譚曉明 鄧顯石

一、引言

成本控制是指在生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程中，依據(jù)生產(chǎn)要求，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整等，使得生產(chǎn)成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，所采取的各項(xiàng)措施和辦法。激勵(lì)是指管理者為調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，采取各項(xiàng)物質(zhì)和精神方面措施來(lái)滿足員工的基本需求，提高員工信任度的各種行為，而激勵(lì)機(jī)制的存在主要是使項(xiàng)目的所有成員以項(xiàng)目的目標(biāo)為行為導(dǎo)向，富有成效地工作[1]。因此，激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)施工成本控制目標(biāo)的關(guān)鍵。在工程項(xiàng)目中，建立激勵(lì)機(jī)制，有利于提高各參建單位的積極性，進(jìn)而提升項(xiàng)目績(jī)效[2]。

目前工程行業(yè)已對(duì)激勵(lì)機(jī)制的建立展開(kāi)一系列研究，孫超認(rèn)為員工激勵(lì)措施必須緊密結(jié)合建筑安裝行業(yè)及員工自身特點(diǎn)，在實(shí)踐中經(jīng)常性、常態(tài)化地加以健全完善[3]。胡文發(fā)等提出建立項(xiàng)目參與方的收益分配機(jī)制是提高工程項(xiàng)目整體績(jī)效的關(guān)鍵因素[4]。張姝潔等認(rèn)為工程項(xiàng)目確定的目標(biāo)要合理，處理好業(yè)績(jī)、需求、獎(jiǎng)勵(lì)三者之間關(guān)系，在調(diào)動(dòng)積極性的同時(shí)關(guān)注參建人員的期望值[5]。王青娥等通過(guò)構(gòu)建工程目標(biāo)責(zé)任保證金制度運(yùn)行機(jī)制，將企業(yè)與員工利益進(jìn)行捆綁，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏[6]。馮亞娟等研究發(fā)現(xiàn)職業(yè)前景滿意度均存在直接或間接正向影響關(guān)系，社保滿意度對(duì)員工激勵(lì)貢獻(xiàn)率最小，薪酬滿意度對(duì)員工激勵(lì)貢獻(xiàn)率最大[7]。為解決當(dāng)前成本控制單層次弊端，孟凡生等提出雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)，即基準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)和樣板控制標(biāo)準(zhǔn)[8-9]。雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)的提出，有利于提高施工企業(yè)成本控制的能力，獲取更高的企業(yè)效益，但目前雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)在施工成本控制中的應(yīng)用較少，如何構(gòu)建雙重激勵(lì)機(jī)制下的成本控制體系成為當(dāng)前學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)。

二、施工成本控制激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以系統(tǒng)論、信息論、激勵(lì)理論等為基礎(chǔ)的成本控制體系不斷完善，產(chǎn)生了許多現(xiàn)代成本控制方法，有效地提高了施工企業(yè)成本管控水平，但目前施工成本控制體系中的激勵(lì)機(jī)制存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：

（一）考核未體現(xiàn)公平性

大部分施工企業(yè)均以完成目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)是根據(jù)歷年成本數(shù)據(jù)得到，大部分員工可以完成，激勵(lì)范圍廣且激勵(lì)金額也較穩(wěn)定，但是員工受激勵(lì)的效果會(huì)降低，因?yàn)椴糠謫T工可能會(huì)依賴優(yōu)秀員工，導(dǎo)致“吃大鍋飯”的情況出現(xiàn)。并且這種標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)范圍過(guò)于廣泛，會(huì)使優(yōu)秀員工產(chǎn)生不公平感，認(rèn)為工作不努力且成本控制能力較差的員工也可以獲得和自己基本相同的待遇，即使不努力工作也能達(dá)到考核目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)而獲得激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，就不會(huì)在進(jìn)一步降低成本上努力，進(jìn)而影響其改進(jìn)成本控制績(jī)效的積極性。

（二）考核評(píng)價(jià)不全面

考核過(guò)程中，對(duì)不同部門(mén)有不同的側(cè)重點(diǎn)，如對(duì)成本部則以成本控制情況作為考核標(biāo)準(zhǔn)，工程部則以質(zhì)量、安全作為考核標(biāo)準(zhǔn)。這就會(huì)導(dǎo)致員工為了達(dá)到某一項(xiàng)重要指標(biāo)而忽略其他指標(biāo)的結(jié)果，如成本部為了降低成本而忽視質(zhì)量、安全方面的必要投入，工程部為了便于施工和搶工而不考慮成本，這必然會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期利益造成深遠(yuǎn)的影響，并形成不良的企業(yè)文化，給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的損失。此外，目前大部分企業(yè)以完成目標(biāo)成本作為考核標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有對(duì)員工行為、需求、目標(biāo)等因素進(jìn)行全盤(pán)考慮。

（三）考核形式單一

目前各施工單位在制定成本考核方式時(shí)，指標(biāo)未與其他管理目標(biāo)關(guān)聯(lián)，只以實(shí)際成本發(fā)生的金額作為考核的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這種考核方式不利于項(xiàng)目整體推進(jìn)，會(huì)使得激勵(lì)機(jī)制由正面轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)面效果。部分員工為了完成考核任務(wù)，會(huì)只以考核內(nèi)容作為關(guān)鍵工作，忽視其他工作的質(zhì)量和成效，極端的可能會(huì)導(dǎo)致員工為了獲取激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)而通過(guò)造假來(lái)通過(guò)考核，使得上層決策者無(wú)法真實(shí)掌握項(xiàng)目實(shí)際情況，各項(xiàng)措施流于形式。此外，部分企業(yè)設(shè)置的考核目標(biāo)難度大、導(dǎo)向性強(qiáng)，導(dǎo)致員工產(chǎn)生高強(qiáng)度的工作壓力，但這種考核方式僅能在短期內(nèi)取得明顯的成效，長(zhǎng)期來(lái)看，過(guò)度的壓力使員工產(chǎn)生疲勞和急躁心理，各部門(mén)之間為了獎(jiǎng)金容易出現(xiàn)對(duì)抗現(xiàn)象，導(dǎo)致部門(mén)之間協(xié)作性下降、員工離職，使得施工成本控制效率下降。相反，如果成本考核的標(biāo)準(zhǔn)門(mén)檻過(guò)低，員工認(rèn)為付出小的努力就可以完成目標(biāo)，就不會(huì)付出更多的精力去管控，使得部門(mén)之間無(wú)法真實(shí)判斷優(yōu)劣，考核結(jié)果出來(lái)后只能平分獎(jiǎng)勵(lì)。因此，考核形式單一，不但不能促進(jìn)提高企業(yè)效益，還會(huì)誘發(fā)員工之間互相觀望、推諉，使得成本控制作用無(wú)法發(fā)揮。

（四）考核缺乏人本性

大部分施工企業(yè)為了避免考核過(guò)程中的主觀性過(guò)強(qiáng)，導(dǎo)致成本考核失去公平性，企業(yè)管理者在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，基本都是以可量化的指標(biāo)作為考核評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這種考核方式，雖然有利于管理者操作，但是卻忽視了考核對(duì)象員工本身的利益。因?yàn)樵诳己诉^(guò)程中，各個(gè)部門(mén)之間、部門(mén)成員之間均存在相互影響的局面，如果企業(yè)只依據(jù)成本控制考核結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)罰，忽視單個(gè)員工在成本控制過(guò)程中作出的努力，例如，某員工根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，對(duì)某工序進(jìn)行了優(yōu)化，降低了成本，但由于其他同事在其它方面成本管控不當(dāng)，導(dǎo)致最終成本上升，最后部門(mén)獎(jiǎng)金被扣除，自身無(wú)法獲取獎(jiǎng)勵(lì)，后期積極性降低。通過(guò)分析，導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)主要是由于施工單位成本核算不全面和及時(shí)，再就是激勵(lì)機(jī)制中的各項(xiàng)措施沒(méi)有考慮員工之間的差異，不利于激發(fā)員工控制施工成本的積極性。

三、基于節(jié)約—目標(biāo)分成激勵(lì)機(jī)制的施工成本控制體系建立

控制的前提首先要有控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的前提也是鼓勵(lì)員工達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo)要求，否則激勵(lì)失去了本身存在的意義，但僅激勵(lì)員工完成目標(biāo)任務(wù)不利于提高施工企業(yè)成本控制水平。根據(jù)目前工程項(xiàng)目成本控制激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，本文提出節(jié)約—目標(biāo)分成激勵(lì)機(jī)制，該機(jī)制由目標(biāo)分成激勵(lì)機(jī)制和節(jié)約分成激勵(lì)機(jī)制兩個(gè)部分組成。目標(biāo)分成激勵(lì)機(jī)制是為了引導(dǎo)員工完成企業(yè)設(shè)定的成本目標(biāo)而制定的基準(zhǔn)機(jī)制；節(jié)約分成激勵(lì)機(jī)制是考慮每個(gè)員工之間存在的能力和意愿等的差異，采取相關(guān)措施鼓勵(lì)并引導(dǎo)員工以低于目標(biāo)成本的水平完成生產(chǎn)工作?？紤]兩個(gè)機(jī)制的很多引導(dǎo)措施基本相同，均從物質(zhì)和精神兩個(gè)方面進(jìn)行激勵(lì)，只是引導(dǎo)的重點(diǎn)和方式不同。因此，結(jié)合激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論，本文擬從獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、需求分析與實(shí)現(xiàn)機(jī)制、約束機(jī)制三個(gè)方面構(gòu)建節(jié)約—目標(biāo)分成激勵(lì)機(jī)制。

（一）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)員工的重要措施，主要包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)部分。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)主要是指貨幣形式的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)馬斯洛需求原理，這是員工最基本的需求，其最直接的表現(xiàn)形式就是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，包括績(jī)效、獎(jiǎng)金、津貼等，此外還有住宅、旅游度假等獎(jiǎng)勵(lì)。精神獎(jiǎng)勵(lì)則是通過(guò)授予榮譽(yù)、提拔、培訓(xùn)、繼續(xù)教育等方式，滿足員工在心理方面的精神需要。但任何獎(jiǎng)勵(lì)的前提是企業(yè)必須產(chǎn)生效益，這樣企業(yè)才能正常運(yùn)行，因此，員工必須滿足企業(yè)的最低要求，通常以目標(biāo)成本作為基準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)。

考慮每位員工存在差異性區(qū)別，本文將員工從能力上劃分為能力強(qiáng)型員工和能力弱型員工，從行動(dòng)上將員工劃分為保守型員工和風(fēng)險(xiǎn)型員工，保守型員工通常喜歡保持現(xiàn)狀，會(huì)充分考慮目標(biāo)完成的難易程度，對(duì)于有點(diǎn)難度的目標(biāo)，心理上不會(huì)接受該部分激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，而會(huì)選擇在目前能力范圍內(nèi)的工作，導(dǎo)致在保守型員工身上產(chǎn)生的效果較弱，而風(fēng)險(xiǎn)型員工喜歡挑戰(zhàn)自己，敢于追求更高的獎(jiǎng)勵(lì)和回報(bào)，激勵(lì)效果顯著，但作為企業(yè)管理者，更希望出現(xiàn)能力強(qiáng)+風(fēng)險(xiǎn)型的員工，這類員工更易為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。因此，企業(yè)人力資源管理者在定崗、定責(zé)時(shí)要充分評(píng)價(jià)每位員工是能力型、風(fēng)險(xiǎn)型還是綜合型，針對(duì)綜合型員工要采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)+精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式。但大部分企業(yè)均會(huì)存在相對(duì)能力差的員工，如某月未完成考核目標(biāo)，則要采取談話、鼓勵(lì)等措施，如下階段績(jī)效改善，對(duì)進(jìn)步的員工還應(yīng)進(jìn)行精神獎(jiǎng)勵(lì)。綜合上述分析，本文建立的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制如圖1 所示。

圖1 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

（二）需求分析與實(shí)現(xiàn)機(jī)制

員工從事成本控制工作的行為，受員工到企業(yè)工作的動(dòng)機(jī)影響，員工的工作動(dòng)機(jī)又是為了滿足自身需求，如生存需求、改善生活等等。施工企業(yè)要提高員工主動(dòng)控制施工成本的積極性，就要了解每位員工的需求狀況和滿足條件。

施工企業(yè)員工流動(dòng)性較大，每個(gè)員工的知識(shí)儲(chǔ)備、經(jīng)驗(yàn)、性格、財(cái)富等方面存在差異，他們對(duì)工作能夠帶來(lái)的需求也會(huì)存在差異。馬斯洛在闡述需求理論時(shí)就提出過(guò)，人的需求在逐層滿足后，再?gòu)牡拖蚋叩男枨蟀l(fā)展，但是每個(gè)人不同時(shí)期的需求會(huì)有排序，即最渴望滿足哪個(gè)，這個(gè)需求是員工現(xiàn)階段動(dòng)力來(lái)源。因此，企業(yè)要及時(shí)了解每位員工的需求狀況，把最想滿足的需求統(tǒng)計(jì)分類，然后根據(jù)企業(yè)自身狀況采取針對(duì)性的措施[8]。

表1 不同類別員工的需求情景分析

對(duì)收入水平較低的員工，他們更渴望獲得物質(zhì)方面的激勵(lì)，即使獲得的獎(jiǎng)勵(lì)金額不多，但是通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，獲得的財(cái)富能夠改善生活，減輕生活壓力，員工也會(huì)主動(dòng)、努力地控制成本。對(duì)收入水平一般的員工，他們偏向于獲得更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，在表現(xiàn)優(yōu)異的情況下，也希望獲得精神獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)收入較高的員工，他們希望獲得更多的非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如榮譽(yù)稱號(hào)、提拔等，這些非物質(zhì)來(lái)自精神方面的激勵(lì)對(duì)該部分員工作用大。此外，員工要實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，才能更好地滿足自身需求。因此，企業(yè)在滿足員工需求的同時(shí)還要幫助員工提高成本控制的能力，如通過(guò)培訓(xùn)、參觀等方式，加強(qiáng)員工知識(shí)儲(chǔ)備，學(xué)習(xí)更多的成本控制方式、方法等，幫助員工能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。在滿足員工需求的同時(shí)，選拔一批特別優(yōu)秀的成本控制工作者，然后樹(shù)立榜樣標(biāo)準(zhǔn)，分享自身的經(jīng)驗(yàn)并帶動(dòng)其他員工提高成本控制能力。

（三）約束懲罰機(jī)制

根據(jù)前文分析的激勵(lì)機(jī)制存在考核不全面的問(wèn)題，如激勵(lì)機(jī)制中僅設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，則會(huì)導(dǎo)致員工過(guò)于看重考核和個(gè)人利益，雖然有利于提高員工的個(gè)人能力，但也會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的各自為政、缺乏貢獻(xiàn)精神的情況出現(xiàn)，長(zhǎng)期下去反而會(huì)削弱激勵(lì)的效果，不利于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、全局利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外，企業(yè)在制定考核辦法時(shí)，大部分會(huì)站在企業(yè)利益和發(fā)展的角度思考，加上內(nèi)部制度的缺失，難以避免會(huì)與部分員工的個(gè)人利益發(fā)生沖突，這將會(huì)導(dǎo)致這部分員工產(chǎn)生不滿的情緒，在執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)越紅線行為，危害企業(yè)利益和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。因此，激勵(lì)機(jī)制中必須設(shè)置約束懲罰機(jī)制，確保激勵(lì)機(jī)制在正確的軌道上運(yùn)行。本文構(gòu)建的約束懲罰機(jī)制如圖2所示：

圖2 約束懲罰機(jī)制

（四）施工成本控制體系構(gòu)建

本文構(gòu)建的施工成本控制體系包含控制和激勵(lì)兩個(gè)重要功能，兩項(xiàng)功能相輔相成。合理的激勵(lì)有利于提高施工企業(yè)的成本控制能力和施工現(xiàn)場(chǎng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低施工成本，進(jìn)而提高企業(yè)收益率。但是，過(guò)于注重控制而忽視激勵(lì)，只會(huì)導(dǎo)致員工降低成本控制工作的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而影響企業(yè)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)；過(guò)于注重激勵(lì)而忽視控制工作，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)成本失控，激勵(lì)措施流于形式。因此，本文構(gòu)建的基于節(jié)約—目標(biāo)分成激勵(lì)機(jī)制的施工成本控制體系如圖3 所示。

圖3 基于節(jié)約—目標(biāo)分成激勵(lì)機(jī)制的施工成本控制體系

該成本控制體系首先要確定項(xiàng)目目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本與合同價(jià)進(jìn)行對(duì)比，再根據(jù)項(xiàng)目成本影響因素等，提前預(yù)測(cè)項(xiàng)目可能出現(xiàn)的偏差，有效避免因目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，而導(dǎo)致激勵(lì)效果下降、企業(yè)效益降低。這種事前成本控制方法，立足于事前主動(dòng)防控，相比傳統(tǒng)：出現(xiàn)偏差→調(diào)查分析→糾偏→再偏離→再糾偏的被動(dòng)控制方法，有利于提前采取策略，降低實(shí)際成本超目標(biāo)成本的幾率。同時(shí)在分解目標(biāo)任務(wù)時(shí)，協(xié)同質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全管理、環(huán)境管理等目標(biāo)，在節(jié)約—目標(biāo)分成激勵(lì)機(jī)制的保障下，對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、間接費(fèi)等進(jìn)行控制。最后將階段性成本核算的結(jié)果與計(jì)劃成本進(jìn)行對(duì)比分析，如實(shí)際成本超出計(jì)劃成本，應(yīng)立即分析原因。本文將實(shí)際成本超出計(jì)劃成本的原因分為內(nèi)因和外因兩種，內(nèi)因主要是指企業(yè)內(nèi)部員工管理失誤、未履行崗位職責(zé)、以權(quán)謀私、投標(biāo)報(bào)價(jià)失誤、項(xiàng)目的規(guī)章制度不完善等；外因主要是指人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等上漲，行業(yè)主管部門(mén)的政策變化、設(shè)計(jì)變更、氣候條件差等非企業(yè)員工能把控的事項(xiàng)。當(dāng)出現(xiàn)內(nèi)因時(shí)，應(yīng)立即查找對(duì)應(yīng)的責(zé)任人，如責(zé)任人存在玩忽職守、以權(quán)謀私等行為，企業(yè)要嚴(yán)格按照激勵(lì)機(jī)制的懲罰機(jī)制進(jìn)行處罰甚至開(kāi)除處理；如因員工的能力不足，未給企業(yè)造成較大損失的，可扣除階段性獎(jiǎng)金或降職、降薪等，對(duì)偶爾未達(dá)成考核目標(biāo)的，要采取談話、鼓勵(lì)等形式，在精神上鼓勵(lì)員工。當(dāng)出現(xiàn)外因時(shí)，應(yīng)立即查找合同條款，合同有約定的，應(yīng)申請(qǐng)調(diào)價(jià)或調(diào)整工程量；合同未有約定的，應(yīng)立即查找是否有相關(guān)政策支持，同時(shí)采用組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施等化解成本超支風(fēng)險(xiǎn)，也可在分包合同中提前約定，將風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)或轉(zhuǎn)移到其他分包單位。為確保激勵(lì)機(jī)制有效，當(dāng)外因出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整成本計(jì)劃和相應(yīng)的考核目標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

為調(diào)動(dòng)施工企業(yè)員工控制成本的積極性，同時(shí)兼顧質(zhì)量、安全、進(jìn)度等管理目標(biāo)，本文歸納出當(dāng)前工程項(xiàng)目施工成本控制體系激勵(lì)機(jī)制存在考核未體現(xiàn)公平性、考核評(píng)價(jià)不全面、考核形式單一、考核缺乏人本性等問(wèn)題。針對(duì)當(dāng)前存在的問(wèn)題，提出節(jié)約—目標(biāo)分成的雙重激勵(lì)機(jī)制，該機(jī)制由獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、需求分析與實(shí)現(xiàn)機(jī)制、約束懲罰機(jī)制三個(gè)部分組成，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建施工成本控制體系。促使員工積極主動(dòng)地實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，并采取更優(yōu)的方法降低成本，進(jìn)而提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。