褚福鑫

摘? ?要：近年來(lái)，我國(guó)的國(guó)際化石油公司發(fā)展速度不斷加快，運(yùn)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新改革受到廣泛重視，合理創(chuàng)建完善的國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式至關(guān)重要?；诖?，研究國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式的發(fā)展進(jìn)程及目前存在的問題，并提出幾點(diǎn)完善優(yōu)化的建議：一是創(chuàng)建共享服務(wù)中心，二是優(yōu)化業(yè)務(wù)與組織管理，三是創(chuàng)建CNPC海外風(fēng)險(xiǎn)管理模式。

關(guān)鍵詞：國(guó)際化石油公司；運(yùn)營(yíng)管理模式；優(yōu)化建議

中圖分類號(hào)：F407.22? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2023）13-0011-03

國(guó)際化石油公司在運(yùn)營(yíng)管理模式的優(yōu)化、改革過程中，應(yīng)重點(diǎn)創(chuàng)建完善的共享服務(wù)中心，不斷增強(qiáng)業(yè)務(wù)和組織的優(yōu)化性，打造CNPC海外風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制，增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理工作效果，確保運(yùn)營(yíng)管理模式的良好創(chuàng)建和優(yōu)化，為其后續(xù)的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

一、國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式的發(fā)展進(jìn)程

（一）矩陣式管理架構(gòu)的打造

雖然很多國(guó)際化的石油公司在運(yùn)營(yíng)模式演變的過程中，所采用的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向與發(fā)展需求有所不同，但是模式演變的歷程非常相似，主要是從直線職能管理發(fā)展成為將業(yè)務(wù)的管理當(dāng)作是核心部分的板塊化模式。并且在實(shí)際發(fā)展的進(jìn)程中，多數(shù)石油公司都能夠?qū)⑸嫌蔚臉I(yè)務(wù)、下游的業(yè)務(wù)劃分成多個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行針對(duì)性管理，運(yùn)用管理集中于業(yè)務(wù)板塊的層面之內(nèi)，并且設(shè)置了相關(guān)的職能部門、技術(shù)部門為業(yè)務(wù)板塊提供一定的支持與指導(dǎo)，打造出矩陣類型的管理工作架構(gòu)。

（二）集團(tuán)總部的集中化管理

集團(tuán)總部的集中化管理，主要就是集團(tuán)總部負(fù)責(zé)將各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，制定完善的資源分配方案和職能支持計(jì)劃。多數(shù)石油公司管控結(jié)構(gòu)都會(huì)劃分成為集團(tuán)總部層次，業(yè)務(wù)板塊層次和業(yè)務(wù)單元層次或者是地區(qū)公司層次，在此過程中，集團(tuán)總部能夠全面承擔(dān)自身戰(zhàn)略決策制定的職能和戰(zhàn)略管理的工作職能，有效進(jìn)行各個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間資源的分配處理，加大績(jī)效的監(jiān)督控制力度，為業(yè)務(wù)板塊或者是單元提供自主權(quán)，在集團(tuán)總部的集中化管理下，能夠提升國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理過程中人力資源管控效果、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

（三）商務(wù)與技術(shù)的整合

很多石油公司會(huì)將商務(wù)層面和技術(shù)層面的功能做進(jìn)一步的優(yōu)化整合，使其中總體層面集中化運(yùn)行。例如，在業(yè)務(wù)拓展與兼并收購(gòu)的運(yùn)營(yíng)管理期間由于各項(xiàng)工作的側(cè)重點(diǎn)不同，因此設(shè)定了從整體層面上由業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)管理任務(wù)、集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一化制定完善的決策方案，并且開展集中化的管理工作的模式。同時(shí)在油氣勘探的過程中會(huì)集中化進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)勘探，而生產(chǎn)作業(yè)工作則是由本地的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)完成。在此期間很多石油公司還設(shè)置了集中化程度很高的研發(fā)中心，建設(shè)了技術(shù)支持的中心組織機(jī)構(gòu)，由內(nèi)部技術(shù)單元或是研發(fā)部門統(tǒng)一進(jìn)行技術(shù)人員的管理。

（四）人力資源管理的優(yōu)化

人力資源管理模式和體系的優(yōu)化完善，主要表現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)管理過程中的績(jī)效管理、職能管控期間的標(biāo)準(zhǔn)化管理，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都會(huì)將最大程度地提升績(jī)效水平作為整體的原則，在板塊內(nèi)部統(tǒng)一設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、流程，將績(jī)效責(zé)任當(dāng)作是主線的部分，開展業(yè)務(wù)匯報(bào)和管理的工作。此期間集團(tuán)總部則負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)化制度，按照不同發(fā)展階段靈活性進(jìn)行制度內(nèi)容的調(diào)整[1]。

二、國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式現(xiàn)存問題

（一）缺乏完善的共享服務(wù)模式

共享服務(wù)模式的建設(shè)和完善是確保國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式優(yōu)化過程中每個(gè)部門有效進(jìn)行信息共享、交流的基礎(chǔ)保障，但是目前一些石油公司還沒有按照自身的運(yùn)營(yíng)管理模式創(chuàng)新優(yōu)化需求制定較為完善的共享服務(wù)模式，未能積極開發(fā)現(xiàn)代化的共享服務(wù)中心系統(tǒng)，難以為相關(guān)的運(yùn)營(yíng)管理模式優(yōu)化、完善提供基礎(chǔ)保障[2]。

（二）業(yè)務(wù)和組織管理存在問題

目前，國(guó)際化石油公司在業(yè)務(wù)管理和組織管理的工作中存在一些問題：一方面，在業(yè)務(wù)管理過程中缺乏完善的管理機(jī)制和組織架構(gòu)體系，沒有明確各個(gè)部門職能要求、日常工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，不能利用有效的管理措施提升各個(gè)組織機(jī)構(gòu)的事務(wù)處理能力和日常工作效果，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理工作的有效開展造成不利影響；另一方面，缺乏完善的組織管理體系，未能建立健全戰(zhàn)略管理機(jī)制，并且戰(zhàn)略管理、重大運(yùn)營(yíng)管理事項(xiàng)沒有合理設(shè)定責(zé)任機(jī)制，不能清晰界定各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門的職責(zé)，很容易出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理方面的問題。

（三）海外風(fēng)險(xiǎn)防控問題

目前雖然我國(guó)石油集團(tuán)有限公司已經(jīng)在海外風(fēng)險(xiǎn)防控方面取得了很好的成績(jī)，但是部分國(guó)際化石油公司還沒有形成海外風(fēng)險(xiǎn)問題預(yù)防和控制觀念，不能積極借鑒成功經(jīng)驗(yàn)、成熟的做法預(yù)測(cè)和預(yù)防海外運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制、管理模式，不能幫助運(yùn)營(yíng)管理部門及時(shí)、快速發(fā)現(xiàn)海外運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)隱患問題，無(wú)法有效應(yīng)對(duì)和解決問題，甚至還會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失[3]。

三、國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式的完善優(yōu)化建議

（一）創(chuàng)建共享服務(wù)中心

共享服務(wù)中心的建設(shè)對(duì)優(yōu)化國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式具有重要的作用，是增強(qiáng)各個(gè)部門信息共享效果，提升運(yùn)營(yíng)管理工作水平的重要舉措。其一，建議國(guó)際化石油公司創(chuàng)建現(xiàn)代化的共享服務(wù)中心，在集團(tuán)總部層面建立能夠進(jìn)行信息共享的國(guó)際化人才儲(chǔ)備庫(kù)系統(tǒng)，面向全世界招聘業(yè)務(wù)人才，與全世界進(jìn)行溝通交流，增強(qiáng)人才儲(chǔ)備的效果，滿足各類業(yè)務(wù)崗位工作的人才標(biāo)準(zhǔn)要求，在專業(yè)人才的支持下增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其二，做好信息化的運(yùn)營(yíng)管理工作，根據(jù)國(guó)際化石油公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和實(shí)際情況，在地區(qū)公司層面或是業(yè)務(wù)板塊層面，開發(fā)統(tǒng)一性的信息系統(tǒng)，確保能夠有效進(jìn)行信息的溝通交流，便于我國(guó)的國(guó)際化石油公司在運(yùn)營(yíng)管理過程中對(duì)國(guó)際形勢(shì)深入了解，為運(yùn)營(yíng)管理工作的高質(zhì)量實(shí)施、有效性開展提供基礎(chǔ)保障[4]。

（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)與組織管理

國(guó)際化石油公司在優(yōu)化自身運(yùn)營(yíng)管理模式的過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)和組織管理的優(yōu)化性。一是全面優(yōu)化業(yè)務(wù)管理機(jī)制、組織架構(gòu)體系。建議石油公司在業(yè)務(wù)比較集中的資源國(guó)家，或者是重點(diǎn)地區(qū)建設(shè)區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目公司的支持服務(wù)能力、共性事務(wù)處理能力，例如，合理進(jìn)行公共關(guān)系的處理、社會(huì)捐贈(zèng)的處理、HSE的處理。在此期間集團(tuán)總部還需不斷完善不同業(yè)務(wù)板塊的職能管理模式，完善專業(yè)分公司的職能模式與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職能模式，提升專業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化水平，切實(shí)打造業(yè)務(wù)板塊垂直管理和區(qū)域機(jī)構(gòu)橫向管理的架構(gòu)，滿足矩陣式架構(gòu)應(yīng)用的基本要求[5]。二是優(yōu)化組織管理體系的過程中在集團(tuán)總部創(chuàng)建完善的戰(zhàn)略管理模式，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化處理，將戰(zhàn)略管理和重大運(yùn)營(yíng)管理事項(xiàng)授權(quán)給有關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，而日常類型的生產(chǎn)事務(wù)和經(jīng)營(yíng)事務(wù)則交由地區(qū)公司進(jìn)行管理，逐步形成戰(zhàn)略管控類型的管理工作體系。并且在新項(xiàng)目開發(fā)方面、大型油氣資產(chǎn)或者大型油氣公司兼并收購(gòu)方面、油氣風(fēng)險(xiǎn)勘探方面，也應(yīng)制定集中化技術(shù)支持的機(jī)制，加大資金的投入力度，不能將此類重要的運(yùn)營(yíng)管理工作下放到地區(qū)或是項(xiàng)目公司層面執(zhí)行，需要集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)板塊層面統(tǒng)一化、集中性管理。三是在優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理模式的過程中還需重點(diǎn)增強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)能力和技術(shù)能力，集中化開展大型油氣項(xiàng)目建設(shè)方面的管理工作，積極采用PMC+1EPC的管理模式或是IPMT+EPC的管理模式，嚴(yán)格進(jìn)行投資數(shù)量和風(fēng)險(xiǎn)的管控，協(xié)調(diào)工程項(xiàng)目的進(jìn)度，保證整體項(xiàng)目的質(zhì)量，采用差異化的管理方式提升采購(gòu)業(yè)務(wù)管理效果，重點(diǎn)分析研究采購(gòu)品類，創(chuàng)建集中化采購(gòu)與分散性采購(gòu)并行的機(jī)制，確保能夠采購(gòu)到質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格很低的原材料與機(jī)械設(shè)備。另外，應(yīng)強(qiáng)化技術(shù)支持的管理力度，尤其應(yīng)重點(diǎn)為上游業(yè)務(wù)提供技術(shù)的支持，使用集中化管理的方式，增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理期間技術(shù)的應(yīng)用效果。

（三）創(chuàng)建CNPC海外風(fēng)險(xiǎn)管理模式

CNPC主要就是中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司，目前我國(guó)的石油天然氣集團(tuán)有限公司在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理的過程中已經(jīng)取得了良好的成績(jī)，能夠?yàn)槲覈?guó)國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式的優(yōu)化、建設(shè)、完善提供基礎(chǔ)依據(jù)，此情況下就可以借鑒CNPC的海外風(fēng)險(xiǎn)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理期間海外風(fēng)險(xiǎn)的防控機(jī)制和模式[6]。目前我國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司發(fā)展的過程中，已經(jīng)探尋出預(yù)防海外風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)營(yíng)管理模式，采用“7S”的管理機(jī)制規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，其中主要涉及戰(zhàn)略部分、結(jié)構(gòu)部分、制度部分、風(fēng)險(xiǎn)部分、人員部分、技能部分、共同價(jià)值觀的部分，強(qiáng)調(diào)通過完善公司的戰(zhàn)略機(jī)制和方案、增強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化性、健全管理工作制度內(nèi)容、改善運(yùn)營(yíng)管理的風(fēng)格、建設(shè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍、增強(qiáng)人員的專業(yè)能力和技能水平、形成共同的海外運(yùn)營(yíng)價(jià)值觀有效避免風(fēng)險(xiǎn)問題。同時(shí)在預(yù)防海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面，還創(chuàng)建了“兩硬兩軟”的模型，在整個(gè)模型中最為重要的就是員工要素、流程與技術(shù)要素、領(lǐng)導(dǎo)力要素和組織架構(gòu)要素，其中的組織架構(gòu)要素主要是按照國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理的特點(diǎn)，合理設(shè)置責(zé)任線條和匯報(bào)線條，采用實(shí)物資產(chǎn)支持的方式，提升組織架構(gòu)建設(shè)效果和資源的優(yōu)化性配置水平；而領(lǐng)導(dǎo)力要素則強(qiáng)調(diào)管理層的工作人員要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，可以合理使用現(xiàn)代化的管理方法，促進(jìn)各個(gè)組織機(jī)構(gòu)的良好運(yùn)營(yíng)；流程和技術(shù)要素則強(qiáng)調(diào)企業(yè)各個(gè)部門承擔(dān)基本職能，有效開展各項(xiàng)活動(dòng)，合理使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)；員工要素則要求員工掌握先進(jìn)的技能、豐富的經(jīng)驗(yàn)，具有一定的工作能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。目前我國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司已經(jīng)開始運(yùn)用此類運(yùn)營(yíng)管理模式，詳細(xì)分析內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層變更影響因素、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)變化影響因素、資產(chǎn)組合改革影響因素、運(yùn)營(yíng)挫折影響因素，研究外部的地緣政治變化影響因素、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)影響因素、能源政策與法律規(guī)定變化影響因素、需求趨勢(shì)影響因素等，提出了財(cái)務(wù)管控類型、戰(zhàn)略管控類型、運(yùn)營(yíng)管控類型的人力資源控制模式、財(cái)務(wù)控制模式、投資控制模式、戰(zhàn)略和規(guī)劃控制模式，這樣做能夠有效預(yù)防海外風(fēng)險(xiǎn)問題的出現(xiàn)，值得國(guó)際化石油公司在優(yōu)化和完善運(yùn)營(yíng)管理模式的過程中積極借鑒[7]。

在分析與研究我國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司運(yùn)營(yíng)管理模式優(yōu)化與完善的成功經(jīng)驗(yàn)之后，還需按照我國(guó)國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式的優(yōu)化和完善需求，制定完善的海外風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制和體系。一是采用多維度矩陣、匯報(bào)管理機(jī)制和流程導(dǎo)向的管理體系，切實(shí)根據(jù)內(nèi)部因素、外部因素的變化情況實(shí)時(shí)性調(diào)整運(yùn)營(yíng)管理模式，從傳統(tǒng)的職能管理為核心部分的垂直性管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆錁I(yè)務(wù)線條的區(qū)域化管理體系、職能管理體系，創(chuàng)建多個(gè)維度業(yè)務(wù)管理的矩陣，全面協(xié)調(diào)與平衡業(yè)務(wù)短期發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)系，按照新興市場(chǎng)的特點(diǎn)和情況制定完善的戰(zhàn)略布局方案，這樣在確保健全管理模式的情況下，可以形成內(nèi)部多個(gè)維度回報(bào)的管理關(guān)系，明確核心業(yè)務(wù)的線條、職責(zé)，著重開展績(jī)效管理工作，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，提高海外風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。二是提升戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與控制的效果，根據(jù)原本的“大總部”職能特點(diǎn)，轉(zhuǎn)變成為“小總部”的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)制、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合體系，以“小總部”的形式培育更多新業(yè)務(wù)，同時(shí)還需重點(diǎn)開展共性服務(wù)的管理、標(biāo)準(zhǔn)化職能管理工作。三是采用全球化、本地化兼并的運(yùn)營(yíng)管理模式，在全球范圍之內(nèi)統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制成本，提升工作效率，同時(shí)還需兼并本地運(yùn)營(yíng)管理工作，提升管理模式的靈活性、可靠性，減少全球化與本地化運(yùn)營(yíng)管理的成本，使工作效率、經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升[8]。四是為預(yù)防海外運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問題，建議創(chuàng)建國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，重點(diǎn)降低海外運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化水平，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)機(jī)制、預(yù)防體系、控制模式，避免海外風(fēng)險(xiǎn)問題對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成不利影響。

綜上所述，國(guó)際化石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式發(fā)展進(jìn)程中已經(jīng)開始著重打造矩陣式管理架構(gòu)，進(jìn)行集團(tuán)總部的集中化管理，將商務(wù)和技術(shù)相互整合，增強(qiáng)人力資源管理的優(yōu)化性，取得了良好的成績(jī)。但是目前由于運(yùn)營(yíng)管理模式存在問題，不能確保運(yùn)營(yíng)管理水平和效果的提升，因此建議國(guó)際化石油公司在新時(shí)期環(huán)境下根據(jù)自身的運(yùn)營(yíng)管理模式問題和不足，做好一系列的優(yōu)化和改革完善工作，進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)管理模式的水平。

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