林雪婷

（云南太古可口可樂(lè)飲料有限公司，昆明 650000）

引 言

多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，若想占據(jù)更多的市場(chǎng)份額不僅需要提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，也需要做好內(nèi)部管理工作。但多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的管理難度較大，只有做好內(nèi)部控制工作才能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，所以需要在現(xiàn)有研究結(jié)果的基礎(chǔ)上分析如何優(yōu)化內(nèi)部控制體系。

一、相關(guān)概念

（一）多元化經(jīng)營(yíng)

多元化經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不局限于某一個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，而是跨行業(yè)、跨產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略屬于開(kāi)拓發(fā)展型戰(zhàn)略，主要包括同心型、水平型、垂直型及整體型。其中：同心型即集中型，指的是企業(yè)利用原有生產(chǎn)技術(shù)條件制造與原產(chǎn)品用途不相同的產(chǎn)品；水平型即橫向型，指企業(yè)為原市場(chǎng)的顧客提供新產(chǎn)品；垂直型即縱向型，包括前向一體化與后向一體化等類型；整體型即混合型，指企業(yè)向與原技術(shù)、產(chǎn)品無(wú)關(guān)的范圍擴(kuò)展。加強(qiáng)多元化經(jīng)營(yíng)有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)安全性，提高企業(yè)資源利用率，促進(jìn)企業(yè)向前景較好的行業(yè)發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制即企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、增強(qiáng)資產(chǎn)安全、保障會(huì)計(jì)信息完整而采取的調(diào)整、約束、評(píng)價(jià)與控制等方法與手段。內(nèi)部控制主要是由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素構(gòu)成的，在開(kāi)展內(nèi)部控制工作時(shí)需要堅(jiān)持合法性、整體性、針對(duì)性、一貫性、適應(yīng)性、經(jīng)濟(jì)性及發(fā)展性等原則，且需要做好事前防范、事中控制及事后監(jiān)督等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作。

二、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

（一）公司概況

某多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍較廣，主要包括紀(jì)念品、包裝材料及飲料的生產(chǎn)與銷售。該企業(yè)成立較早，發(fā)展規(guī)模較大，且不斷對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造。

（二）現(xiàn)狀分析

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的背景下，該企業(yè)不僅實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也加大了內(nèi)部管理力度。在這一過(guò)程中，該企業(yè)構(gòu)建了內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了內(nèi)部控制制度，對(duì)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面進(jìn)行了相應(yīng)的控制，在一定程度上提高了管理質(zhì)量。但在市場(chǎng)環(huán)境不斷變化、政策不斷調(diào)整等因素的影響下，該企業(yè)的內(nèi)部控制仍然存在一些問(wèn)題，如沒(méi)有充分了解內(nèi)部控制環(huán)境，也沒(méi)有結(jié)合運(yùn)營(yíng)情況調(diào)整內(nèi)部控制體系，降低了內(nèi)部控制的實(shí)效性。

三、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系存在的問(wèn)題

（一）崗位與權(quán)限設(shè)置存在的問(wèn)題

多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中有大量的崗位，不同崗位的工作任務(wù)不同，但企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有科學(xué)設(shè)置崗位與權(quán)限，影響到了內(nèi)部控制體系的構(gòu)建。

首先，企業(yè)集團(tuán)管理者的理念較為落后，沒(méi)有對(duì)行政管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)化，導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，不僅導(dǎo)致各項(xiàng)工作的流程都十分煩瑣，也減少了不同部門(mén)之間的溝通。其次，企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有明確總經(jīng)理等崗位的具體權(quán)限，甚至在無(wú)形中擴(kuò)大了其權(quán)限。例如，沒(méi)有對(duì)總經(jīng)理的工作內(nèi)容與權(quán)限進(jìn)行明確規(guī)定，導(dǎo)致總經(jīng)理在實(shí)際工作中有較高的權(quán)限，可以直接干預(yù)企業(yè)各個(gè)崗位的工作甚至改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，影響到了其他管理人員的工作，也降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。此外，從多元化經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，每一個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)都不同，應(yīng)根據(jù)實(shí)際要求安排專業(yè)的管理人員。但企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有明確相應(yīng)的崗位及權(quán)限，加大了管理成本。

（二）資金管理存在的問(wèn)題

資金是企業(yè)發(fā)展的核心，只有提高資金利用率、保障資金安全才能夠增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性。但多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金監(jiān)管的認(rèn)知較為片面，導(dǎo)致實(shí)際工作中出現(xiàn)了諸多問(wèn)題。首先，企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有全面分析資金管理的重要性及重難點(diǎn)，沒(méi)有針對(duì)資金管理需求設(shè)置獨(dú)立的資金管理部門(mén)，只是安排各個(gè)分支機(jī)構(gòu)自行開(kāi)展資金管理工作。在這種情況下，集團(tuán)總部只能通過(guò)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)上交的資金報(bào)表了解資金狀況。而各個(gè)分支機(jī)構(gòu)在編制資金報(bào)表時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假等問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)總部無(wú)法了解真實(shí)的資金往來(lái)情況，降低了資金利用率。其次，資金管理至關(guān)重要，但難度較大，需要相關(guān)制度的約束。但企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有制定完善的資金管理制度，沒(méi)有針對(duì)資金監(jiān)管目標(biāo)、方法、流程等各個(gè)方面提出更嚴(yán)格的要求，增強(qiáng)了資金監(jiān)管的盲目性與隨意性。

（三）企業(yè)監(jiān)督存在的問(wèn)題

多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模較大，內(nèi)部控制要點(diǎn)較多，加強(qiáng)監(jiān)督有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)工作中的不足與漏洞，為后續(xù)工作的調(diào)整奠定基礎(chǔ)。但在理念落后等因素的影響下，企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督工作不到位。一方面，企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有結(jié)合自身需求構(gòu)建完善的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部控制工作缺乏監(jiān)督。例如，企業(yè)集團(tuán)制定的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制存在諸多漏洞，無(wú)法讓各個(gè)分支結(jié)構(gòu)及部門(mén)信服，加大了監(jiān)督難度。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有構(gòu)建完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，也沒(méi)有對(duì)內(nèi)部控制過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核，降低了對(duì)內(nèi)部控制的約束力。另一方面，企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有對(duì)人力資源控制進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，降低了集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一問(wèn)題主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有做好人員聘用控制的監(jiān)督工作，導(dǎo)致所聘用的人員無(wú)法達(dá)到崗位要求；沒(méi)有做好人員培訓(xùn)控制的監(jiān)督工作，無(wú)法充分彰顯培訓(xùn)價(jià)值，影響到了職工與集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展；沒(méi)有做好人員考核控制的監(jiān)督工作，降低了績(jī)效考核的公平性與透明性。

（四）信息共享存在的問(wèn)題

在信息化時(shí)代中，企業(yè)集團(tuán)在開(kāi)展各項(xiàng)工作時(shí)都會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，只有實(shí)現(xiàn)信息共享才能夠?yàn)閮?nèi)部控制提供有效支持。多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)雖然進(jìn)行了信息化改造，但在信息共享方面仍然存在問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。首先，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)主要是在ERP 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開(kāi)展內(nèi)部管理與控制工作的，但ERP 系統(tǒng)并不完全符合企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)需求。且企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用信息化系統(tǒng)的能力較弱，無(wú)法充分發(fā)揮各種功能模塊的作用，也無(wú)法將各種新業(yè)務(wù)及時(shí)添加到系統(tǒng)中，影響到了各個(gè)分支結(jié)構(gòu)及部門(mén)的信息共享。其次，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的ERP 系統(tǒng)有大量的子系統(tǒng)，如質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程管理、生產(chǎn)管理等子系統(tǒng)，但這些子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口并不統(tǒng)一，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)無(wú)法獲取其他信息，增加了企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

四、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）明確崗位與權(quán)限設(shè)置

科學(xué)設(shè)置崗位與權(quán)限有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化性與清晰性，為內(nèi)部控制奠定基礎(chǔ)，所以多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)需要結(jié)合自身情況明確崗位與權(quán)限設(shè)置。第一，優(yōu)化行政管理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)可以將傳統(tǒng)的橫向管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榇怪惫芾斫Y(jié)構(gòu)，為崗位與權(quán)限設(shè)置奠定基礎(chǔ)。第二，加大不相容崗位分離控制力度。企業(yè)集團(tuán)在設(shè)置崗位時(shí)應(yīng)堅(jiān)持不相容職務(wù)分離原則，明確劃分具有管理性質(zhì)的崗位、具有審核性質(zhì)的崗位，避免由同一人兼任兩個(gè)重要的崗位，從而降低出現(xiàn)以權(quán)謀私等問(wèn)題的概率。例如，企業(yè)集團(tuán)可以將授權(quán)批準(zhǔn)、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦及稽核檢查等崗位區(qū)別開(kāi)來(lái)并安排不同的人擔(dān)任這些崗位，從而形成相互制衡的機(jī)制。第三，優(yōu)化權(quán)限設(shè)置。權(quán)限指的是為了保障職責(zé)的有效履行，任職者應(yīng)具備的對(duì)某事項(xiàng)進(jìn)行決策的范圍與程度。優(yōu)化權(quán)限設(shè)置有利于約束管理層及職工行為，避免出現(xiàn)越權(quán)等情況。為此，企業(yè)集團(tuán)需要適當(dāng)削弱總經(jīng)理的權(quán)限，避免總經(jīng)理隨意干涉其他事務(wù)與決定。且需要明確每一個(gè)部門(mén)及崗位的具體權(quán)限與責(zé)任，讓各個(gè)崗位的人員在權(quán)限允許范圍內(nèi)開(kāi)展工作并承擔(dān)責(zé)任，增強(qiáng)職工的職責(zé)意識(shí)。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理指的是對(duì)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等各個(gè)方面進(jìn)行的總體預(yù)測(cè)與管理，加強(qiáng)全面預(yù)算管理有利于強(qiáng)化資金監(jiān)管，提高資金利用率，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)有效手段實(shí)施全面預(yù)算管理。

第一，完善全面預(yù)算管理組織體系。完善組織體系可以為全面預(yù)算管理提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境，增強(qiáng)預(yù)算管理的科學(xué)性。所以，企業(yè)集團(tuán)需要在堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范、高效有力、簡(jiǎn)繁適度、全面系統(tǒng)及權(quán)責(zé)明確等原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)建集決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)于一體的組織體系，通過(guò)決策機(jī)構(gòu)對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)與全局規(guī)劃；通過(guò)工作機(jī)構(gòu)開(kāi)展全面預(yù)算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制及考核等各項(xiàng)工作；通過(guò)執(zhí)行機(jī)構(gòu)落實(shí)預(yù)算執(zhí)行。例如，企業(yè)集團(tuán)可以將股東大會(huì)及董事會(huì)劃分為決策機(jī)構(gòu)，將全面預(yù)算管理委員會(huì)與編制委員會(huì)劃分為工作機(jī)構(gòu)，將投資中心與利潤(rùn)中心等預(yù)算責(zé)任單位劃分為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

第二，優(yōu)化全面預(yù)算管理流程。企業(yè)集團(tuán)需要結(jié)合經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)化全面預(yù)算管理流程，增強(qiáng)流程可行性。例如，企業(yè)集團(tuán)可以將流程設(shè)置為：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置全面預(yù)算目標(biāo)→對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解→根據(jù)目標(biāo)編制預(yù)算方案→明確各責(zé)任單位需要完成的預(yù)算任務(wù)→對(duì)各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督→對(duì)各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行效益進(jìn)行考核→加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，明確預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題。

第三，加大資金集中管理與收支雙線管理力度。在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)需要調(diào)整資金管理策略，通過(guò)集中管理、收支雙線管理等手段增強(qiáng)資金管理合理性，防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)內(nèi)部控制理論構(gòu)建資金結(jié)算中心并通過(guò)董事會(huì)選擇中心負(fù)責(zé)人，增強(qiáng)資金管理的獨(dú)立性。同時(shí)應(yīng)設(shè)置資金池，將各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的資金集中到資金池中，對(duì)資金進(jìn)行集中管理。其次，企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)收支雙線管理，優(yōu)化對(duì)外付款與對(duì)外收款控制。例如，在進(jìn)行對(duì)外付款時(shí)需要由各分支機(jī)構(gòu)提交付款申請(qǐng)→由資金結(jié)算中心撥款→分支結(jié)構(gòu)向供應(yīng)商付款。

第四，加大監(jiān)督預(yù)警力度。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建資金往來(lái)監(jiān)督預(yù)警機(jī)制，通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)每一筆資金的往來(lái)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，判斷是否存在異常收支等情況。

（三）增設(shè)績(jī)效考核環(huán)節(jié)

績(jī)效考核是根據(jù)工作目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)利用科學(xué)合理的考核方法判斷工作任務(wù)的完成度及責(zé)任履行度是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。加大績(jī)效考核力度有利于強(qiáng)化內(nèi)部控制監(jiān)督，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極開(kāi)展績(jī)效考核工作并增強(qiáng)績(jī)效考核的公平公正與公開(kāi)性。

第一，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行績(jī)效考核。在這一過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建完善的內(nèi)部控制考核機(jī)制，明確內(nèi)部考核目的、指標(biāo)。例如，企業(yè)集團(tuán)可以將明確內(nèi)部控制中是否存在問(wèn)題、內(nèi)部控制效果是否達(dá)到預(yù)期效果當(dāng)作考核目的，將能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)及業(yè)績(jī)指標(biāo)當(dāng)作考核指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)需要利用合適的方法進(jìn)行績(jī)效考核。常用的績(jī)效考核方法有圖尺度考核法、交替排序法、配對(duì)比較法等。其中：圖尺度考核法較為簡(jiǎn)單，主要是利用圖尺度表進(jìn)行打分評(píng)價(jià)；交替排序法較為特殊，可以通過(guò)績(jī)效排序表進(jìn)行考核；配對(duì)比較法較為細(xì)致，可以通過(guò)每一個(gè)考核要素對(duì)被考核人員進(jìn)行對(duì)比。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇考核方法，增強(qiáng)考核結(jié)果的客觀性。

第二，對(duì)人力資源控制進(jìn)行績(jī)效考核。企業(yè)集團(tuán)需要在應(yīng)用平衡計(jì)分卡等管理工具的基礎(chǔ)上構(gòu)建人力資源控制考核體系，增強(qiáng)考核指標(biāo)的全面性、考核目標(biāo)的綜合性及考核對(duì)象的多元性。且需要細(xì)化考核指標(biāo)，如設(shè)計(jì)KPI 指標(biāo)并詳細(xì)區(qū)分不同部門(mén)、不同層級(jí)職工的KPI 值。

（四）完善信息共享機(jī)制

加強(qiáng)信息共享是優(yōu)化內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵手段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)優(yōu)化ERP 系統(tǒng)、構(gòu)建項(xiàng)目管理模塊等手段完善信息共享機(jī)制，為內(nèi)部控制提供數(shù)據(jù)信息支持。

第一，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)。ERP 系統(tǒng)的功能較為完善，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)深入研究系統(tǒng)，明確系統(tǒng)中各個(gè)功能模塊的具體作用與操作方法，避免造成功能模塊閑置。但現(xiàn)有系統(tǒng)并不完全符合企業(yè)集團(tuán)的需求，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)無(wú)法有效開(kāi)展具體工作，所以企業(yè)集團(tuán)需要對(duì)ERP 系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，如在系統(tǒng)中添加獨(dú)立的預(yù)算管理與績(jī)效管理模塊，使職工直接通過(guò)預(yù)算管理模塊進(jìn)行預(yù)算編制，通過(guò)績(jī)效管理模塊進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化ERP 系統(tǒng)各個(gè)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一并將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，降低出現(xiàn)信息不對(duì)稱等問(wèn)題的概率。

第二，構(gòu)建項(xiàng)目管理模塊。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)指導(dǎo)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)置項(xiàng)目管理模塊，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程控制，充分了解各個(gè)項(xiàng)目的成本與效益。

結(jié) 語(yǔ)

在多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中加強(qiáng)內(nèi)部控制具有重要意義，如可以推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型升級(jí)、促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。但部分企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制體系存在一些問(wèn)題，如崗位與權(quán)限設(shè)置不合理、資金監(jiān)管不到位、監(jiān)督力度小、信息共享程度低等，影響到了內(nèi)部控制的具體作用。因此需要樹(shù)立先進(jìn)的內(nèi)部控制理念，不斷調(diào)整崗位與權(quán)限設(shè)置，加大全面預(yù)算管理力度，增設(shè)績(jī)效考核并完善信息共享機(jī)制，將內(nèi)部控制貫徹落實(shí)在各個(gè)環(huán)節(jié)中。