文/田帥帥

任何形式的保障，都不如薪酬保障更有安全感。任何形式的激勵，都不如薪酬激勵更有效果。如果沒有薪酬管理，一切建立在精神、技巧和方法上的管理模式都是空中樓閣。華為偌大的企業(yè)，眾所周知是靠“撒錢”模式留住了大量人才，是獨特而極具競爭性的薪酬策略起到了基礎性、保障性和激勵性的作用?！坝肿岏R兒跑又不給馬兒吃草”的管理理念，是無法留住優(yōu)秀員工的。企業(yè)和個人都繞不開“薪酬”二字，薪酬的作用不言而喻，薪酬管理理所當然成為企業(yè)的基本功、必修課。那么如何達到有效的薪酬激勵呢？

模式一：采取多元化激勵措施

在傳統(tǒng)人力資源薪酬激勵體系中，首要問題為激勵措施單一，僅采取調整基礎工資基數、發(fā)放績效獎金、發(fā)放業(yè)績獎金、發(fā)放工作表現(xiàn)獎等少數措施。一方面，沒有把薪酬激勵措施和員工的職業(yè)長遠發(fā)展相掛鉤，無法為員工的長遠發(fā)展提供足夠助力。另一方面，精神激勵在薪酬激勵措施中的占比偏低，或是未采取精神激勵措施，員工很難形成對企業(yè)的認同感與歸屬感。如果其他企業(yè)提供更為優(yōu)厚的薪酬待遇，員工就可能跳槽，導致優(yōu)秀人才流失。企業(yè)可以在以下幾個方面進行變革。

1.保底工資。根據崗位職級來發(fā)放基本工資，起到避免員工薪酬待遇差異過大、幫助新入職員渡過適應階段、向在職員工提供安全感的作用。全體員工均享有此項激勵措施。

2.提成工資。把員工業(yè)績和薪酬待遇相掛鉤，按照業(yè)績額度的特定比例來計算、發(fā)放提成工資，員工業(yè)績越高，則提升工資越多。同時，根據產品類型、市場定位與銷售情況來設立多個檔位，低檔位的提成比例較小，高檔位的提成比例較高，從而激勵員工提升工作業(yè)績。

3.績效獎金。定期對各部門、各員工的工作表現(xiàn)進行綜合考評，考核內容包括管理制度實施情況、預算管理等管理活動配合程度、本職工作完成情況等，根據考核結果，向員工發(fā)放季度獎金與年終獎金。績效獎金的發(fā)放，既可以顯著提高工作業(yè)績、增強員工工作能力，同時，也可以為企業(yè)營造穩(wěn)定的經營生產環(huán)境和內部管理環(huán)境。

4.專項獎勵。在研發(fā)部門順利完成產品、工藝研發(fā)任務，或是營銷部門在市場上有效推廣產品時，向員工發(fā)放產品特別獎勵。此項激勵措施既可以充分調動員工的工作熱情，還可以把激勵效果轉化為實際價值，這對企業(yè)搶占更多市場份額、保持市場競爭核心優(yōu)勢、增加利潤率有著重要意義。

5.成就獎勵。對于入職時間達到一定年限、做出突出貢獻、連續(xù)多年取得優(yōu)異績效考核結果的員工發(fā)放成就獎勵。相比于其他激勵措施，成就獎勵能做到物質激勵、精神激勵屬性的完美結合，得到員工廣泛青睞，有利于滿足員工的精神追求、提高員工對企業(yè)的認同感。

6.股權激勵。此項激勵手段主要面向管理層、各部門負責人與核心人才，向滿足條件的員工給予部分股東權益，使員工和企業(yè)形成利益共同體，起到挽留優(yōu)秀人才、滿足員工長遠職業(yè)發(fā)展需求的作用。如果員工離職，還可以收回股東權益，幫助企業(yè)節(jié)省運營成本。

模式二：部門與員工激勵相結合

當前部分企業(yè)把職能部門作為薪酬激勵對象，包括財務部門、銷售部門、生產部門、產品研發(fā)部門等，通過績效指標對各部門的工作表現(xiàn)進行評價打分，再采取發(fā)放績效獎金等薪酬激勵措施。隨后，由部門內部自行分配獎金，或是按照職務職級、工作年限來分配獎金。根據實際情況來看，薪酬激勵力度與基層員工的實際工作表現(xiàn)存在一定程度的出入，部分員工產生了負面情緒，不認可薪酬激勵方案。

為充分調動基層員工的工作熱情，在激勵過程要實現(xiàn)全員參與目標，企業(yè)需要把個體員工作為薪酬激勵對象，根據績效考評結果來評價員工在上一階段的工作表現(xiàn)。如果員工順利完成交辦的各項任務、未出現(xiàn)明顯工作紕漏，則采取發(fā)放績效獎金等薪酬激勵措施。而在員工做出突出貢獻時，則適當增加薪酬激勵力度。

企業(yè)需要并行建立部門薪酬激勵機制和員工薪酬激勵機制，部門激勵機制起到增強團隊合作意識、改善團隊協(xié)作溝通狀況的作用，員工激勵機制則起到調動基層員工工作熱情、主觀能動性的作用。同時，除特殊情況外，在對個體員工采取薪酬激勵措施時，必須把順利完成部門績效目標、積極配合部門工作開展作為前提條件。

模式三：制定專項薪酬激勵方案

為滿足不同崗位員工薪酬激勵管理的需要，管理人員需要提前做好崗位評價分析工作，收集各崗位工作內容、匹配學歷要求、工作靈活性、工作時間、工作緊張程度等信息，在其基礎上評價崗位重要程度，以及對企業(yè)發(fā)展和生產經營活動開展造成的具體影響。隨后，根據價值評價結果來確定各類崗位的薪酬要素，選擇等級參照物，再按照職位進行排序，即可獲取全部工作崗位重要程度排序表，按照排序情況來確定恰當的薪酬激勵方針與力度，編制專項薪酬激勵方案。

例如，對于基層銷售崗位，薪酬結構主要由崗位工資、職能獎勵工資、效能獎勵工資三部分組成，崗位工資參照當地工資標準設定，比例控制在50%左右；職能獎勵工資按照銷售人員的專業(yè)能力、受教育程度而定，比例控制在10%左右；效能獎勵工資根據銷售業(yè)績來定，比例控制在40%左右。而對于研發(fā)崗位，薪酬結構主要由崗位工資和獎勵性績效工資組成，崗位工資根據當地工資標準、同行業(yè)其他企業(yè)崗位待遇、員工受教育程度而定；獎勵性績效工資與績效考核結果相掛鉤，包括月度考核獎、月度績效獎、年度績效獎、年終績效獎勵等。同時，在研發(fā)部門順利完成產品研發(fā)任務，且研發(fā)方案通過工藝、成本可行性論證后，還需要向研發(fā)人員額外發(fā)放獎金。

模式四：推行全自助式薪酬激勵模式

推行全自助式薪酬激勵模式，把績效考評結果與薪酬激勵方案相掛鉤，明確各項薪酬激勵措施的滿足條件。員工根據自身考評結果，選擇激勵措施，再由管理人員判斷員工是否滿足相關條件，確定無誤后即可確定薪酬激勵方案。例如，對于高工資人群，普遍會在薪酬激勵方案中優(yōu)先采取帶薪休假、利潤分紅、員工持股、退休金計劃等激勵措施。而對于低工資人群，則更青睞于在薪酬激勵方案中采取基本工資、業(yè)績獎金、加班費、交通補貼等激勵措施。此外，為鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，并減輕薪酬激勵工作負擔，企業(yè)還需要把薪酬激勵自由度和員工級別職務相掛鉤。員工級別職務越高，則享有越高的自由度，可選擇薪酬激勵福利項目越多。而對于基層員工，僅能選擇基本工資、業(yè)績獎金等少數薪酬激勵項目，并無法選擇員工持股、利潤分紅、退休金計劃等項目。

模式五：建立薪酬激勵溝通反饋渠道

人力資源薪酬激勵管理具有涉及對象眾多、周期時間長、流程煩瑣的特征。在傳統(tǒng)薪酬激勵體系中，缺乏高效的溝通反饋渠道，管理人員很難了解全體員工對薪酬激勵方案的實際評價，部分員工對薪酬激勵方案的認可度偏低，沒有起到預期的激勵效果，反而會對員工的工作狀態(tài)造成直接影響。同時，也沒有及時掌握實施薪酬激勵管理期間遇到的各項問題，影響薪酬激勵效果。

基于此問題，企業(yè)可搭建信息共享平臺，在平臺內接入人力資源部門與其他職能部門的操作系統(tǒng)。在實施薪酬激勵管理期間，管理人員把薪酬激勵草案提交至平臺公示，草案內容包括各崗位績效指標、薪酬激勵標準和平均薪酬水平，全體員工可以查詢草案內容，提出具體意見，再由管理人員匯總意見，從中提取可行性建議并著手修改方案內容。確定方案無異議后，再把薪酬激勵方案投入實施。

模式六：并行正向激勵與負向激勵手段

正向激勵手段包括發(fā)放績效獎金、延長帶薪年假時間、崗位晉升等，起到調動工作熱情、營造良性競爭氛圍、鼓勵員工把創(chuàng)造更多企業(yè)價值作為工作目標等多重作用。負向激勵手段則包括暫緩發(fā)放績效獎金、駁回員工加薪申請、降低員工基礎工資基數、調離崗位等，適用于績效考核成績不合格、沒有按時完成所交辦工作任務、拒不配合內部控制管理工作開展、形成重大工作紕漏的員工。根據管理效果來看，對正負向激勵手段的同步應用，可以克服單一激勵手段的局限性，幫助員工正視自身存在的問題。

總之，為提升員工的好“薪”情，取得理想的人力資源管理效果，企業(yè)必須正確認識人力資源薪酬激勵的價值，了解當前在薪酬激勵策略實施期間遇到的困境、存在的問題，落實好各項管理措施，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。