李 瑋

崗位績效考核是調(diào)動(dòng)職工積極性、促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展的有效手段，是強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)管理的應(yīng)有之義。自2020年以來，中國鐵路北京局集團(tuán)有限公司的崗位績效考核工作逐步進(jìn)入規(guī)范化、科學(xué)化軌道，并已形成了一些經(jīng)驗(yàn)、取得了一定成效。但在實(shí)施過程中，遇到一些難點(diǎn)和“瓶頸”制約著崗位績效考核向縱深發(fā)展，亟待破解。

一、當(dāng)前集團(tuán)公司崗位績效考核的主要難點(diǎn)

（一）崗位數(shù)量較多，考核精準(zhǔn)性有待進(jìn)一步加強(qiáng)

集團(tuán)公司是由不同類型單位和機(jī)構(gòu)組成的大型國企，工作崗位多達(dá)數(shù)百個(gè)；從崗位性質(zhì)角度來看，又分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、操作技能崗位、后勤服務(wù)崗位等，對(duì)各種類型的崗位實(shí)現(xiàn)科學(xué)考核，復(fù)雜性強(qiáng)。此外，隨著近年來生產(chǎn)力水平的快速提升，新技術(shù)、新裝備、新設(shè)施投入使用，許多崗位應(yīng)運(yùn)而生，如何為新崗位找準(zhǔn)定位、捋順新業(yè)態(tài)下典型崗位的排序關(guān)系，并通過細(xì)化崗位分析和崗位績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，讓生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的需要，是提高崗位績效考核精準(zhǔn)性的重點(diǎn)與難點(diǎn)所在。

（二）管理層級(jí)較多，績效考核激勵(lì)作用易逐層衰減

集團(tuán)公司管理層級(jí)較多，對(duì)所屬單位的考核僅為初次考核，單位對(duì)車間，車間對(duì)班組，班組對(duì)崗位還存在著逐級(jí)考核；任何一個(gè)環(huán)節(jié)有失科學(xué)（例如：單位對(duì)車間的績效考核未體現(xiàn)出各車間績效差別），都會(huì)影響崗位績效考核的激勵(lì)效果。因此，在分級(jí)考核過程中，如何通過細(xì)化分解組織績效目標(biāo)、科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地減少中間環(huán)節(jié)和人為因素對(duì)考核激勵(lì)作用的影響，對(duì)職工績效做出客觀評(píng)價(jià)，是崗位績效考核的難點(diǎn)之一。

（三）定向考核激勵(lì)未充分落實(shí)，既有考核思路依然主導(dǎo)

傳統(tǒng)考核思路中的平均主義、普惠主義依然在實(shí)踐中影響著崗位績效考核的效果。部分單位由于向安全生產(chǎn)關(guān)鍵崗位、苦累臟險(xiǎn)崗位、增收創(chuàng)效重點(diǎn)群體、高技能人才投入不足，使得部分主要行車工種崗位吸引力下降，經(jīng)營人員創(chuàng)效積極性受到影響，技能人才持續(xù)創(chuàng)新的內(nèi)生動(dòng)力不足。

（四）信息化管理平臺(tái)未被廣泛應(yīng)用，考核實(shí)效性有待進(jìn)一步增強(qiáng)

隨著科技的發(fā)展和管理手段的進(jìn)步，部分單位通過引入信息化績效考核系統(tǒng)，不僅有效提升了績效考核工作的質(zhì)量和效率，還使得考核者與被考核者之間建立起了有效的溝通渠道。但是，在許多單位，績效考核信息平臺(tái)建設(shè)被忽視，考核者與被考核者之間無法建立起有效連結(jié)，特別是被考核者難以及時(shí)、直觀地了解自身失分環(huán)節(jié)和失分原因。因此，擴(kuò)大信息化管理平臺(tái)應(yīng)用范圍，增強(qiáng)崗位績效考核的實(shí)效性，是新形勢下應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)化的方向。

二、優(yōu)化崗位績效考核的思路與實(shí)踐

（一）明確優(yōu)化思路

1.打破工資檔序限制?，F(xiàn)行工資檔序雖未能全面反映出新技術(shù)、新裝備和新業(yè)態(tài)下不同崗位間的差別，但從2018年起，經(jīng)過多次調(diào)增安全績效工資標(biāo)準(zhǔn)，提高了“績效工資”在整個(gè)工資結(jié)構(gòu)中所占比重。此外，國鐵集團(tuán)規(guī)定：原則上通過績效考核發(fā)放的工資占平均工資的70%左右，使職工工資收入與其工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)緊密掛鉤，切實(shí)做到能增能減，合理拉開分配差距；所屬企業(yè)應(yīng)加大對(duì)關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線崗位和高層次、高技能人才的激勵(lì)力度，逐步提高關(guān)鍵崗位市場競爭力，有效吸引、激勵(lì)和保留關(guān)鍵人才。以上政策，都為打破工資檔序限制、創(chuàng)新崗位績效考核方法打下了基礎(chǔ)。

2.逐級(jí)優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系。按照上下銜接、目標(biāo)同向的原則，從集團(tuán)公司到所屬單位各級(jí)組織，層層細(xì)化制定績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，分級(jí)分類開展績效考核。一是集團(tuán)公司通過設(shè)置共性、個(gè)性考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所屬單位實(shí)施績效考核，解決不同單位間的效益問題。二是單位對(duì)車間、車間對(duì)班組應(yīng)從工作數(shù)量、工作質(zhì)量兩個(gè)維度，結(jié)合組織職責(zé)、業(yè)務(wù)分工細(xì)化確定績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。三是崗位績效考核應(yīng)從工作數(shù)量、質(zhì)量、能力、態(tài)度等維度，設(shè)置考核指標(biāo)和具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以工作數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)為主，突出可量化易執(zhí)行。

3. 理順不同崗位間工資分配關(guān)系。重點(diǎn)通過細(xì)化崗位績效系數(shù)，使工資分配客觀反映出管理人員與生產(chǎn)人員、一線職工與輔助崗位、專業(yè)技術(shù)人員與操作技能人員的勞動(dòng)差別，突出績效工資分配向高技術(shù)含量、高勞動(dòng)強(qiáng)度、高作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和高管理難度崗位傾斜的導(dǎo)向。

（二）剖析優(yōu)化實(shí)踐

1.管理和專業(yè)技術(shù)崗位采取目標(biāo)任務(wù)制考核。例如：集團(tuán)公司A 單位在對(duì)管理崗位實(shí)施績效考核方面，一是根據(jù)工作職責(zé)和管理權(quán)限，對(duì)單位所有管理和專業(yè)技術(shù)崗位制定了“績效考核評(píng)價(jià)表”；二是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子、管理和專業(yè)技術(shù)人員按照“下管一級(jí)”原則，建立績效考核體系，實(shí)施分類考核。

首先，抓實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核。單位領(lǐng)導(dǎo)正職每月由集團(tuán)公司直接組織績效考核；其他領(lǐng)導(dǎo)人員按照崗位分工、工作性質(zhì)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé)差異化確定月度基本收入、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)人員工資收入與職工同步聯(lián)動(dòng)考核。

其次，強(qiáng)化管理和專業(yè)技術(shù)人員履職履責(zé)考核。為進(jìn)一步優(yōu)化完善中層及一般干部工資收入分配激勵(lì)約束機(jī)制，單位對(duì)各級(jí)管理人員，通過設(shè)置考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從生產(chǎn)任務(wù)、安全質(zhì)量、綜合管理、工作業(yè)績等方面對(duì)干部實(shí)施動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)考核。特點(diǎn)是導(dǎo)向性強(qiáng)，與單位重點(diǎn)工作結(jié)合緊密，有助于強(qiáng)化管理，更好實(shí)現(xiàn)單位階段性任務(wù)目標(biāo)。

2.操作技能崗位采取計(jì)件（積分）制考核。例如：集團(tuán)公司B 單位，各車間采取日常積分+ 評(píng)分、月末總評(píng)的方式，從工作數(shù)量、質(zhì)量、能力、態(tài)度四方面，對(duì)操作技能崗位實(shí)施績效考核評(píng)價(jià)。在機(jī)制設(shè)計(jì)上，一是工作數(shù)量考核采取日積分形式，每日由班組長根據(jù)作業(yè)內(nèi)容、工作量完成情況進(jìn)行積分；二是工作質(zhì)量考核采取評(píng)分形式，每日由班組長根據(jù)職工安全履責(zé)情況、作業(yè)完成質(zhì)量等進(jìn)行評(píng)分；三是工作能力考核采取評(píng)分形式，與“職工星級(jí)評(píng)定”“標(biāo)準(zhǔn)化考核”等相結(jié)合，對(duì)職工技能水平、工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)冗M(jìn)行考核評(píng)分；四是工作態(tài)度考核采取評(píng)分形式，主要根據(jù)職工兩紀(jì)情況、團(tuán)結(jié)協(xié)作、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、思想狀態(tài)等進(jìn)行考核評(píng)分。

3.優(yōu)化崗位績效系數(shù)，實(shí)現(xiàn)收入分配與崗位價(jià)值科學(xué)匹配。集團(tuán)公司C 單位，結(jié)合安全生產(chǎn)與經(jīng)營管理實(shí)際情況，根據(jù)崗位責(zé)任大小、技能要求、難易程度等要素，細(xì)化單位崗位檔別，重新核定崗位績效系數(shù)；此外，結(jié)合區(qū)域、勞動(dòng)環(huán)境和生產(chǎn)生活條件等差異化因素確定了不同專業(yè)、群體、層級(jí)和崗位的收入調(diào)節(jié)系數(shù)，科學(xué)理順了各崗位的分配關(guān)系。

一是通過增加7 個(gè)崗位檔別，使崗位分類更加細(xì)化。例如：增加了“基礎(chǔ)設(shè)備設(shè)施數(shù)據(jù)檢測與分析”“技能拔尖人才”“汽車駕駛（工長）”等檔別，崗位分類更加細(xì)化；此外，對(duì)主要操作技能崗位增設(shè)了“后備班組長”檔別，加大了對(duì)一線后備干部的傾斜力度。

二是通過優(yōu)化調(diào)整崗位績效工資系數(shù)，使之更加合理。例如：操作技能（工長）崗位序列中，軌道車運(yùn)行、鋼軌焊接、探傷檢測與分析崗位，技術(shù)要求高、安全壓力大、負(fù)有管理職責(zé)，績效工資系數(shù)高于中層管理崗位水平；操作技能崗位（一般職工）序列中，軌道車駕駛、鋼軌焊接、探傷數(shù)據(jù)分析崗位的績效工資系數(shù)高于線路、橋隧設(shè)備檢查維修崗位的績效工資系數(shù)。

三是通過設(shè)立績效調(diào)節(jié)系數(shù)，進(jìn)一步拉開收入分配差距。首先，基于安全責(zé)任、技術(shù)難度等因素考慮，探傷工、軌道車司機(jī)、汽車駕駛員的績效調(diào)節(jié)系數(shù)高于焊接、設(shè)備維修崗位的績效調(diào)節(jié)系數(shù)；其次，某線路操作技能（工長）崗位，異地工作人員調(diào)節(jié)系數(shù)高于在京居住人員的調(diào)節(jié)系數(shù)?？傊?，通過結(jié)合實(shí)際，設(shè)立調(diào)節(jié)系數(shù)，進(jìn)一步理順了崗位分配關(guān)系，強(qiáng)化了工資分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

通過上述方法，顯著拉開了單位不同崗位間收入分配差距。單位績效考核得分最高與最低的車間，同一崗位層級(jí)月均收入相差600 元左右；同一車間相同崗位層級(jí)，個(gè)人績效得分最高與最低者月均收入相差1000 元左右，實(shí)現(xiàn)了工資分配向安全穩(wěn)、質(zhì)量優(yōu)、效率高、效益好的車間和工作完成數(shù)量多、質(zhì)量高、能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大的職工傾斜的目標(biāo)；此外，提升了高技術(shù)難度崗位、人才稀缺崗位、偏遠(yuǎn)地區(qū)崗位的吸引力，單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)性缺員問題得到改善。

三、引申思考

（一）優(yōu)化創(chuàng)新績效考核指標(biāo)，突出可量化易執(zhí)行

一是加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵指標(biāo)法等績效考核工具方法的學(xué)習(xí)，借鑒其他類型企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中創(chuàng)造性地應(yīng)用，逐步優(yōu)化企業(yè)績效考核體系，對(duì)經(jīng)實(shí)踐證明效果不理想的指標(biāo)和方法及時(shí)調(diào)整；二是考核指標(biāo)設(shè)置突出可量化、易執(zhí)行，通過加大工作數(shù)量、質(zhì)量考核指標(biāo)占比，確保崗位績效考核的科學(xué)性、有效性，更好發(fā)揮崗位績效考核對(duì)深化生產(chǎn)經(jīng)營管理、推動(dòng)質(zhì)量效益提升、強(qiáng)化創(chuàng)新發(fā)展等工作的促進(jìn)作用。

（二）推行工資制度改革，實(shí)施崗位績效工資制

為從根本上強(qiáng)化崗位績效考評(píng)體系，集團(tuán)總部正式建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相符合，與市場化經(jīng)營機(jī)制相適應(yīng)的崗位績效工資制度十分必要。具體來講，一是應(yīng)切實(shí)簡化工資單元，突出崗位工資、績效工資單元；二是結(jié)合生產(chǎn)力發(fā)展實(shí)際和新增工種，規(guī)范新生產(chǎn)力條件下典型崗位的排序關(guān)系；三是各企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，在公平合理的前提下形成具有差異化的崗位檔序，客觀、準(zhǔn)確地反映各個(gè)崗位的實(shí)際價(jià)值。

（三）創(chuàng)新考核模式，推進(jìn)企業(yè)與市場接軌

為提升企業(yè)的創(chuàng)新、創(chuàng)效能力，更好地與市場接軌，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，應(yīng)對(duì)生產(chǎn)、專業(yè)技術(shù)、管理人員以外的其他重點(diǎn)人員做好精準(zhǔn)考核，鼓勵(lì)創(chuàng)新、創(chuàng)效者多得。例如：對(duì)于從事物流業(yè)務(wù)、市場營銷的人員，可在考核綜合創(chuàng)效額、成單量、發(fā)運(yùn)量等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，引入“提成”“業(yè)績捆綁”等考核模式，激發(fā)物流、營銷人員開拓市場、增收創(chuàng)效的積極性；又如：對(duì)于研發(fā)人員，可在僅考核年度下達(dá)科研任務(wù)完成數(shù)量的基礎(chǔ)上，探索“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”考核模式，將“過程考核”與“結(jié)果考核”相結(jié)合。舉例來說：一是將可量化的考核指標(biāo)（如：年度科研項(xiàng)目數(shù)量）分解到每個(gè)季度，再根據(jù)個(gè)人承擔(dān)的工作比例將季度指標(biāo)分解到個(gè)人，按照季度指標(biāo)完成情況評(píng)定“過程考核”結(jié)果；二是項(xiàng)目結(jié)題后，由專家評(píng)委會(huì)對(duì)科研項(xiàng)目的質(zhì)量（實(shí)際應(yīng)用價(jià)值、成果轉(zhuǎn)化能力等）進(jìn)行評(píng)定打分，如未按期結(jié)題，“結(jié)果考核”直接判定為“不合格”。通過“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”考核，調(diào)動(dòng)科研人員的工作積極性，讓科研工作服務(wù)于產(chǎn)業(yè)升級(jí)、服務(wù)升級(jí)的重要性得到充分體現(xiàn)。

（四）利用信息化管理平臺(tái)，提升績效考核效能

創(chuàng)建并利用好崗位績效考核信息化管理平臺(tái)，首先是可以有效簡化考核流程，提高考核效率，減少各部門因數(shù)據(jù)誤差產(chǎn)生的分歧。其次，決策層能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解，加大管理力度，延伸管理半徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期“績效目標(biāo)”和長期“戰(zhàn)略目標(biāo)”間的平衡；業(yè)務(wù)層可以及時(shí)了解企業(yè)、部門的績效情況，指導(dǎo)下屬職工共同關(guān)注部門績效目標(biāo)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；職工通過信息化管理平臺(tái)生成的考核結(jié)果，能夠直觀了解自己的工作業(yè)績情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確下步努力方向，提高績效水平。例如：基于手機(jī)平臺(tái)，集團(tuán)公司D 單位負(fù)責(zé)考核的人員可以在日常檢查過程中，對(duì)照崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)時(shí)對(duì)職工作業(yè)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；職工通過手機(jī)客戶端，能夠隨時(shí)查看本人的績效考核結(jié)果；考核方與被考核方建立起連接，“干多干少、干好干壞不一樣”及時(shí)地得到了顯性化體現(xiàn)。第三，單位通過信息化管理平臺(tái)采集的大數(shù)據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)職工在生產(chǎn)作業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)，將其與職工培訓(xùn)相關(guān)聯(lián)，通過有針對(duì)性地制定培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，切實(shí)提升職工隊(duì)伍能力素質(zhì)。

（五）注重績效反饋，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理

績效反饋是由考核人向被考核人反饋崗位績效考核結(jié)果、溝通下步努力方向的過程。在溝通中，考核人應(yīng)本著客觀公正的原則，一是對(duì)被考核人的績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，積極與之溝通并聽取被考核人反映問題。二是思考下步如何對(duì)管理方式方法進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，例如：如何通過強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互控、他控，減少設(shè)備、安全質(zhì)量問題的發(fā)生；如何進(jìn)一步改善工作環(huán)境、營造積極和諧的文化和工作氛圍，調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性；如何通過培訓(xùn)，使職工在生產(chǎn)作業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)得以改進(jìn)。三是注重過程監(jiān)督，落實(shí)廠務(wù)公開，暢通反饋渠道，加強(qiáng)對(duì)管理者的管理，對(duì)考核者的考核。

績效反饋是周期性崗位績效考核工作的最后環(huán)節(jié)，對(duì)于優(yōu)化職工績效、筑牢單位管理基礎(chǔ)具有十分重要的作用。只有重視并做好績效反饋，才能實(shí)現(xiàn)崗位績效考核的重要目標(biāo)之一：幫助職工成長進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（六）確保與時(shí)俱進(jìn)，做好精準(zhǔn)指導(dǎo)

隨著集團(tuán)總部績效考核指導(dǎo)意見等機(jī)制辦法的調(diào)整，集團(tuán)公司應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)優(yōu)化完善機(jī)制辦法。此外，應(yīng)做好精準(zhǔn)指導(dǎo)，確保所屬單位既能夠理解上級(jí)精神“不走樣”，執(zhí)行有關(guān)要求“不變樣”；又能夠因地制宜，區(qū)分具體情形，優(yōu)化內(nèi)部績效考核辦法，防止考核工作“一刀切”“上下一般粗”，逐步形成日益科學(xué)的和可量化、能定責(zé)、可追責(zé)的崗位評(píng)價(jià)規(guī)范，更好發(fā)揮績效考核的激勵(lì)約束作用。

四、結(jié)論

優(yōu)化崗位績效考核，符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要，能夠突出工資分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用，體現(xiàn)“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。相信隨著企業(yè)各級(jí)績效考核機(jī)制的不斷優(yōu)化，績效考核指標(biāo)體系的日益創(chuàng)新、完善，各崗位分配關(guān)系的逐步理順，一定能夠更好調(diào)動(dòng)全體干部職工的工作積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)向科學(xué)化、高質(zhì)量的方向持續(xù)健康發(fā)展，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)做出更大貢獻(xiàn)。