戚荻沁 蔡振宇 李斯曼

摘?要：如何充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的人才效率、實現(xiàn)人才的高效利用，是企業(yè)建立核心競爭力的關(guān)鍵所在。人力資源管理體制、組織機構(gòu)和工作方法，都會極大地影響其價值體現(xiàn)和責任發(fā)揮。必須改革現(xiàn)有的HR模式，改變HR行政管理的角色，使其更多地參與到公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和實際的運營中來，從而更好地滿足公司的發(fā)展需求。本文采用了文獻調(diào)研和問卷調(diào)研的方法，以B物業(yè)公司為例進行了實證分析。首先介紹了研究背景和意義，并對B物業(yè)公司的組織設(shè)計、組織模式、溝通障礙等相關(guān)問題進行了研究和剖析。在此基礎(chǔ)上，本文建議對HRM的結(jié)構(gòu)進行改革，以構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應的、適應企業(yè)經(jīng)營需要的、靈活多變的HRM系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；組織變革；結(jié)構(gòu)調(diào)整

中圖分類號：F27?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.20.028

0?引言

受疫情影響，我國房地產(chǎn)業(yè)遭受嚴重沖擊。伴隨著諸多挑戰(zhàn)與機遇，中國房地產(chǎn)業(yè)迎來了新的發(fā)展階段。行業(yè)監(jiān)管愈發(fā)正規(guī)化且趨于嚴格，業(yè)主需求也趨于多元。因而，房地產(chǎn)企業(yè)需要建立一套高效率、能盈利、善變通的物業(yè)服務體系以應對未知的市場風險與客戶需求。同時，隨著房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模不斷擴大，房地產(chǎn)企業(yè)間競爭日趨激烈，房地產(chǎn)市場的結(jié)構(gòu)也隨之改變。我國房地產(chǎn)市場集中度逐年提高，市場結(jié)構(gòu)逐漸向寡頭壟斷靠近，且在短期內(nèi)此趨勢不會改變。在優(yōu)勝劣汰的生態(tài)下，優(yōu)秀房地產(chǎn)公司的競爭能力將會越來越明顯。房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)是一個非常具有代表性的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，因此，對人才進行科學、高效的管理，最大限度地發(fā)揮出人才的作用，是公司核心競爭力與競爭優(yōu)勢建立的關(guān)鍵所在。本文以B集團下屬的B物業(yè)公司為例，通過調(diào)研和剖析其現(xiàn)有的HR系統(tǒng)所存在的問題，協(xié)助其變革已有的HR系統(tǒng)，提高HR系統(tǒng)的工作效能，從而提高企業(yè)的綜合競爭能力。

1?B物業(yè)公司人力資源管理體制存在的問題調(diào)查

本論文采用問卷調(diào)查與訪談的方式，對B物業(yè)公司當前的人才管理制度狀況、存在的問題以及今后需要的問題進行調(diào)查，以期對人才管理制度的發(fā)展狀況有一個較為全面的了解。調(diào)查共發(fā)放問卷1200份，有效回收率78%；訪談各級人員10人。表1和表2分別列出了問卷和訪談的抽樣情況。

基于問卷數(shù)據(jù)分析，B物業(yè)公司員工普遍認為同事間缺乏作經(jīng)驗分享、公司內(nèi)部缺乏施展才能的平臺與機會、公司績效體系效果不佳、欠缺上級關(guān)心、跨部門合作較差。

1.1?人力資源管理體制與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

近年來，B物業(yè)公司不斷地對自身的發(fā)展策略進行著不斷地優(yōu)化，以提高企業(yè)的利潤水平，同時也對自身的業(yè)務進行了不斷地優(yōu)化和拓展，從而取得了一定的市場份額。此外，B物業(yè)公司根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，加強內(nèi)部資源的有效利用，對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，對管理流程進行了重新設(shè)計，對各種費用進行了嚴格控制，以適應業(yè)務發(fā)展和公司發(fā)展的需要。

然而，當前B物業(yè)公司的HR體系卻沒有發(fā)生任何變化，舊HR體系已經(jīng)無法適配公司的成長，更無法適應公司新的組織架構(gòu)。在訪談中當問到：“人力資源部門在今后一年里需要重點改善哪些領(lǐng)域？”被訪談者大多建議HR在工作中更多地從企業(yè)的具體狀況和整體策略出發(fā)，而非習慣性地從自己的專長入手。

所以，B物業(yè)公司需要改革人力資源管理體制，以符合公司的實際運營情況。橫向上，各部門需加強跨部門配合程度、跨部門聯(lián)系，做到合成化公司運營；縱向上，各級管理人員需要公司全局情況有較完整的了解，上下級協(xié)同工作，做到高效率工作處理，多位一體地配合公司發(fā)展，滿足公司發(fā)展需求。

1.2?人力資源管理體制缺乏系統(tǒng)性，重要職能缺失或弱化

在B物業(yè)公司迅速發(fā)展的同時，其原有的組織架構(gòu)和機制已經(jīng)不能適應公司經(jīng)營的需要。同時由于公司人事規(guī)模的迅速擴大，使得公司人事經(jīng)理經(jīng)常過度關(guān)注人才招募，而忽視了公司內(nèi)部的組織架構(gòu)和運作機制。據(jù)數(shù)據(jù)分析，B物業(yè)公司人力資源管理體制主要問題如圖1所示。

1.2.1?人力資源規(guī)劃執(zhí)行有表無里

訪談中，基層管理人員與非管理人員對于“人力資源計劃”的了解知之甚少，對于人力資源管理部門的調(diào)查多抱以“應付過去”的心態(tài)。反映中上層對于人力資源管理在基層的落實與思想工作的建設(shè)存在漏洞，說明了人力資源管理得不夠主動，對人力資源計劃的關(guān)鍵點、對各種人力資源需求的科學性和對各個行業(yè)的實際需求都沒有進行充分的考慮，導致公司缺乏預警性。

1.2.2?人才發(fā)展職能嚴重缺失

據(jù)問卷反饋，盡管B物業(yè)公司建立了專門的人才培訓部門，但由于缺乏科學有效的培訓體系，導致了大量的人才浪費。缺乏培訓需求評估，培訓內(nèi)容固定，無法使用市場變化后的實際需求；培訓方法、目標不明確，培訓教員固定且長期負責培訓，缺乏一線工作經(jīng)驗，無法完全理解培訓目標；培訓的遷移差，公司內(nèi)部缺乏對于培訓后人員職務調(diào)動升遷的評估考核標準。

1.2.3?組織管理職能相對弱化

訪談中，基層及中層管理人員均對B物業(yè)公司的其他部門提出過不滿，其原因多是與工作協(xié)調(diào)有關(guān)。后續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，B物業(yè)公司缺乏標準、體系的組織管理，無法做出清晰的職能調(diào)整和工作分工。因各部門相關(guān)職責與權(quán)利分工不明確，導致無法有效溝通協(xié)作，造成了相互指責和效率低下等負面影響。

1.2.4?績效工作形式主義

B物業(yè)公司的績效機制存在較大漏洞?？荚u頻率低下，只有年終考評，缺少季度、月度考評；考評執(zhí)行上缺乏有效性與彈性，考評只以業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯藴剩鲆暳藛T工的能動性；考評目標存在局限性，考評主要針對管理階層和集團本部的工作崗位，而缺少了對雇員的評估；成果運用率低，對優(yōu)秀員工僅采用獎金鼓勵而非股權(quán)激勵，導致員工積極性較低；績效機制運用效率低下，很少進行績效改進計劃、針對性培訓等。

1.2.5?信息化程度低

B物業(yè)公司內(nèi)部信息化程度低，HR工作主要采用人工操作模式，存在數(shù)據(jù)規(guī)模小、兼容能力弱等問題，嚴重制約了HR工作效率。尤其是面對多部門協(xié)調(diào)工作、異地項目等高綜合性項目時，信息存在滯后性，員工處理工作任務時經(jīng)常遇到“簽字難”，嚴重影響公司運營效率。

1.3?人力資源資源管理系統(tǒng)實際落實程度低

1.3.1?企業(yè)內(nèi)部官僚風嚴重

由于績效激勵機制存在一定漏洞，中層管理人員工作積極性低，企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系嚴重且存在一定腐敗問題。

1.3.2?缺乏合成化管理

企業(yè)內(nèi)部各部門相互獨立、互不干涉、缺乏溝通交流。目前B物業(yè)公司內(nèi)部在遇到綜合性強、人事糾紛復雜、工期長的高難度工作任務時，員工缺乏跨部門合作的經(jīng)驗，加上上級領(lǐng)導“官僚風”現(xiàn)象盛行，導致員工對于跨部門合作的主動性低下。

2?B物業(yè)公司人力資源組織變革策略研究

2.1?整合管理信息系統(tǒng)

B物業(yè)公司下屬人事部門、財務部門與物業(yè)服務部門分別使用三個相互獨立的信息系統(tǒng)，嚴重阻礙部門間信息流通，導致信息缺乏準確性、時效性。整合管理信息系統(tǒng)是B物業(yè)公司建立信息化人力資源管理的基礎(chǔ)。B物業(yè)公司需要對各部門已有的信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)整合、系統(tǒng)后臺合并、二次開發(fā)，或是直接建立一套適配所有工作領(lǐng)域并且擁有足夠數(shù)據(jù)存儲、處理能力的信息管理系統(tǒng)以替代原有系統(tǒng)。

2.2?加快信息化建設(shè)進程

隨著B物業(yè)公司的發(fā)展擴張，原有的人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)無法適配人員規(guī)模暴漲之后帶來的信息負荷，也無法滿足公司對線上人力資源辦公的預期目標。因而要B物業(yè)公司的人力資源組織變革，必須建立電子人力資源管理（e-hr）系統(tǒng)。e-hr系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)跟蹤、處理能力，為HR三支柱之一的人力資源共享服務中心（hrssc）的運作提供保障；獲取公司人力資源狀況、績效激勵狀況等信息（見圖2），為人力資源專家中心（coe）提供分析工具與建議。

2.3?快速孵化人力資源團隊

2.3.1?建立人才選拔機制

建立有序、規(guī)范、科學、公平、公正、公開的人才選拔機制，杜絕裙帶關(guān)系，注重員工素質(zhì)，選拔能力過硬的人才。以企業(yè)內(nèi)部人員選拔、人才孵化培養(yǎng)為主，外部招聘為輔，組建能力過硬、勇于創(chuàng)新、敢于擔責、忠于公司的人力資源團隊。

2.3.2?提升非HR經(jīng)理的人力資源管理能力

B物業(yè)公司大部分的一線管理人員具備過硬的業(yè)務能力，但是在培訓帶導、成本管控、有效溝通、團隊管理等人力資源管理能力上有所欠缺，難以激發(fā)團隊潛力、挖掘團隊人力資本。作為人力資源管理的最直接執(zhí)行者，一線管理人員在強化個人業(yè)務能力的同時，必須明確認識到人力資源管理的重要性，提升人力資源管理能力。

個人方面，一線管理人員應當明確了解公司基礎(chǔ)人事管理制度條例；把控團隊動態(tài)、系統(tǒng)培養(yǎng)團隊，挖掘團隊優(yōu)秀人才；及時向人力資源業(yè)務伙伴（hrbp）反饋團隊情況，咨詢管理意見，謀求專業(yè)管理方案；主動學習人力資源管理知識，積極參與公司人事培訓，豐富理論知識。

公司方面，應當鼓勵一線管理人員跨部門合作，引導人力資源管理職責延伸，串聯(lián)公司各部門資源，提升一線管理人員的綜合能力；以人力資源管理部門為核心向基層全面落實人力資源管理能力提升，以專業(yè)人力資源管理員帶動業(yè)務員工，打造綜合性人力資源管理體制；積極組辦人力資源管理培訓，系統(tǒng)性地提升基層管理人員能力，幫助一線管理人員掌握人力資源管理的實際方法，提升各級管理人員的大局觀。

3?結(jié)論

目前我國正處于疫情后的經(jīng)濟復蘇階段，市場波動較大，市場不確定性較大，對于企業(yè)而言，這既是機遇也是挑戰(zhàn)。本文對B物業(yè)公司的人力資源管理體制進行調(diào)查研究，分析其人力資源管理體制的問題并給出相應的改革建議，但其執(zhí)行和執(zhí)行的有效性還有待實際的驗證。由于企業(yè)自身與環(huán)境都在不斷發(fā)生變化，因此，改革計劃必須在執(zhí)行過程中，針對企業(yè)所處的不同階段和情況，做出相應的調(diào)整。此外，還必須與房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特征相聯(lián)系，從一個更加寬廣的角度，對B物業(yè)公司的人力資源管理制度改革問題進行更加深刻的探討。

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