由公司董事會親自擔任組長,副組長由企業(yè)負責人或財務(wù)負責人擔任。該領(lǐng)導小組主要負責研究制訂企業(yè)績效考核體系建設(shè)方案,并協(xié)調(diào)解決績效考核體系建設(shè)中出現(xiàn)的問題,組織開展績效考核工作;建立和完善公司績效考核制度,并組織實施。同時,領(lǐng)導小組還負責對企業(yè)績效考核體系建設(shè)情況進行監(jiān)督和指導。董事會或董事長是企業(yè)績效考核體系建設(shè)的第一責任人,分管財務(wù)負責人、企業(yè)負責人是主要責任人。領(lǐng)導小組的工作機構(gòu)可以是董事會辦公室、企業(yè)審計委員會、風險管理委員會、內(nèi)部控制委員會等。各機構(gòu)在各自職責范圍內(nèi)做好本機構(gòu)的日常工作。

        企業(yè)在進行績效考核時,應結(jié)合自身實際情況,制定科學的績效考核管理機制;同時,要重視與相關(guān)部門及人員之間的溝通,及時收集、整理、分析和應用相關(guān)數(shù)據(jù)信息。企業(yè)應按照全面預算管理的要求,制定適合自身的預算績效管理辦法,并將績效考核與預算管理進行有機結(jié)合,共同推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外,企業(yè)還應定期分析績效考核結(jié)果,根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要及時進行調(diào)整,并對相關(guān)責任人進行獎懲。具體來說,績效考核信息系統(tǒng)建設(shè)的要求如下:

        一是績效考核信息系統(tǒng)建設(shè)要符合國家和行業(yè)關(guān)于企業(yè)信息化建設(shè)的有關(guān)規(guī)定,充分考慮企業(yè)信息化水平和業(yè)務(wù)流程;二是績效考核信息系統(tǒng)建設(shè)應注重對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,形成功能全面、操作簡便、用戶友好的績效考核應用界面;三是績效考核信息系統(tǒng)要與企業(yè)的組織機構(gòu)和職責相匹配,能夠?qū)Ω鲘徫粏T工進行科學有效的評價;四是績效考核信息系統(tǒng)要支持數(shù)據(jù)抽取,能夠進行數(shù)據(jù)清洗,對數(shù)據(jù)進行有效加工和處理,提高數(shù)據(jù)處理效率;五是績效考核信息系統(tǒng)應與財務(wù)共享服務(wù)中心有效對接,支持多維度、多層次的分析和評價,滿足不同管理人員對績效考核結(jié)果的個性化需求;六是績效考核信息系統(tǒng)要實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)等相關(guān)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的有機集成,為實現(xiàn)全面預算管理、全面預算控制、全面風險管理提供支撐。

        六、結(jié)語

        綜上所述,企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是時代發(fā)展的必然趨勢,是民營企業(yè)在當前形勢下的必然選擇,可以有效增強民營企業(yè)的競爭實力。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標需要與業(yè)務(wù)發(fā)展目標契合,因此,企業(yè)應充分考慮業(yè)務(wù)和財務(wù)工作之間的協(xié)調(diào)關(guān)系,以此來加強民營企業(yè)財務(wù)管理工作,提高民營企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文分析了業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和目標,并提出了實施業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體措施,以期為民營企業(yè)實現(xiàn)自身價值提供參考。

        參考文獻:

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        (作者單位:江蘇省興聯(lián)海運有限公司)

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