王秋瑩

【摘? 要】在電商業(yè)務(wù)競爭日趨激烈的背景之下，我國零售企業(yè)出于應(yīng)對市場變化的目的，紛紛對銷售渠道進(jìn)行了轉(zhuǎn)型升級，形成全渠道零售模式，由此提升銷售能力。但與此同時(shí)，由于全渠道零售要求企業(yè)充分發(fā)揮多種銷售渠道優(yōu)勢，在一定程度上加重了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。零售企業(yè)要想在獲得新發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)獲取高額利潤，采用合理有效的成本管理方法是不可忽略的關(guān)鍵點(diǎn)。論文以A零售企業(yè)為研究案例，對該公司供應(yīng)鏈成本管理問題進(jìn)行研究，首先分析A企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀，其次通過分析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在成本管理方面存在的問題，最后提出相關(guān)的供應(yīng)鏈成本管理優(yōu)化建議，為企業(yè)成本管理提供改進(jìn)方向。

【關(guān)鍵詞】全渠道零售;供應(yīng)鏈;成本管理

【中圖分類號】F274;F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0102-03

1 引言

目前，國內(nèi)大部分零售企業(yè)已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)型升級，形成全渠道零售模式。然而，由于全渠道零售注重線下線上雙渠道融合發(fā)展，有供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商以及顧客等多個(gè)主體參與，對全渠道零售企業(yè)的成本控制提出了更加嚴(yán)格的要求。因此，如何從供應(yīng)鏈成本控制的角度對全渠道零售企業(yè)進(jìn)行成本控制，是提高零售業(yè)利潤的關(guān)鍵。

本文通過分析自2017年開始采用全渠道零售模式的A企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀和問題，從而有針對性地提出優(yōu)化供應(yīng)鏈成本管理的對策，對于當(dāng)前處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的零售食品行業(yè)具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義，為食品產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展提供方向指引。

2 A企業(yè)基本概況

2.1 A企業(yè)簡介

A企業(yè)于2006年在武漢成立，發(fā)展至今已成為擁有遠(yuǎn)超2 000家直營店并輻射全國的食品零售企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括休閑食品的研發(fā)、采購、銷售、物流配送和運(yùn)營業(yè)務(wù)。近年來A企業(yè)逐步建立并完善全渠道銷售體系，逐漸發(fā)展成為引領(lǐng)休閑食品行業(yè)發(fā)展的頭部企業(yè)。

2.2 A企業(yè)全渠道零售模式發(fā)展布局

2.2.1加大線下門店建設(shè)力度

A企業(yè)在全渠道零售體系中對于線下門店的定位是精細(xì)化服務(wù)中心、即時(shí)交付中心以及個(gè)性化體驗(yàn)中心。企業(yè)在2017年向全渠道零售體系轉(zhuǎn)型之初便加快直營門店的形象建設(shè)，次年加快購物中心商圈店建設(shè)步伐，在直營門店的示范作用下，截至2022年年末，公司在23個(gè)省/自治區(qū)/直轄市擁有超過3 200家門店，實(shí)現(xiàn)了從核心商圈到社區(qū)門店的多層次覆蓋。

2.2.2開拓線上多方位營銷途徑

相比于門店經(jīng)營模式，網(wǎng)絡(luò)平臺銷售模式所耗費(fèi)成本更低，對客戶范圍延展程度更廣，因此A企業(yè)對線上銷售渠道進(jìn)行了綜合布局建設(shè)，打造了線上渠道多方位覆蓋的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營體系，在平臺電商渠道方面，企業(yè)利用B2B和B2C雙業(yè)務(wù)渠道，直接銷售產(chǎn)品給京東自營、天貓超市等電商平臺，或者依托電商平臺開設(shè)自營品牌旗艦店，并以銷售額為基準(zhǔn)向平臺支付一定比例的服務(wù)費(fèi)用。社交電商渠道方面，為完善商品銷售的電子商務(wù)活動渠道，A企業(yè)近年來搭建品牌自有專屬直播基地，鏈接海量達(dá)人主播資源，與抖音、快手等平臺的主播開展全方位合作。

2.2.3關(guān)注供應(yīng)鏈優(yōu)化管理

全渠道零售模式主要對企業(yè)的銷售階段產(chǎn)生影響，但從全局角度出發(fā)，不同渠道之間的整合協(xié)同對于企業(yè)供應(yīng)鏈整體提出了要求，將管理重點(diǎn)集中于供應(yīng)鏈，在一定程度上可有效避免渠道替代所帶來的消極影響。A企業(yè)建立并完善了以供應(yīng)計(jì)劃為調(diào)控樞紐，以物流管理為供應(yīng)保障，以質(zhì)量管理為安全保障，對產(chǎn)品的采購、倉儲、物流、交付進(jìn)行全流程控制和管理的供應(yīng)鏈管理模式。

2.2.4數(shù)字化建設(shè)支撐全渠道平臺發(fā)展

2015年A企業(yè)在與IBM、華為等企業(yè)開展戰(zhàn)略性合作基礎(chǔ)上，聯(lián)合開發(fā)了全渠道業(yè)務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)了前臺系統(tǒng)的靈活覆蓋、中臺系統(tǒng)的高效集成、后臺系統(tǒng)的穩(wěn)健支撐，進(jìn)一步為全渠道運(yùn)營提供了有力的支持，同時(shí)為打造“店鋪+移動設(shè)備”的銷售業(yè)務(wù)模式提供了保障。企業(yè)可在移動端上為門店加大宣傳力度并增加流量，線上下單線下就近配送或者客戶自提的收貨方式增強(qiáng)了購物體驗(yàn)。

3 A企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀

3.1 研發(fā)階段

A企業(yè)基于“高端零食”品牌發(fā)展戰(zhàn)略定位，在企業(yè)上市發(fā)展過程中將產(chǎn)品與技術(shù)有效創(chuàng)新作為攻克重點(diǎn)，利用全渠道優(yōu)勢更深入地?fù)肀铝闶郏瑸橄M(fèi)者提供多元化、沉浸式的高端消費(fèi)體驗(yàn)，以滿足不同消費(fèi)者的個(gè)性化需求，而加強(qiáng)數(shù)字化建設(shè)，打通數(shù)據(jù)壁壘是完善全渠道銷售體系的關(guān)鍵，因此A企業(yè)的研發(fā)投入著重于產(chǎn)品創(chuàng)新和信息技術(shù)更新迭代。

如表1所示，A企業(yè)研發(fā)費(fèi)用主要由職工薪酬、咨詢服務(wù)費(fèi)、無形資產(chǎn)折舊與攤銷以及制版費(fèi)等其他費(fèi)用構(gòu)成，其中無形資產(chǎn)主要為A企業(yè)自行研發(fā)或由第三方所開發(fā)的信息系統(tǒng)，而咨詢服務(wù)費(fèi)則源于A企業(yè)所擁有的外部協(xié)同研發(fā)資源，與國內(nèi)食品專業(yè)院校、食品科研院所開展的深度食品研發(fā)合作。從表1中數(shù)據(jù)變化可知，A企業(yè)研發(fā)投入于近年來持續(xù)增長，表明在實(shí)施全渠道零售模式過程中A企業(yè)對產(chǎn)品的創(chuàng)新需求和軟件系統(tǒng)的研發(fā)需求不斷加大，為全渠道零售模式和企業(yè)的差異化戰(zhàn)略提供切實(shí)支撐。通過高質(zhì)量創(chuàng)新在激烈的競爭格局中脫穎而出。

3.2 采購階段

在采購環(huán)節(jié)，產(chǎn)品原料采購、貨物運(yùn)送、庫存管理為主要作業(yè)活動，原料及產(chǎn)品采購成本是主要成本來源。其次是運(yùn)輸和倉儲成本。在A企業(yè)實(shí)施全渠道銷售模式背景下，相對應(yīng)地推出了“以銷定采”模式，即企業(yè)的供應(yīng)計(jì)劃中心將企業(yè)不同銷售渠道的歷史銷售數(shù)據(jù)、當(dāng)前市場行情作為對未來期間預(yù)計(jì)銷售供給量的預(yù)測基準(zhǔn)，從而制定采購計(jì)劃，精準(zhǔn)地、有計(jì)劃地采購定制和非定制產(chǎn)品，各地供應(yīng)商則結(jié)合采購計(jì)劃和EC平臺上的庫存量和銷售量進(jìn)行原料備貨和產(chǎn)品生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由供應(yīng)商或企業(yè)指定的物流服務(wù)商將貨物運(yùn)送至公司自營倉庫，由此產(chǎn)生相應(yīng)的物流運(yùn)輸成本。當(dāng)產(chǎn)品入庫時(shí)，公司質(zhì)量管理部門依照質(zhì)量檢驗(yàn)平臺的歷史數(shù)據(jù)，對供應(yīng)商有針對性地進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格后方可入庫，因此產(chǎn)生一定的倉儲成本。

3.3 運(yùn)輸倉儲階段

在倉儲作業(yè)方面，A企業(yè)所產(chǎn)生的主要成本為企業(yè)庫存商品的儲存費(fèi)用和倉庫租金。截至2023年初，武漢、南京、成都、東莞等地已有A企業(yè)通過自建或租賃的方式所設(shè)的7個(gè)不同業(yè)務(wù)類型的自運(yùn)營區(qū)域中心倉。

如圖1所示，A企業(yè)近4年來運(yùn)雜及倉儲費(fèi)用保持大幅上漲趨勢，其中原因之一是A企業(yè)繼續(xù)推動線上線下全渠道發(fā)展，并快速布局拓展新興銷售渠道。另一方面是因?yàn)锳企業(yè)逐步擴(kuò)大倉儲規(guī)模，建設(shè)新物流中心優(yōu)化倉網(wǎng)結(jié)構(gòu)，增加倉庫數(shù)量，相應(yīng)的倉庫租金必然會隨之增加。

在運(yùn)輸作業(yè)方面，A企業(yè)由于采用全渠道零售商業(yè)模式，因此線上線下的商品銷售均會產(chǎn)生運(yùn)輸費(fèi)用。在EWM系統(tǒng)上A企業(yè)實(shí)現(xiàn)了與各物流承運(yùn)商在系統(tǒng)層面上的數(shù)據(jù)共享，對企業(yè)訂單進(jìn)行實(shí)時(shí)精準(zhǔn)把控和管理。在接到訂單后，能夠從最近的倉庫以最優(yōu)的方式進(jìn)行即時(shí)性訂單物流交付。再通過TMS系統(tǒng)調(diào)度與企業(yè)有合作關(guān)系的城配服務(wù)商、快遞服務(wù)商、干線服務(wù)商，進(jìn)行現(xiàn)場攬收交接和配送交付服務(wù)，提升了訂單運(yùn)營效率，降低了單位運(yùn)輸成本，如表2所示，2016年至2019年上半年，A企業(yè)單位運(yùn)輸成本總體呈下降趨勢。

3.4 銷售階段

A企業(yè)采用全渠道商業(yè)銷售模式，銷售業(yè)務(wù)涵蓋線上和線下兩部分，線上業(yè)務(wù)主要由B2B模式和B2C模式構(gòu)成。B2B模式是指電商平臺向企業(yè)直接采購產(chǎn)品，最終由電商平臺向終端客戶進(jìn)行銷售。B2C模式是指天貓、京東、微信商城等第三方銷售平臺審核企業(yè)業(yè)務(wù)情況后，與企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，允許企業(yè)開設(shè)自營品牌旗艦店，除此之外，自營APP等自營平臺也是企業(yè)進(jìn)行銷售的途徑。線上的主要業(yè)務(wù)成本由線上平臺推廣促銷費(fèi)用和線上銷售所產(chǎn)生的運(yùn)雜費(fèi)用組成。線下業(yè)務(wù)方面，主要包括直營門店模式、加盟門店模式、團(tuán)購模式和O2O外賣模式。主要業(yè)務(wù)成本為加盟門店批發(fā)和管理費(fèi)用、直營門店開展經(jīng)營活動所需的門店租賃費(fèi)用和職工薪酬等運(yùn)營成本以及支付給美團(tuán)、餓了么等外賣平臺的第三方服務(wù)費(fèi)用。

從近4年A企業(yè)公開的年度報(bào)告所披露的銷售費(fèi)用及其構(gòu)成明細(xì)來看，促銷費(fèi)用、運(yùn)雜及倉儲費(fèi)用、租賃費(fèi)用為主要構(gòu)成部分。如圖2所示，A企業(yè)促銷費(fèi)用在2019-2022年一直處于高位，主要原因是企業(yè)出于配合品牌升級戰(zhàn)略目的，與熱門流量自媒體平臺和明星展開宣傳合作，促進(jìn)產(chǎn)品曝光引流以帶動銷售增長，從而加大了營銷推廣資源投入。2022年企業(yè)促銷費(fèi)用出現(xiàn)下降態(tài)勢，主要原因是A企業(yè)加強(qiáng)了促銷和推廣活動管控力度，減少了促銷費(fèi)用投入。近年來A企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張性業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)覆蓋面不斷擴(kuò)大，對業(yè)務(wù)人員的數(shù)量及質(zhì)量要求也在不斷提高，因此所耗費(fèi)人事費(fèi)用持續(xù)攀高，如圖2所示，A企業(yè)2019-2022年職工薪酬始終處于增長狀態(tài)，租賃費(fèi)用在近4年來持續(xù)呈下降趨勢，是A企業(yè)為保持線下門店的經(jīng)營質(zhì)量和盈利水平，關(guān)閉一部分業(yè)務(wù)虧損的直營門店所致，此舉有利于企業(yè)科學(xué)把握門店規(guī)模，優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)。

4 A企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理問題

4.1 供應(yīng)商集中度過高影響采購交易成本管控

在采購生產(chǎn)模式上，A企業(yè)所合作的供應(yīng)商主要為已合作多個(gè)業(yè)務(wù)期間的供應(yīng)商，數(shù)量占比均不低于90%。當(dāng)期直接新增的規(guī)模型供應(yīng)商數(shù)量占比過少，根據(jù)A企業(yè)近4年對外披露的年度報(bào)告來看，公司與前五大供應(yīng)商開展的業(yè)務(wù)合作具有長期性和穩(wěn)定性。A企業(yè)從前五大供應(yīng)商較強(qiáng)的生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量管控能力等方面進(jìn)行綜合考量，近年來對來自上海、福建、山東等地的前五大供應(yīng)商采購量較大，且集中度較為穩(wěn)定。此舉會使企業(yè)在一定程度上對享有業(yè)內(nèi)較高知名度的供應(yīng)商的依賴性增強(qiáng)，從而供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力也隨之提高，進(jìn)一步限制了A企業(yè)對產(chǎn)品的議價(jià)權(quán)，不利于企業(yè)在采購環(huán)節(jié)對采購交易成本的降低。

4.2 部門職能重復(fù)冗雜增加成本壓力

A企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上，下設(shè)了20個(gè)職能中心以保障企業(yè)全渠道零售模式的價(jià)值創(chuàng)造及轉(zhuǎn)型。但觀察數(shù)個(gè)職能中心在企業(yè)中所被劃分的權(quán)責(zé)可以發(fā)現(xiàn)，一些職能部門存在工作任務(wù)重疊、功能冗雜等問題，就供應(yīng)采購方面而言，A企業(yè)建立了供應(yīng)計(jì)劃中心、商品采購中心、質(zhì)量保障中心、工廠管理中心等職能部門來負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈上的采購管理工作，對比質(zhì)量保障中心以及工廠管理中心兩個(gè)職能中心的具體工作職能可以發(fā)現(xiàn)，在對外部供應(yīng)商進(jìn)行精細(xì)化質(zhì)量管控工作上，兩個(gè)部門出現(xiàn)了職能權(quán)力的重疊，會導(dǎo)致A企業(yè)產(chǎn)生額外且不必要的管理成本，降低企業(yè)運(yùn)作效率。

5 A企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理優(yōu)化建議

5.1 增強(qiáng)供應(yīng)商管理提高自身議價(jià)能力

在供應(yīng)采購環(huán)節(jié)，面對供應(yīng)商過于集中導(dǎo)致企業(yè)的議價(jià)能力降低，從而影響企業(yè)的采購交易成本的節(jié)約空間的現(xiàn)實(shí)問題，一方面A企業(yè)可建立和完善多元化的采購渠道，完善科學(xué)的產(chǎn)品供應(yīng)商合作評價(jià)與選擇機(jī)制。除了考慮供應(yīng)商提供的原料及產(chǎn)品價(jià)格外，對供應(yīng)商的經(jīng)營狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨能力、新品推出能力等要素也應(yīng)進(jìn)行綜合考量，挖掘出現(xiàn)有供應(yīng)商名單外的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，擴(kuò)展?jié)撛诤献鞴?yīng)商范圍，適當(dāng)增加供應(yīng)商數(shù)量，從而降低供應(yīng)商集中度來抑制供應(yīng)商的賣方市場，降低采購成本。

5.2 簡化組織結(jié)構(gòu)降低額外成本壓力

科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)資源的高效使用以及企業(yè)整體的供應(yīng)鏈成本優(yōu)化管理具有正向作用。由上文分析可知，A企業(yè)內(nèi)部下設(shè)部門存在工作職能重疊、權(quán)責(zé)設(shè)置不合理的結(jié)構(gòu)問題，導(dǎo)致企業(yè)額外且不合理的成本開支有所增加，面對此種情況，A企業(yè)可以將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡化，合理明確地安排各職能中心的工作權(quán)責(zé)。例如，商品規(guī)劃中心和產(chǎn)品研發(fā)中心以及質(zhì)量保障中心和工廠管理中心可以進(jìn)行合并優(yōu)化。

6 結(jié)語

本文以采用全渠道零售模式的A企業(yè)為案例，對該企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行了分析，從而對A企業(yè)的成本管理提出針對性的優(yōu)化建議，在今后的運(yùn)營管理過程中，A企業(yè)可以采取擴(kuò)展?jié)撛诤献鞴?yīng)商范圍、適當(dāng)增加供應(yīng)商數(shù)量等措施來降低供應(yīng)商集中度，從而有效抑制供應(yīng)商的賣方市場，降低企業(yè)的采購交易成本。同時(shí)可以對企業(yè)內(nèi)部下設(shè)的職能部門進(jìn)行合并優(yōu)化，減少不必要的成本開支，提高企業(yè)的管理效率。

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