易普金 蔣梅玲

摘?要：自實(shí)行績(jī)效工資總量審批管理制度以來，廣西M學(xué)院教職員工的薪酬待遇得到了很大幅度的改善，但是仍然存在崗位聘任制度不科學(xué)、尚未形成以績(jī)效為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系等問題。為了有效激發(fā)教師潛心治學(xué)的積極性和自信心，增強(qiáng)教師職業(yè)的社會(huì)認(rèn)同感，廣西M學(xué)院在績(jī)效考核及績(jī)效工資分配方案的制定過程中要著重考慮分配制度的合理性和可操作性及績(jī)效考核及績(jī)效工資分配方案對(duì)廣大教職員工的激勵(lì)作用。本研究將探究基于激勵(lì)機(jī)制的廣西M學(xué)院績(jī)效考核及績(jī)效工資分配方案的相關(guān)內(nèi)容，希望所得的結(jié)果能為高職院校的績(jī)效考核及績(jī)效工資分配方案的制定提供參考意見。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；績(jī)效考核；績(jī)效工資分配方案

中圖分類號(hào)：F24?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A??doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.15.030

實(shí)行績(jī)效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的一個(gè)重要的內(nèi)容，廣西M學(xué)院實(shí)施績(jī)效工資制度以來，績(jī)效工資分配方案的實(shí)施效果就持續(xù)吸引各位教職工的注意力，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)院中層領(lǐng)導(dǎo)、教學(xué)管理人員、教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、專任教師帶著各自不同的關(guān)注點(diǎn)來思考學(xué)院的績(jī)效工資分配方案。結(jié)合廣西M學(xué)院績(jī)效工資分配方案在實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行分析，對(duì)影響高職院校激勵(lì)機(jī)制建立的因素進(jìn)行分析，并且逐步完善相關(guān)的激勵(lì)措施，力求有效激發(fā)廣大教職員工的工作積極性，以有效地深化高職院校內(nèi)部績(jī)效考核和績(jī)效工資分配制度的改革。

1?績(jī)效工資制度的激勵(lì)機(jī)制

1.1?激勵(lì)機(jī)制的分析

所謂激勵(lì)機(jī)制，有學(xué)者認(rèn)為人所有的行為都是因?yàn)槟骋环N動(dòng)機(jī)而引起的，而動(dòng)機(jī)是人一種來自于精神層面的狀態(tài)，這種狀態(tài)會(huì)對(duì)人產(chǎn)生一種行為的激發(fā)，可以推動(dòng)人從事某項(xiàng)工作和某種行為，并且能夠起到強(qiáng)化的作用，所以將這種行為稱之為激勵(lì)。從管理學(xué)角度來看，激勵(lì)就是為了激發(fā)組織內(nèi)的成員進(jìn)行工作的動(dòng)機(jī)，因而創(chuàng)造了各種滿足他需求的一些條件，它能夠使相關(guān)組織成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和相關(guān)特定行為的一種過程。激勵(lì)機(jī)制當(dāng)中含有激發(fā)動(dòng)機(jī)，而且有鼓勵(lì)的行為和形成行為，通過相關(guān)的激勵(lì)能夠使個(gè)體在某種內(nèi)部或者是外部刺激作用之下，始終的在心理上保持一種興奮的狀態(tài)進(jìn)行相關(guān)的工作，具有使之不盡的動(dòng)力。根據(jù)激勵(lì)的方式激勵(lì)可以劃分為內(nèi)在的激勵(lì)和外在的激勵(lì)兩種形式，同時(shí)根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)，激勵(lì)又可以分為正負(fù)兩種激勵(lì)。激勵(lì)制度就是在組織系統(tǒng)當(dāng)中，為了激勵(lì)主體系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)的運(yùn)作，通過多種手段來對(duì)客體產(chǎn)生刺激的一種相互作用的表現(xiàn)，它是一種相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系以及演變規(guī)律的總和，在此過程中需要涉及一種理性化的制度，這種制度能夠?qū)τ诩?lì)主體和激勵(lì)客體進(jìn)行相互作用。它還能夠?qū)τ诩?lì)主體和激勵(lì)客體的相互作用進(jìn)行反應(yīng)。從高職院校的角度來看，主要是高職院校的管理者為了能夠達(dá)到既定的教育教學(xué)目標(biāo)，選擇一系列能夠激發(fā)教師內(nèi)在潛力的方式來對(duì)教師進(jìn)行激勵(lì)，使教師的各項(xiàng)潛能切實(shí)得到發(fā)揮，調(diào)動(dòng)教師積極性和創(chuàng)造性，讓教師不斷地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，進(jìn)而能夠朝著相應(yīng)的目標(biāo)不斷的努力。

1.2?高職院校的績(jī)效工資制度依據(jù)的激勵(lì)理論

首先，我們可以從公平理論的角度來分析，美國心理學(xué)家約翰·亞當(dāng)斯在1986年從人的認(rèn)識(shí)角度出發(fā)提出了公平理論，它是以社會(huì)比較理論為基礎(chǔ)，研究個(gè)人所做的貢獻(xiàn)與所得的報(bào)酬與他人（或自己）比較之后的結(jié)果及其對(duì)員工積極性的影響。人們覺得所獲得的報(bào)酬是公平的，他便會(huì)保持原有的對(duì)工作的投入。公平理論普遍認(rèn)為，教職員工感受到所付出和所得的比率中等的時(shí)候就會(huì)感受到一種公平。而如果工資的分配是基于個(gè)人績(jī)效的話，那么員工就會(huì)感受到他們所付出的是否得到了相關(guān)的回報(bào)。這樣就會(huì)使教職員工感受到更高的分配公平，而有研究者認(rèn)為績(jī)效工資的強(qiáng)度應(yīng)該和員工分配的公平性表現(xiàn)為正正相關(guān)。

其次，我們還可以從強(qiáng)化理論的角度來對(duì)績(jī)效工資來進(jìn)行分析，美國心理學(xué)家和行為學(xué)家斯金納提出了一種理論，稱之為強(qiáng)化理論，也有人將這種理論稱之為操作條件反射理論或是行為修正理論。這項(xiàng)理論認(rèn)為，人們?cè)跊Q定進(jìn)行某種行為的時(shí)候或者決定不進(jìn)行某種行為的時(shí)候，一般只取決于一個(gè)影響因素，那就是這個(gè)行為所產(chǎn)生的后果。無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的就一定會(huì)采取某種行為不斷地對(duì)環(huán)境施加作用。如果這種行為所產(chǎn)生的后果對(duì)于自身有利，那么這種行為會(huì)在以后不斷地重復(fù)被使用，如果這種行為對(duì)于自身產(chǎn)生的后果不利，那么這種行為就會(huì)減弱或者消失。所以通常人們通過這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的方法，對(duì)于行為后果進(jìn)行影響，以便于不斷對(duì)自身行為進(jìn)行修正。

在高職院校中工作晉升和績(jī)效工資的合理分配能有效地調(diào)動(dòng)教職工的工作積極性，但績(jī)效考核和績(jī)效工資的分配是否公平合理會(huì)對(duì)教職工的工作態(tài)度和工作積極性產(chǎn)生很大影響，從而影響工作效率。在制定績(jī)效考核和績(jī)效工資分配方案的過程中，要打破傳統(tǒng)的工資水平與工作年限和職稱等級(jí)掛鉤的分配模式，要有效地將薪資水平與個(gè)人對(duì)崗位貢獻(xiàn)的多少以及個(gè)人的業(yè)績(jī)水平掛鉤。通過將個(gè)人的薪酬與個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤以影響教職員工的工作行為，不斷引導(dǎo)教職員工去關(guān)注自己的工作效率，改進(jìn)自己的工作方法和提升自己的業(yè)務(wù)能力。從個(gè)人的業(yè)績(jī)水平和對(duì)崗位貢獻(xiàn)大小等角度分配績(jī)效工資是按勞分配原則的體現(xiàn)，能使教職員工能夠感受公平。獲得心理上的公平感后，便更能激發(fā)廣大教職工的工作潛能已獲取更高的工作績(jī)效水平，從而更好地投身到教學(xué)和科研工作中去，以改進(jìn)學(xué)院的教學(xué)質(zhì)量和提高學(xué)院的社會(huì)服務(wù)效益。

2?廣西M學(xué)院績(jī)效工資制度的現(xiàn)狀分析

首先，暫未形成科學(xué)合理的崗位聘任制度，在上報(bào)相關(guān)管理部門的崗位聘任的材料中，針對(duì)某一職級(jí)的崗位職責(zé)的設(shè)置時(shí)只是規(guī)定了聘任到該職級(jí)的教職員工應(yīng)具備的基本條件以及基本的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較低，只要教職員工的自身?xiàng)l件符合該崗位職級(jí)的要求都能完成該職級(jí)所規(guī)定的崗位職責(zé)，聘任在該職級(jí)一定年限后就能申請(qǐng)聘任到較高一個(gè)職級(jí)，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重存在，難以形成“能上能下”的人才流動(dòng)機(jī)制，未能真正發(fā)揮崗位聘任的激勵(lì)作用。

其次，尚未形成以績(jī)效為導(dǎo)向的崗位考核體系。以各類人員年度考核等次的基本標(biāo)準(zhǔn)為例，針對(duì)管理（工勤）人員年度考核合格等次標(biāo)準(zhǔn)是熟悉本職工作業(yè)務(wù)，能起草質(zhì)量較高的本職工作范圍內(nèi)的文件、報(bào)告和工作計(jì)劃、工作總結(jié)，有獨(dú)立開展工作的能力；工作積極主動(dòng)，服從工作安排，責(zé)任心較強(qiáng)，能按時(shí)完成工作任務(wù)，工作態(tài)度好，按時(shí)上下班，年度內(nèi)無曠工現(xiàn)象；能較好地履行崗位職責(zé)，按質(zhì)按量完成崗位規(guī)定的各項(xiàng)工作任務(wù)，工作效果較好。針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員年度考核合格等次標(biāo)準(zhǔn)是專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)比較扎實(shí)；注意學(xué)習(xí)和應(yīng)用新知識(shí)、新技術(shù)，適應(yīng)工作能力較強(qiáng)，有一定的解決實(shí)際問題的能力，管理能力較強(qiáng)；工作主動(dòng)積極，有事業(yè)心和責(zé)任感，工作態(tài)度較好。比較好地遵守勞動(dòng)紀(jì)律，本年度內(nèi)無曠工、曠課現(xiàn)象；完成本崗位的各項(xiàng)工作任務(wù)，工作量飽滿。上課比較認(rèn)真，教學(xué)效果較好，學(xué)生反映滿意。大多數(shù)教職員工都能達(dá)到甚至超額達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)教職員工的綜合素質(zhì)和實(shí)際所作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行全面綜合細(xì)致的考核和衡量。這就導(dǎo)致高職院校內(nèi)部具有相同職務(wù)具有相同專業(yè)技術(shù)職稱的人，無論工作崗位職責(zé)存在多大差別，工作業(yè)績(jī)是否存在差別，獲得的績(jī)效工資基本相同，對(duì)優(yōu)秀教職員工或是聘任在核心部門核心崗位的教職員工很不公平。

此外，未能建立學(xué)校、教輔部門和二級(jí)學(xué)院、教研團(tuán)隊(duì)層層落實(shí)的績(jī)效考核組織架構(gòu)。沒有建立績(jī)效考核組織架構(gòu)以至于年度績(jī)效考核留存于形式，教輔部門的績(jī)效分配是按管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三類崗位來分配績(jī)效工資，各類崗位有多個(gè)工資系數(shù)等級(jí)，職稱、職級(jí)及技能證書等級(jí)越高，崗位系數(shù)就較高，并未考慮同類同崗位具有相同職位、相同職稱及相同技能證書獲得教職員工的工作時(shí)間長短、貢獻(xiàn)大小、工作效率的高低。教學(xué)部門的績(jī)效分配只考慮了年度課時(shí)數(shù)、年度學(xué)生人數(shù)及教職工人數(shù)三方面的因素，并未在教學(xué)建設(shè)、教學(xué)改革、教學(xué)組織與管理等方面對(duì)各教學(xué)部門制定考核指標(biāo)，對(duì)各教學(xué)部門的教學(xué)工作情況進(jìn)行考核，不利于提高學(xué)院教育教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益，不利于增強(qiáng)學(xué)院整體辦學(xué)實(shí)力和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于缺乏可層層落實(shí)的績(jī)效考核組織架構(gòu)，教輔部門和教學(xué)部門的管理層在對(duì)自己部門的人員進(jìn)行考核評(píng)定時(shí)，往往過多地考慮教職員工職稱評(píng)定和聘用人員入編考試需要，而不考慮本年度教職員工對(duì)本部門貢獻(xiàn)大小和工作效率，或者部門內(nèi)部教職員工在考核評(píng)定時(shí)搞小團(tuán)體主義，或者是各考核單位內(nèi)部存在排隊(duì)輪流獲得年度考核優(yōu)秀等次的現(xiàn)象，?雖然在表面上能夠維護(hù)和諧，但是會(huì)嚴(yán)重挫傷一些真正努力工作的教職員工的工作積極性，這樣他們就會(huì)喪失動(dòng)力，逐漸變得隨波逐流。

3?實(shí)行有效激勵(lì)的若干思考

3.1?確定以立人為本的管理理念，完善崗位聘任制度和績(jī)效考核制度

學(xué)院績(jī)效管理部門要根據(jù)學(xué)院設(shè)定的辦學(xué)理念和辦學(xué)目標(biāo)，針對(duì)上級(jí)部門核定的崗位職級(jí)和崗位職數(shù)，分別制定各崗位職級(jí)的上崗條件、崗位職責(zé)以及相應(yīng)的績(jī)效考核細(xì)則。同時(shí)引入寬帶薪酬模式，在同一崗位職級(jí)中根據(jù)績(jī)效考核細(xì)則設(shè)置多個(gè)績(jī)效工資等級(jí)，績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)隨著績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)提高而提高，這樣把一些激勵(lì)因素通過績(jī)效考核細(xì)則分解到同一崗位職級(jí)的不同績(jī)效工資等級(jí)中去。教職員工如果通過了本崗位職級(jí)低檔次的考核要求，可以向較高檔次浮動(dòng)，在設(shè)置績(jī)效考核細(xì)則要重點(diǎn)把控的是不能讓絕大部分教職員工能達(dá)到同一崗位職級(jí)最高檔次的績(jī)效的考核要求。通過拉大相同崗位職級(jí)內(nèi)部績(jī)效工資的浮動(dòng)范圍。這樣使得教職員工雖然在較長時(shí)間里處于同一崗位職級(jí)，但在同一崗位職級(jí)里，因個(gè)人對(duì)學(xué)院貢獻(xiàn)的大小，高績(jī)效的教職員工可以享受到較高等級(jí)的績(jī)效工資。與之相對(duì)應(yīng)的，如果教職員工不能通過本崗位等級(jí)低檔次的考核要求，則要將其調(diào)入低一級(jí)的崗位職級(jí)并且扣除一定的績(jī)效工資。

3.2?成立專門的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作的上層設(shè)計(jì)、組織開展等

建立學(xué)校層面、教輔部門和教學(xué)管理部門、教學(xué)團(tuán)隊(duì)層層落實(shí)的績(jī)效考核組織架構(gòu)。?績(jī)效考核學(xué)校層面整體工作的設(shè)計(jì)和組織以及一級(jí)考核指標(biāo)的制定由學(xué)?？?jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)等，該層面一般體現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃和中長期發(fā)展目標(biāo)，圍繞提高學(xué)院教育教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益，增強(qiáng)學(xué)院整體辦學(xué)實(shí)力和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力而制定。由學(xué)院辦公室和組織人事處負(fù)責(zé)教輔部門考核工作指標(biāo)的細(xì)化；由教務(wù)科研處負(fù)責(zé)教學(xué)管理、專業(yè)群、專業(yè)和課程層面的考核指標(biāo)的細(xì)化；組織人事處負(fù)責(zé)專任教師層面考核指標(biāo)的細(xì)化；學(xué)生工作處負(fù)責(zé)學(xué)生管理層面考核指標(biāo)的細(xì)化；教學(xué)部門負(fù)責(zé)本部門各項(xiàng)考核指標(biāo)的細(xì)化，教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)的制定和執(zhí)行。由績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各級(jí)考核指標(biāo)制定每學(xué)年的考核方案，在考核方案中明確規(guī)定績(jī)效考核的工作原則、考核指標(biāo)、考核的運(yùn)行及管理、考核結(jié)果的應(yīng)用等，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核方案，細(xì)化并規(guī)范工作流程，做到整個(gè)年度考核工作有章可循。

3.3?制定嚴(yán)格的配套監(jiān)督辦法，強(qiáng)化監(jiān)督力度

建立績(jī)效考核和績(jī)效工資分配內(nèi)部控制體系，績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、學(xué)校審計(jì)室、財(cái)務(wù)處、組織人事處以及紀(jì)檢監(jiān)察室等各部門密切配合，針對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效工資分配建立一個(gè)全面的內(nèi)控制度體系，規(guī)范每一步操作流程、責(zé)任主體及監(jiān)督主體，明確各自責(zé)任，健全糾錯(cuò)機(jī)制，對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效工資分配的整個(gè)過程進(jìn)行有效的監(jiān)督。督促績(jī)效工資分配方案嚴(yán)格按績(jī)效考核結(jié)果落實(shí)，使績(jī)效考核公平公正有效。建立有效的績(jī)效考核以及績(jī)效工資分配結(jié)果反饋機(jī)制，讓考核人和被考核人都擁有對(duì)考評(píng)結(jié)果及績(jī)效工資分配的知情權(quán)。學(xué)?？?jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組要督促考核部門的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)向部門教職員工反饋績(jī)效考核和績(jī)效工資分配結(jié)果，既能幫助部門領(lǐng)導(dǎo)更好地了解所屬部門教職員工的工作狀態(tài)，也可以幫助教職員工及時(shí)了解自己的工作績(jī)效和不足之處以明確下一步該努力的方向。

3.4?實(shí)行德法并舉，寬嚴(yán)并濟(jì)的獎(jiǎng)懲手段

作為教輔部門或者教學(xué)部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到賞罰分明，將有效的激勵(lì)和懲罰機(jī)制巧妙地加以結(jié)合以對(duì)本部門的教職員工進(jìn)行有效的管理。對(duì)于部門的貢獻(xiàn)較多、工作效率較高的教職員工予以及時(shí)的肯定與鼓勵(lì)，對(duì)于工作效率較低的教職員工應(yīng)多與及溝通交流了解其在工作中遇到的困難分析造成其工作效率低下的原因，對(duì)于在工作中不積極主動(dòng)不作為的教職員工要適當(dāng)進(jìn)行批評(píng)與懲戒。教輔部門和教學(xué)部門在制定部門考核工作指標(biāo)時(shí)要根據(jù)部門年度工作計(jì)劃和本部門的重點(diǎn)工作，按照考核指標(biāo)細(xì)則擬訂當(dāng)年各教職員工的工作目標(biāo)任務(wù)書。年末年終考核時(shí)對(duì)照工作目標(biāo)任務(wù)書業(yè)務(wù)指標(biāo)以逐項(xiàng)考核計(jì)分的方式進(jìn)行。在進(jìn)行部門績(jī)效工資分配時(shí)，部門考核結(jié)果與部門獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額掛鉤?？己私Y(jié)果為優(yōu)秀的個(gè)人，按部門在職人員年末總?cè)藬?shù)當(dāng)年度獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額平均數(shù)的3%～5%給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)總額=平均數(shù)×本部門總?cè)藬?shù)3%～5%。核結(jié)果為不合格的個(gè)人，按部門在職人員年末總?cè)藬?shù)當(dāng)年度獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額平均數(shù)的1%或2%給予扣減，扣減總額=平均數(shù)×本部門總?cè)藬?shù)×1%、2%。各教輔部門或者教學(xué)部門要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)本部門工作目標(biāo)的過程管理，及時(shí)收集信息、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、解決績(jī)效考核方案和績(jī)效工資分配方案實(shí)施過程中存在的問題。

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