摘 要：在我國新常態(tài)的發(fā)展環(huán)境之下，私營企業(yè)，在帶動經(jīng)濟發(fā)展、增加就業(yè)崗位等目標實現(xiàn)的過程當中扮演著無可取代的角色。但是對于私營企業(yè)而言，無論是盈利能力的提升還是產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)能力的增強，都需要依賴于“人”這一個關鍵的“軟實力”。私營企業(yè)管理涉及的領域眾多，其中人力資源管理的影響意義更明顯、占據(jù)地位更突出。在人力資源管理的體系架構當中，“獎勵機制”的設立是一項核心內(nèi)容，通過獎勵機制的科學化、動態(tài)化調整可以全面激發(fā)起廣大員工工作的積極性。為此，企業(yè)的管理者應該在這一個領域給予更多的關注。本文以私營企業(yè)作為具體的個案分析對象，對私營企業(yè)獎勵機制推動實施在帶動企業(yè)經(jīng)濟管理高質量發(fā)展領域所彰顯出來的核心價值作用進行了闡述整理，之后基于激勵制度的構建、績效考核的公平化發(fā)展、晉升渠道的暢通等多個領域提出了一些可落地的舉措。

關鍵詞：獎勵機制;私營企業(yè);經(jīng)濟管理;價值作用;優(yōu)化策略

一、研究必要性分析

在社會發(fā)展環(huán)境不斷變化、市場變動頻率節(jié)節(jié)攀升的今天，私營企業(yè)這一個關鍵的企業(yè)主體在帶動經(jīng)濟發(fā)展、促進就業(yè)等多個領域都扮演著十分重要的角色作用。私營企業(yè)的發(fā)展終究需要全面發(fā)揮“人”的價值，私營企業(yè)內(nèi)部員工工作的積極性和主動性越強，其為企業(yè)做出的貢獻就越大，企業(yè)發(fā)展的機會自然也就會越多。而如何能夠讓員工的作用全面發(fā)揮呢？答案是毋庸置疑的，那就是要發(fā)揮“獎勵”的作用，無論是物質上的獎勵還是精神上的獎勵都可以讓員工感受到更多的滿足感和歸屬感。但是就當前的現(xiàn)狀來看，我國大部分的私營企業(yè)都是作“家族式”運營，其管理的粗放水平還比較高。為此，企業(yè)的管理者應該在這一個領域給與更多的關注。在本文的研究和探索過程當中專門以私營企業(yè)作為具體的個案分析對象，對私營企業(yè)獎勵機制推動實施的核心價值作用進行了闡述整理，之后基于激勵制度的構建、績效考核的公平化發(fā)展、晉升渠道的暢通等多個領域提出了一些可落地的舉措。以期能夠在這些策略的支撐和作用下為私營企業(yè)內(nèi)部廣大員工價值作用的發(fā)揮搭建更為堅實的平臺，讓私營企業(yè)可以獲得更為廣闊的發(fā)展空間，讓員工可以獲得更多的成長機會。

二、獎勵機制在私營企業(yè)經(jīng)濟管理中的作用分析

對于私營企業(yè)而言，獎勵機制在經(jīng)濟管理活動當中的作用主要可以從如下的兩個層面進行分析：一方面，私營企業(yè)獎勵機制的科學化發(fā)展可以讓企業(yè)的經(jīng)濟管理活動更順暢，可以為私營企業(yè)自身運營效率的全面提升夯實基礎。私營企業(yè)給予員工的獎勵可以讓員工在工作當中更有干勁，在新領域的探索創(chuàng)新中更加具有激情，在自身的本職崗位上更加愿意付出十二分的努力;另一方面，私營企業(yè)獎勵機制的科學化發(fā)展可以讓企業(yè)員工的凝聚力和向心力更強，在私營企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的過程當中，“企業(yè)文化”元素也是不容忽視的一個關鍵內(nèi)容，良好的企業(yè)文化可以營造和諧的工作氛圍，可以讓員工將企業(yè)看作是自己的“家”，將自己看作是家庭當中的一分子，如此的心理狀態(tài)也能夠讓員工更為感恩、更為奮進，將自己的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標相互融合，最終必然會呈現(xiàn)出帶動私營企業(yè)經(jīng)濟進步和經(jīng)濟創(chuàng)新發(fā)展的終極目標。由此可見，在私營企業(yè)人力資源管理活動當中應該將獎勵機制的優(yōu)化發(fā)展作為一項核心戰(zhàn)略目標來推進，這樣才能夠讓人員的潛能得到最大化的激發(fā)，才能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟效益水平呈現(xiàn)出節(jié)節(jié)攀升的優(yōu)良態(tài)勢。

三、獎勵機制在私營企業(yè)經(jīng)濟管理中優(yōu)化發(fā)展的路徑

（一）加強保障性晉升激勵制度建設

1. 建立健全員工績效制度

通過對當前企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及績效考核的基本情況進行分析和研究之后便可看出：很多私營企業(yè)存在著一定的困境和不足。其中比較具有代表性的問題有績效考核的時間過度僵化、考核的量化指標不夠明確、考核指標的設計和崗位職責相互脫離等等。如此一來，就使得私營企業(yè)的績效考核活動處于形式主義的不良狀態(tài)，而且也會使企業(yè)內(nèi)部的員工產(chǎn)生一些抵觸情緒，這也就為人才的不斷流失埋下了伏筆。

第一，績效考核的目標不夠清晰明確。在很多企業(yè)管理人員的意識認知當中，績效考核活動和員工的薪酬存在著唯一關聯(lián)性。企業(yè)實施績效考核的終極目標就是制定薪酬制度。而薪酬自然也就成了績效考核的衍生品。經(jīng)本文實地調查顯示，有75.9%的被調研企業(yè)認為：將薪酬制度的設定和績效考核工作相互整合這是績效管理的核心目標要義。這就導致績效管理的目標方向不夠明晰精準，這也是亟待破解的關鍵問題。

第二，公司內(nèi)部的很多員工對于績效考核工作的理解認知不足。在績效考核活動當中總是難以實現(xiàn)預期的目標。要通過有價值的培訓活動和教育活動，讓每一名員工都認識績效考核的價值意義。

第三，在績效考核活動當中，可以量化的指標體系所占據(jù)的比重相對比較低。很多私營企業(yè)主體在績效考核過程當中往往會避重就輕，對于德行以及勤政的情況過度關注，但是對于業(yè)績和效能的情況卻相對忽視。

考核活動所表現(xiàn)出來的主觀色彩過于濃郁。“優(yōu)秀”“合格”“基本合格”“不合格”等等是考核所劃分的主要層次。然而如何能夠讓這些等級得到精準的應用這才是需要關注的核心重點?？己巳藛T在考核過程當中的主觀色彩過于濃厚，會導致考核的結果受到個人喜好的深刻影響。

對于考核結果的關注程度不高，考核結果并沒有發(fā)揮其自身的價值。在考核工作正式結束之后，也沒有有效的暢通的反饋渠道，這就導致考核工作耗費了大量的人力資源和物力資源。考核的最終結果要和員工的績效工資相互對接，同時還應該成為員工個人的人事資料，成為員工崗位調動以及員工晉升的關鍵依據(jù)。

2. 改進和規(guī)范末位淘汰制度

在我國部分私營企業(yè)實施的是末位淘汰制，可以說這種制度的實施是充滿了狼性色彩的。末位淘汰制度并不僅僅適用于年度考核，在月度考核和績效考核活動當中同樣適用。對于工作十分積極努力的員工，這種考核制度并不會有任何的影響作用，而很多比較懶惰的員工則會比較抵觸這種考核制度。在他們的觀念當中，考核儼然已經(jīng)成了一種負擔。

有很多的學術界研究人員提出末位淘汰制的考核制度是缺乏人文色彩的考核制度，不利于企業(yè)的和諧勞動關系的構建。甄源泰作為我國人力資源和社會保障部咨詢中心的副主任提出：在企業(yè)管理活動當中往往會提出以人為本的基本理念，而這里所指的人便是人性，企業(yè)應該對員工有基本的尊重，但這并不能夠被歸入到人情的范疇當中。并且企業(yè)當中之所以存在人情和背后的利益鏈也是高度相關的。

鄭直是我國權威的人力資源專家，他認為在私營企業(yè)這種大型的集團企業(yè)當中，末位淘汰制無疑是一種十分有價值的管理制度。在商業(yè)世界活動當中，對于高級管理人員的評價最關鍵的考量要素便是業(yè)績。和普通員工相比高管有其自身的特點和屬性。高管的聘書無疑就是一張軍令狀。如果高管不能夠完成預定的工作業(yè)績自然就要受到一定的懲罰。數(shù)字100市場研究公司選擇了北京市、廣東省以及上海市三個城市的職業(yè)經(jīng)理人進行了深度的調研和分析最終得出的結論在于：經(jīng)理人自身的業(yè)績和經(jīng)驗是大型企業(yè)主體聘用高管最關鍵的底線。如果失去了這一個底線，其他的任何素質和素養(yǎng)都是免談的。但是對于員工主體來說，品德以及員工自身的潛能則是企業(yè)關注的重點。從另一個層面上來看，企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員是不具備可塑性的，高管就是要獲取相關業(yè)績的。一旦高管獲得的業(yè)績水平不夠理想那么便有充分的理由將其淘汰。數(shù)字100市場研究公司在2022年末的調查數(shù)據(jù)表明，經(jīng)驗是企業(yè)選拔人才過程當中看中的關鍵因素，與此同時，員工自身所表現(xiàn)出來的責任感以及創(chuàng)新精神等等也是備受關注。這也就意味著，企業(yè)應該打破傳統(tǒng)指標的局限性，在考量和考核的過程當中引入更豐富的定量指標和定性指標。

（二）完善配套政策和工作機制

1. 建立和完善淘汰人員安置機制

大部分的員工在被淘汰之后難免會出現(xiàn)失業(yè)的困境，如何處置這一部分人成了企業(yè)所面臨的問題。對于員工晉升激勵這一大的體系之中，這是缺乏人文關懷的做法。然而對于大多數(shù)的員工來說，這種狼性凸顯的晉升激勵模式和解聘模式，是對于人生活的一種折磨。如果沒有公司內(nèi)部員工的積極參與和高度支持，企業(yè)的建設并不能夠落到實處。企業(yè)要想獲得長足發(fā)展的機會，就要激發(fā)起廣大員工工作的積極性，員工不僅僅是企業(yè)發(fā)展的締造者，同時也是企業(yè)各項制度的踐行者。企業(yè)應該鼓勵員工積極的建言獻策，應該鼓勵員工在日后的工作當中落實企業(yè)文化和企業(yè)制度。

對于私營企業(yè)來說，要將自己的價值觀念成功的轉化成為員工的價值觀念。集團應該將員工的個人職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的未來發(fā)展相互整合，要讓團隊精神獲得全面發(fā)揮的機會，構建起一套能夠留住人才并且能夠發(fā)展人才的科學體制機制，這樣才能夠讓員工的滿意度和忠誠度不斷提升。

2. 加強績效考核運營監(jiān)管

就當前的現(xiàn)狀來看，私營企業(yè)在目標追求的過程當中凸顯出了一個關鍵的問題和困境，為此也出現(xiàn)了一系列的不良后果，例如高層管理人員集體離職，管理人員的壓力過大，員工的流失率過高等等。這些問題的處理和解決，可以充分借鑒美國通用公司的經(jīng)驗。美國通用電氣公司對于每一名員工所設立的標準都是比較高的。通用集團進行員工績效考核并不僅僅是完成相關的目標，而是會將考核的指標和去年的指標進行對比分析，如果指標的完成情況不夠理想，便會積極地查擺原因，探究究竟是由于個人問題還是外界環(huán)境問題造成不良后果的出現(xiàn)。倘若是由于員工個人層面上的問題，便會對員工當前的工作狀態(tài)和以前的工作狀態(tài)進行對比，探尋員工是否獲得了一定的進步。對于獲得進步的員工還會給予正面的獎賞。如果當員工出現(xiàn)了錯誤便進行懲罰，員工以后的工作熱情以及創(chuàng)新激情便會不斷地降低。由此便可以清晰地看出，通用電器的高指標是一種十分典型的激勵手段而并非簡單的考核標準。

（三）完善保障性員工生存體系

對于那些沒有能力以及末位淘汰的員工，應該構建起供應性和差異性的離職保障體系架構。首先是供應性的離職保障，所謂供應性的離職保障是指如果該員工被淘汰，可以將這些員工分配到相對基層的崗位當中去，大家的壓力也會不斷地降低。第二就是實施差異性的離職保障體系。這種離職保障以員工在工作過程當中為企業(yè)做出的貢獻為依據(jù)進行離職去向的設計和規(guī)劃。針對供應性的離職保障進行分析，這種離職保障對于基層員工更為適用。在基層員工里面由于淘汰太過激烈所以很多適應性很慢的“慢熱型人才”會流失掉，面對當前的情形，可以構建科學合理的方案去留住這些人才，供應性離職保障是指一些與此員工同級別的崗位往往會需要更多的人才。在這種情況下就可以積極的征求這些預淘汰者的個人想法，讓他們獲得二次發(fā)揮作用的機會。

差異性的離職保障是指中高層管理崗位的離職保障，在中高層內(nèi)，很多人為企業(yè)貢獻了非常多的東西，可以根據(jù)他所貢獻的價值延長某特定時間的試用期，在試用期之內(nèi)只要可以完成某些目標，便可以留任。加強人力資源績效考核提升企業(yè)核心競爭力的途徑有以下三個方面。

第一，要讓考核的方式方法更為清晰恰當，考核的指標更為科學合理。恰當?shù)目己嗽u價方法以及科學合理的考核指標是人力資源績效考核工作的基礎和前提。具體來說，應該關注如下幾個要點：首先，要確保考核標準朝著全面化的方向發(fā)展，考核的內(nèi)容應該盡可能的多元，不僅要關注員工的工作態(tài)度，同時還要關注員工所創(chuàng)造的效益，要讓每一名員工都有發(fā)揮自己潛能的機會。其次，考核的方式方法應該不斷地創(chuàng)新，應該動態(tài)化調整。對于一些規(guī)章制度要鼓勵員工進行及時的學習和記憶。

第二，建立完善的績效考核體系。人力資源管理的高質量發(fā)展，需要有完備化的績效考核體系作為支撐。構建成熟完善的考核體系架構，才能夠讓考核的結果更為客觀公正。首先，監(jiān)督制度要日益優(yōu)化，責成專門的人員進行常態(tài)化的監(jiān)督，確保考核的公正性和透明性。其次，制定完善的獎勵懲罰機制，以考核標準作為對照和依據(jù)對相關的人員進行全面的考核。在考核活動正式結束之后進行人員和崗位的適配。通過考核結果對員工的薪酬進行重新的設計，對員工的職位進行重新的調整等等。

第三，建立申訴考核制度，科學分析考核者。進行申訴考核制度的構建，可以了解員工的工作態(tài)度，也能夠讓員工在對考核結果存在異議的情況下有表達自己觀點的機會，這是保證考核公平性最有效的手段。具體來說，應該關注如下兩個核心要點：一方面，成立專門申訴部門，確保申訴審查功能全面實現(xiàn)，保障員工利益的實現(xiàn);另一方面根據(jù)崗位的不同，劃分不同的類型，設定不同的標準，以崗位所需要的知識要點和技能要素等為依據(jù)進行科學的考核評價。

（四）合理設計晉升激勵空間

私營企業(yè)應制定三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗?！霸谖灰芸亍敝饕瑑蓚€要義：首先，每一位管理者都應該有自我控制以及自我約束的基本能力;其次企業(yè)應該積極地構建控制體系架構，對未來工作的發(fā)展方向進行精準的把控;對財務進行控制，這樣可以規(guī)避違法違紀風險危機的出現(xiàn)。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，企業(yè)內(nèi)部的每一名優(yōu)勢人才都可以借助于這一個體系獲得晉升，這是讓員工感受到壓力的體系，同時也是讓員工盡情施展自己才華和潛能的體系。“屆滿應輪崗”就是每一位干部在某一個崗位上任期滿之后進行輪換。這樣可以規(guī)避干部出現(xiàn)工作思路僵化的不良態(tài)勢，能夠激發(fā)起干部工作的創(chuàng)新力。對于年輕干部而言，輪崗制的工作模式還可以讓其獲得多元化的鍛煉機會，讓其成為多面手。一個干部要對更高層次的部門進行負責的時候，并不能夠馬上上任，針對這種情況，下基層鍛煉是不可或缺的。有些干部已經(jīng)達到了很高的職位，但是如果在基層方面缺乏經(jīng)驗也要進行下派;如果各方面經(jīng)驗都比較豐富，則要進行綜合協(xié)調能力的鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。晉升激勵得到保障的前提是崗位布局合理，那么在合理規(guī)范之中，也可以更深一步推進私營企業(yè)公司的狼性淘汰制向定額淘汰制的轉化。

（五）加強制度化保障

1. 明確規(guī)章制度的主導性

既然相對應的制度已經(jīng)確立，那么就應該很好地發(fā)揮規(guī)章制度的優(yōu)勢，在一定情況下，要一切按照規(guī)矩辦事，絕不能因為制度的漏洞而使晉升激勵機制受到挑戰(zhàn)。這就要求我們在實際操作中把好關，讓晉升激勵更加規(guī)范化。企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理制度規(guī)章應該朝著更完備的方向發(fā)展，應該積極地發(fā)揮人的規(guī)范以及人的約束的作用，并且還要確保人人平等，這樣才能夠讓人才的亮點不斷地突出。傳統(tǒng)的主觀偏好應該被全面破除，這也就意味著企業(yè)應該將內(nèi)部人才的提拔和外部人才的招聘同時應用。

2. 明確以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)在進行企業(yè)文化構建的過程當中，應該拓寬視野，延伸思維，在積極地提取本國優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的基礎之上吸收世界文化發(fā)展的精髓。只有這樣才能夠讓企業(yè)文化獨具亮點和優(yōu)勢。而且文化的精髓與創(chuàng)新脫不開干系，每一個企業(yè)的文化發(fā)展都是動態(tài)變革的。企業(yè)應該根據(jù)全新的內(nèi)外部環(huán)境，對企業(yè)的制度以及企業(yè)的精神內(nèi)涵進行動態(tài)化的調整。具體來說，私營企業(yè)在近年來的發(fā)展過程當中應積極的吸取我國的紅色文化精神，與此同時，對于美國和日本等先進精神也要有選擇地吸取，這就讓文化朝著更充盈的方向不斷發(fā)展。正如“日事日畢、日清日高”的管理模式，企業(yè)內(nèi)部的每一個主體都要面向市場鏈進行綜合的管理，積極地推動人單合一發(fā)展模式的實現(xiàn)。通過和諧的人際關系的構建，讓員工的歸屬感和向心力不斷提升，員工的離職率和流失率自然也就會不斷走低。

3. 將考核機制等相對應人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展核心

在實踐活動當中，企業(yè)發(fā)展的核心動力是員工的晉升激勵和職級的不斷發(fā)展。但是其中會面臨著很多的困境和危機。所謂的晉升激勵制度指的就是公司內(nèi)部每一位員工的職位或者是職稱獲得不斷提高機會的制度體系，這也是確保企業(yè)有序運營的關鍵內(nèi)容。晉升激勵制度也在區(qū)分中有著兩種截然不同的概念，首先一方面就是職位的晉級，另外一方面就是職稱的晉級。無論哪方面而言，對于員工個人來說都有著很大的意義。而與晉升激勵緊緊對應的便是考核機制，考核在一定程度上決定著這個職位的晉升激勵和這個人才的發(fā)展，為此關注考核機制的科學化發(fā)展是有必要也是有意義的，只有這樣企業(yè)才能留住人才，才能更加完善地去發(fā)展去壯大。

四、結語

總之，在時代不斷發(fā)展的今天，私營企業(yè)也應該全面提升獎勵工作的科學性和規(guī)范性，這樣才能夠確保企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力更強、工作的主動性更強。

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作者簡介：黎子墨（1998- ），男，湖北武漢人，佐治亞理工學院經(jīng)濟學碩士，中國銀行湖北分行江岸支行。