潘 姝

（北京中聯(lián)信誠企業(yè)管理服務有限公司，北京 100073）

隨著我國綜合國力的增強以及在“一帶一路”等政策支持下，越來越多中資企業(yè)走出國門，承攬海外工程項目。在國際經(jīng)濟持續(xù)低迷的背景下，海外工程項目因其具有難度高、工期長、工作范圍廣等特點，在執(zhí)行過程中面臨諸多風險。許多項目因未深入了解當?shù)貥藴室?guī)范、采購行情、施工環(huán)境、財稅政策等產(chǎn)生額外費用支出、工期拖期等情況，或套用國內(nèi)傳統(tǒng)工程管理模式，而忽略當?shù)卣?、?jīng)濟等政策對項目的沖擊，未能充分預估風險，導致企業(yè)產(chǎn)生嚴重經(jīng)濟損失。

為確保海外工程項目的順利實施，項目管理團隊應清楚研判項目執(zhí)行所面臨的不同層面風險，樹立良好的風險管理意識，統(tǒng)籌做好風險預警及管控，及時采取有效應對措施。

一、某海外電站項目概況

某海外新建350MW電站項目，工作范圍包括鍋爐、汽輪機、發(fā)電機主機以及電站系統(tǒng)附屬設施設計、設備供貨、運輸、土建、安裝施工、調(diào)試和移交。受各類不可抗力因素影響，該項目存在工期拖期。

二、海外工程項目執(zhí)行面臨的風險

（一）項目外部風險

海外工程項目受所在國政策影響，在執(zhí)行過程中面臨眾多外部風險。例如，一國政治環(huán)境穩(wěn)定性、所在國不同層面法律法規(guī)、采購行情、匯率波動等，都會對項目執(zhí)行產(chǎn)生影響。再如，項目團隊未對風險因素進行準確研判及防范，也會使項目執(zhí)行處于被動。

（二）項目內(nèi)部風險

除上述外部風險，因海外工程項目普遍工期較長，參與人員多，涉及各系統(tǒng)工藝復雜，也使項目在執(zhí)行過程中面臨一系列內(nèi)部風險。

一是技術風險。受所在國標準規(guī)范及設計理念差異影響，尤其在傳統(tǒng)亞非拉市場以外國家，國內(nèi)設計普遍需要當?shù)剞D(zhuǎn)化團隊依照美標、歐標或當?shù)貞T例進行二次轉(zhuǎn)化后方可提交設計成品。在設備方面，以該電站為例，我國出口到當?shù)氐脑O備不僅需進行歐盟國家CE認證，還需要滿足所在國AAA認證標準，這不但會導致費用增加而且消耗工期。與國內(nèi)相比，國外在設計方案、原材料用量及設備選型等方面標準較高，由此也會導致其他費用成本上漲。

二是人員風險。國內(nèi)派員受簽證、當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)、HSE等方面因素制約，對人員需求量較大的總包工程項目如無法保障用人需求，特別是關鍵技術崗位如發(fā)生人員無法到崗或高峰期施工人員短缺，都會對進度產(chǎn)生很大影響。

三是采購風險。受所在國經(jīng)濟發(fā)展水平影響，一些在國內(nèi)輕易采購到的材料、機具，受當?shù)刂圃焖街萍s或標準差異，出現(xiàn)成本價格過高或不易進行后續(xù)維護、提供備件服務等情況。受近兩年國際經(jīng)濟變化，鋼材、銅等原材料及海運價格并不穩(wěn)定且設計文件審批周期長，導致承包商錯過最優(yōu)采購期，這些都會對設備到貨、項目成本及工期產(chǎn)生影響。

四是資金風險。受諸多因素影響，全球經(jīng)濟下行壓力持續(xù)加大。業(yè)主方資金鏈斷裂，未能及時確認工作量，項目拖期，收款不及時；同時各類成本費用上漲，分包合同中又都有固定付款節(jié)點，收入不及時而支出只增不減等也會對項目成本產(chǎn)生一定影響。此外，受外部環(huán)境影響，原材料、運輸、機票等各類費用上漲，由此產(chǎn)生的額外支出也將給項目帶來較大資金壓力。

三、項目風險控制及管理應對措施

（一）風險控制

結(jié)合海外工程項目特點，項目執(zhí)行過程甚至在早期投標階段難免遇到不確定因素，項目團隊在組建初期應樹立良好的風險防控意識。充分認識到與國內(nèi)項目相比，海外工程項目的特殊性、復雜性、長期性及各種不確定性。除盡量選擇與我國建立良好外交關系的國家，規(guī)避政局不穩(wěn)帶來的政治風險外，應針對不同國別，提前了解當?shù)亟?jīng)濟、法律法規(guī)、習俗、標準規(guī)范、材料資源、用工、海關、安全、防疫等方面的政策行情。同時，盡量選擇有海外項目執(zhí)行經(jīng)驗的團隊成員，通過主動向承攬過同一所在國項目的兄弟單位學習，借助使館、協(xié)會等途徑，通過盡職調(diào)查、針對性的現(xiàn)場踏勘等工作熟悉當?shù)厥┕きh(huán)境及市場行情，對一些常規(guī)風險問題進行防范和規(guī)避，制定可行的進度計劃。

（二）風險管理及應對

在風險應對方面，充分考慮海外項目執(zhí)行特點及國際形勢對項目執(zhí)行可能產(chǎn)生的影響，組建合格項目管理團隊，明確分工，在以下方面做好應對準備，努力將風險降到最低，確保項目的順利完工。

1.人員管理

在用人方面，項目初期應根據(jù)工期計劃提早部署，輪班作業(yè)，對于關鍵崗位如核心機組提早安排備用人選；對于現(xiàn)場施工人員，結(jié)合工期與施工方商定合理派員計劃，事先將按期足額發(fā)放人員工資等作為約束條款寫入合同，保障用人需求及正常施工進度。堅持深耕所在地市場、實現(xiàn)屬地化管理的策略，在遵守當?shù)貏诠ふ叩那疤嵯?，根?jù)項目需求適當雇傭當?shù)貑T工并充分發(fā)揮其在交流溝通方面的優(yōu)勢處理相關問題。同時，在項目實施的過程中積極培養(yǎng)精通外語、技術、商務、法律等的復合型人才，以此提升項目管理效率。

2.技術管理

合同條款中應對技術標準予以重點明確，避免因關鍵參數(shù)無法確定而導致設計審批延誤或影響后續(xù)設備生產(chǎn)進度。合同簽訂前應盡可能獲取詳盡資料數(shù)據(jù)，充分了解業(yè)主提出的技術標準，同時與業(yè)主保持暢通、有效的溝通，避免在設備采購階段出現(xiàn)因設計變更影響生產(chǎn)周期，產(chǎn)生額外成本。

3.分包商管理

應盡量選用具有長期合作經(jīng)驗、經(jīng)營狀況穩(wěn)定且履約能力強的分包商，明確合同工作范圍，同時對參數(shù)、原材料、進度、付款方式、質(zhì)保服務等關鍵要素制定清晰的合同條款，完善分包合同管理機制；通過定期例會、進度管理、往來紀要等方式保持溝通渠道暢通，及時發(fā)現(xiàn)、解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，確保正常工期進度；引入第三方監(jiān)造機構(gòu)，強化生產(chǎn)過程管理。例如，在電站項目建設中，對鍋爐、汽機等關鍵設備分包商在重要節(jié)點均有專工或業(yè)主技術人員到場監(jiān)造，對問題能做到及時發(fā)現(xiàn)并解決，確保全過程質(zhì)量管理。履約良好的分包商可入選合格供應商名單，為未來其他項目執(zhí)行提供選擇。

4.成本及進度管理

根據(jù)工程量單等依照合同條件及時收款，合理規(guī)劃項目支出。前期簽署分包合同時，在確保工程質(zhì)量及進度前提下，盡量爭取有利付款條件或選擇信用證、匯票等遠期結(jié)算，做好現(xiàn)金流管理及費用控制，避免出現(xiàn)墊資。如收支幣種不同，應規(guī)避匯率影響，在合同履約前提下，適時結(jié)匯、付款。積極推動屬地化管理，在確保用人質(zhì)量及合規(guī)基礎上，雇傭當?shù)毓蛦T，降低派員成本。優(yōu)化設備選型，合理安排發(fā)運，選擇中歐班列等適當運輸方式降低運輸成本。

在進度方面，根據(jù)工期制定設計、采購及施工計劃。結(jié)合項目進展情況，對出現(xiàn)的偏差及時確認及調(diào)整，避免因過分強調(diào)某一參數(shù)或某單一環(huán)節(jié)的成本控制而忽略對工期的整體把控。

5.風險轉(zhuǎn)移

根據(jù)項目情況選擇國家保險公司投保政治險，選擇商業(yè)保險公司投保意外險、工程險等實現(xiàn)風險合理轉(zhuǎn)移，做到有效執(zhí)行項目。

6.索賠管理

受外部環(huán)境影響，結(jié)合海外項目的特點，多數(shù)項目不可避免地出現(xiàn)窩工、延遲、滯留等現(xiàn)象。依照合同不可抗力定義及索賠條款，做好官方公告、往來紀要、變更協(xié)議等存檔，建立索賠工作臺賬，為后期索賠、爭取工期延期等提供證據(jù)支撐，降低項目損失。

四、結(jié)語

風險管理貫穿于整個項目周期，在當前復雜的國際形勢下，應建立完備的項目管理體系，統(tǒng)籌做好項目過程化管理。同時，提高風險識別及預警意識，建立風險監(jiān)控系統(tǒng)，及時采取各項防范措施。此外，項目執(zhí)行也是承包商不斷完善和提升的過程，通過不斷提高企業(yè)自身的管理水平，降低風險發(fā)生概率，按時交付工程，為日后承攬更多海外項目夯實基礎。