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        關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)在商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用

        2023-11-03 15:38:08陳智明廈門銀行股份有限公司福州分行
        財(cái)會學(xué)習(xí) 2023年28期
        關(guān)鍵詞:績效評價商業(yè)銀行評價

        陳智明 廈門銀行股份有限公司福州分行

        引言

        在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中,商業(yè)銀行作為金融企業(yè)的重要組成部分,不僅要為企業(yè)自身的生存和發(fā)展提供資金支持,同時也是為經(jīng)濟(jì)社會中各類企業(yè)提供各種金融服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)。我國商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)價值最大化,因此對商業(yè)銀行經(jīng)營管理成果的績效評價顯得尤為重要。目前,銀行有多種績效評價方法,關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)就是其中一種。

        1954 年,美國管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出“目標(biāo)管理和自我控制”,而目標(biāo)管理從提出到發(fā)展成熟是企業(yè)由粗放式管理逐步進(jìn)入精細(xì)化管理的標(biāo)志,在此基礎(chǔ)上,基于“二八原理”和SMART 原則產(chǎn)生了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法KPI(Key Performance Indicators)。KPI 是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo),分解各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo),從而建立各個業(yè)務(wù)單元的KPI 指標(biāo)體系,并通過建立各KPI 指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)來對執(zhí)行情況進(jìn)行評價的一種績效管理體系。商業(yè)銀行根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略選擇KPI 指標(biāo),并將關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)作為經(jīng)營管理活動的評價標(biāo)準(zhǔn)。

        一、KPI內(nèi)涵及商業(yè)銀行的績效評價思路

        (一)銀行考核框架要求的若干層面概述

        從經(jīng)濟(jì)發(fā)展而言,我國商業(yè)銀行的經(jīng)營重點(diǎn)是根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策、宏觀調(diào)控政策和行業(yè)監(jiān)管政策的導(dǎo)向,滿足國家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、科技創(chuàng)新型企業(yè)、中小企業(yè)等領(lǐng)域的資金需求,加大對重點(diǎn)項(xiàng)目的金融服務(wù)力度,支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展[1]。

        從監(jiān)管機(jī)構(gòu)的角度而言,財(cái)政部、銀行業(yè)監(jiān)督管理部門將銀行的各類經(jīng)營活動囊括在銀保監(jiān)會與央行統(tǒng)一的考核框架之中,以增強(qiáng)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營安全性和可靠性??己丝蚣芤蠼⒃敱M的管理體系,規(guī)范內(nèi)部控制,完善治理體系,提升風(fēng)險(xiǎn)識別能力,強(qiáng)化企業(yè)治理,并建立嚴(yán)格的宏觀審慎機(jī)制。

        2012 年6 月,為規(guī)范銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評制度,銀保監(jiān)會發(fā)布《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》,對銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效評價指標(biāo)構(gòu)成、考評機(jī)制及監(jiān)督管理作出明確規(guī)定,要求銀行業(yè)績效考評指標(biāo)需圍繞合規(guī)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營效益、發(fā)展轉(zhuǎn)型及社會責(zé)任五大方面設(shè)置。2021 年1 月4 日,財(cái)政部金融司發(fā)布《商業(yè)銀行績效評價辦法》,列舉了商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)需涵蓋的四類指標(biāo),包括服務(wù)國家發(fā)展目標(biāo)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)、發(fā)展質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)防控、經(jīng)營效益,每類權(quán)重為25%,兼顧了考核重點(diǎn)和平衡關(guān)系。由此可見,從監(jiān)管角度銀行考核框架綜合考核銀行的業(yè)績和效益,考慮了指標(biāo)的均衡性,尤其強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo),以保障銀行的安全運(yùn)營。

        從商業(yè)銀行自身而言,其KPI 主要圍繞經(jīng)營效益及業(yè)務(wù)拓展設(shè)置,可幫助銀行管理層了解業(yè)務(wù)狀況,從而做出合理的決策。而經(jīng)營效益的體現(xiàn),一是依托客戶拓展及關(guān)系挖掘;二是業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控;三是經(jīng)營效率的提升。因此銀行KPI 的主要指標(biāo)圍繞凈利潤、投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債比率、客戶滿意度、資金周轉(zhuǎn)率、客戶數(shù)量、存貸利差、不良貸款率等設(shè)置。運(yùn)用KPI 評價體系,銀行可以靈活地分析其業(yè)績、盈利能力,以及把握客戶滿意度、信用風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等主要情況。

        (二)基于KPI 的商業(yè)銀行績效評價思路

        為落實(shí)自身發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營計(jì)劃,商業(yè)銀行采用KPI 績效評價方法搭建績效評價體系,主要分為五個步驟:

        (1)確定考核對象,覆蓋各機(jī)構(gòu)及全員,即商業(yè)銀行各分支機(jī)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及員工;(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo);(3)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算方法;(4)計(jì)算各關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)得分;(5)根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。

        二、KPI在商業(yè)銀行績效評價應(yīng)用中存在的問題

        (一)績效評價環(huán)境不完善

        一套完整的績效評價制度發(fā)揮作用與適宜的業(yè)務(wù)環(huán)境密不可分,當(dāng)前商業(yè)銀行正在不斷深化改革,但是仍有較多商業(yè)銀行的績效評價環(huán)境并不完善,這導(dǎo)致績效評價無法發(fā)揮出最大的作用。具體來說,主要有以下兩個方面:

        一方面,績效評價制度未與商業(yè)銀行的發(fā)展相適應(yīng)。目前,我國商業(yè)銀行大多數(shù)未建立起較為完善的績效評價制度,不能有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)和具體指標(biāo)相結(jié)合;同時績效評價制度并不健全,無法體現(xiàn)出競爭、風(fēng)險(xiǎn)、客戶等對商業(yè)銀行發(fā)展的影響,而這些都嚴(yán)重制約了商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。

        另一方面,缺乏明確的績效目標(biāo)??冃гu價是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,必須將戰(zhàn)略目標(biāo)逐一細(xì)化、分解至具體指標(biāo),但目前我國商業(yè)銀行在制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)時,戰(zhàn)略定位不清晰、不具體,導(dǎo)致商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系的設(shè)置不貼合戰(zhàn)略目標(biāo),乃至出現(xiàn)偏離的情況,對實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)未能起到積極的作用。

        (二)績效評價框架不合理

        首先,KPI 體系內(nèi)的指標(biāo)過多。目前,我國商業(yè)銀行普遍存在一個問題,為體現(xiàn)各個考核權(quán)力部門的職責(zé)設(shè)置對應(yīng)的評價指標(biāo),導(dǎo)致績效評價指標(biāo)過多、較為復(fù)雜,賦予KPI 過重的管理期許。當(dāng)前,大多數(shù)商業(yè)銀行的KPI 包括客戶數(shù)、存款規(guī)模、存款利差、貸款規(guī)模及貸款利差、營業(yè)收入、凈利潤等財(cái)務(wù)類指標(biāo)。此外,還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo),如客戶服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)管理合規(guī)性、員工質(zhì)量及能力、管理有效性、風(fēng)險(xiǎn)管控等。指標(biāo)過多則導(dǎo)致重點(diǎn)不易突出,難以將有限的人力物力集中在主要矛盾和主要問題上。

        其次,KPI 體系內(nèi)的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)規(guī)則過于復(fù)雜。這不利于商業(yè)銀行在實(shí)際業(yè)務(wù)中開展工作,影響績效考核的透明度。同時績效評價指標(biāo)也不能清晰反映員工工作中存在的問題和不足之處,無法為員工提供明確的改進(jìn)方法和提升方向,進(jìn)而影響商業(yè)銀行績效評價結(jié)果的客觀性。

        再次,績效評價依托的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高。目前,我國商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)采用定量加定性的綜合評價法,定量指標(biāo)的核算依托各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)。定量評價法操作簡單、方便、結(jié)果易于核查,但是受各類數(shù)據(jù)字段缺失及數(shù)據(jù)源質(zhì)量不佳的影響,指標(biāo)核算結(jié)果與實(shí)際情況存在偏差,導(dǎo)致績效評價結(jié)果的客觀性不足。

        最后,績效評價方法不完善。部分商業(yè)銀行績效評價方法未統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),缺乏科學(xué)性和合理性。大多數(shù)商業(yè)銀行使用的評價指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,但未采用客戶滿意度、員工滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價,使得績效評價指標(biāo)過于單一,或者對于部分指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置不合理,無法實(shí)現(xiàn)對銀行業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理水平等的全面評價。

        (三)績效評價日常督導(dǎo)不足

        在績效評價結(jié)果日常督導(dǎo)方面,受商業(yè)銀行績效評價體系所涉指標(biāo)過多、統(tǒng)計(jì)規(guī)則過于復(fù)雜、各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以獲取等多方因素作用下,商業(yè)銀行績效評價通常以季度甚至是年度為頻率開展,這導(dǎo)致日常經(jīng)營督導(dǎo)不足,削弱KPI 管理督促的作用。因此當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)達(dá)成較差時,常常已處于無法糾正偏差的情形;同時,由于績效評價更多地應(yīng)用在機(jī)構(gòu)及負(fù)責(zé)人層面,機(jī)構(gòu)內(nèi)部各層級指標(biāo)不夠細(xì)化,員工層面應(yīng)用不足,導(dǎo)致目標(biāo)要求向下傳導(dǎo)力度不足。因此,在指標(biāo)細(xì)化不足及日常督導(dǎo)缺失的情況下,商業(yè)銀行經(jīng)營最終可能無法達(dá)成年度經(jīng)營目標(biāo)、逐步偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。

        三、KPI在商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用建議

        (一)改善銀行績效評價環(huán)境

        首先,明確銀行績效評價目標(biāo),這是績效評價工作順利開展的基礎(chǔ),也是后續(xù)工作的前提。在明確了銀行績效評價目標(biāo)后,應(yīng)做到以下幾點(diǎn):第一,要及時調(diào)整組織架構(gòu),把業(yè)績考核和激勵制度結(jié)合起來;第二,加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)工作,提高對績效評價的認(rèn)識;第三,結(jié)合績效評價加強(qiáng)對管理層和員工的激勵機(jī)制的完善[3]。

        其次,建立相應(yīng)的內(nèi)部控制系統(tǒng)。建立起以經(jīng)濟(jì)資本管理為核心的內(nèi)部控制體系;在現(xiàn)有控制手段基礎(chǔ)上增加經(jīng)濟(jì)資本管理程序、成本費(fèi)用管理、會計(jì)系統(tǒng)和內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)等;積極運(yùn)用財(cái)務(wù)信息對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識別、評估與控制;進(jìn)一步完善貸款審批及貸后管理制度。

        再次,結(jié)合銀行業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際,明確績效評價的目標(biāo)及評價體系建設(shè)的基本原則:一是在KPI 基礎(chǔ)上,結(jié)合平衡計(jì)分的基本原理要求,兼顧各維度指標(biāo)的合理評價;二是要結(jié)合商業(yè)銀行發(fā)展?fàn)顩r與行業(yè)地位,核定合理目標(biāo);三是保持穩(wěn)定、突出重點(diǎn)、科學(xué)設(shè)置,為保持績效考評延續(xù)性,評價框架主體上應(yīng)保持穩(wěn)定,同時圍繞年度經(jīng)營重點(diǎn)微調(diào)考核指標(biāo)。

        (二)優(yōu)化KPI 評價框架

        商業(yè)銀行績效評價體系應(yīng)以提高員工素質(zhì)和員工業(yè)績?yōu)榛A(chǔ),以內(nèi)部經(jīng)營管理流程為主線,將銀行戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為組織架構(gòu)和各部門的KPI,從而有效地調(diào)動員工的積極性,確保各部門正確履行職責(zé)。

        根據(jù)商業(yè)銀行績效評價體系的設(shè)計(jì)要求與特點(diǎn),KPI 主要是考核商業(yè)銀行各部門、各崗位人員的工作績效與工作質(zhì)量,因此評價框架圍繞以下幾方面搭建:

        首先,應(yīng)堅(jiān)持以價值創(chuàng)造為中心原則。商業(yè)銀行各部門、各崗位人員承擔(dān)不同的工作職責(zé),應(yīng)結(jié)合部門、崗位的工作特點(diǎn)設(shè)定指標(biāo),既能反映部門、崗位人員在商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮的重要作用,又能反映各部門、各崗位人員完成工作任務(wù)的成果和工作質(zhì)量。

        其次,應(yīng)強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵?。商業(yè)銀行KPI 的制定要符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求,并能對銀行經(jīng)營發(fā)展起到關(guān)鍵作用,即指標(biāo)既能反映商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況,又能體現(xiàn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對員工行為和能力的要求[4]。此外,基于商業(yè)銀行在社會金融經(jīng)濟(jì)環(huán)境中所起的重要作用,商業(yè)銀行承擔(dān)著一定的社會責(zé)任,因此在制定KPI 指標(biāo)時,需要充分考慮國家和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢,順應(yīng)時代要求、符合地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。

        最后,應(yīng)把握風(fēng)險(xiǎn)管控為基本原則。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),因此為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健開展及銀行的可持續(xù)發(fā)展,KPI 的制定應(yīng)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)防范。根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化和自身戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整,商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系需要嚴(yán)格把握風(fēng)險(xiǎn)底線,根據(jù)監(jiān)管部門的要求合理設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo)及相應(yīng)的控制閾值。

        (三)加強(qiáng)績效評價日常督導(dǎo)

        商業(yè)銀行績效評價結(jié)果應(yīng)用,是績效管理的重要環(huán)節(jié)。通過對各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合評價,可以有效引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向,通過評價分析發(fā)現(xiàn)問題,并在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)提升。因此應(yīng)提高績效評價結(jié)果的產(chǎn)出頻率,從季度逐步落實(shí)到月、到旬,提高日常指標(biāo)監(jiān)督的及時性,增加績效評價的監(jiān)督效果。

        首先,簡化指標(biāo)統(tǒng)計(jì)規(guī)則。KPI 指標(biāo)應(yīng)盡量量化、易操作,關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該清晰明確、易于分解和量化、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)易于獲取及日常監(jiān)測,從而有利于各層級員工理解指標(biāo)定義及考核意圖、便于機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人日常經(jīng)營過程中監(jiān)督指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展。

        其次,提高各類業(yè)務(wù)源數(shù)據(jù)質(zhì)量。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及社會各行各業(yè),風(fēng)險(xiǎn)及收益評判依托標(biāo)準(zhǔn)多樣,因此前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)源數(shù)據(jù)的質(zhì)量決定了績效評價指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)出的準(zhǔn)確性。商業(yè)銀行需加強(qiáng)數(shù)據(jù)質(zhì)量管控,通過外部數(shù)據(jù)采購及業(yè)務(wù)經(jīng)辦培訓(xùn)等方式,不斷完善數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)維度、提升數(shù)據(jù)質(zhì)量,準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)指標(biāo)結(jié)果,提高績效考核指標(biāo)結(jié)果的客觀性。

        最后,依托系統(tǒng)及時展示考核結(jié)果。商業(yè)銀行需有效利用系統(tǒng)資源搭建績效評價模塊,如管理會計(jì)、數(shù)據(jù)中心等,通過系統(tǒng)自動采集、處理、生成績效評價指標(biāo)值,及時展示績效評價結(jié)果,方便各機(jī)構(gòu)查閱及掌握績效評價結(jié)果,從而及時調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃。

        (四)深化績效評價結(jié)果應(yīng)用

        商業(yè)銀行績效評價結(jié)果應(yīng)深化在機(jī)構(gòu)及員工層面的應(yīng)用,通過指標(biāo)層層分解,將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解至每位員工,促進(jìn)全員努力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。

        首先,商業(yè)銀行需對全行員工進(jìn)行KPI 理念的培訓(xùn)和教育,引導(dǎo)其正確認(rèn)識績效評價在企業(yè)管理中的重要作用,不斷增強(qiáng)全員的績效意識,強(qiáng)化績效考評的約束力。

        其次,通過強(qiáng)化績效評價結(jié)果應(yīng)用,可促使員工關(guān)注自身工作質(zhì)量和效率,不斷提升工作技能水平,更好地適應(yīng)銀行經(jīng)營發(fā)展需要。

        再次,商業(yè)銀行在調(diào)整完善激勵制度及薪酬制度時,可通過運(yùn)用KPI 指標(biāo)對員工進(jìn)行考核和評價,并將經(jīng)濟(jì)增加值等關(guān)鍵指標(biāo)與員工薪酬、任期制結(jié)合起來,通過績效考核促進(jìn)績效結(jié)果的有效應(yīng)用,強(qiáng)化績效考評結(jié)果的約束力,避免傳統(tǒng)薪酬激勵方式的缺陷。

        最后,通過KPI 指標(biāo)來夯實(shí)商業(yè)銀行發(fā)展的后續(xù)人才資源。例如商業(yè)銀行在新員工招聘過程中,可參考對應(yīng)崗位人員KPI指標(biāo)對擬進(jìn)入員工進(jìn)行系統(tǒng)、客觀的評估,將其作為關(guān)鍵人才遴選的依據(jù)。

        結(jié)語

        當(dāng)前,隨著金融體制改革的不斷深化,商業(yè)銀行之間競爭日益激烈,同時隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和監(jiān)管要求的提高,商業(yè)銀行面臨著許多新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。面對競爭日趨激烈的市場環(huán)境,如何加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為商業(yè)銀行當(dāng)前迫切需要解決的問題??冃Ч芾硎且豁?xiàng)涉及面廣、政策性強(qiáng)、難度大的系統(tǒng)工程,需要在實(shí)踐中不斷探索和完善。KPI 績效評價體系是一種適合我國商業(yè)銀行切實(shí)可行的績效管理方法,可以幫助商業(yè)銀行建立系統(tǒng)、完整、全面、客觀、科學(xué)的績效考核體系,為商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、科學(xué)發(fā)展提供決策依據(jù)。

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