文/張明國（中航工業(yè)四川資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司）

企業(yè)開展績效評價工作，主要是針對一段時間的各項經(jīng)營活動，通過設定績效評價指標，構(gòu)建績效評價體系，評判內(nèi)部管理效果，依據(jù)績效評價結(jié)果，可以掌握企業(yè)固定時間階段經(jīng)營管理情況，幫助管理者解決管理問題，推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，是企業(yè)內(nèi)部重要的管理手段。為提升績效評價效果，企業(yè)逐步探索基于平衡計分卡的績效評價模式，提升績效考核全面性、科學性。但由于平衡計分卡的績效評價模式在企業(yè)中應用不夠成熟，存在與發(fā)展目標不符、績效評價體系設置不合理、指標之間的關(guān)系不明確、與企業(yè)實際不符、信息系統(tǒng)不完善等各項問題，對其研究具有重要意義。

一、構(gòu)建企業(yè)績效評價體系的必要性

經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，使得企業(yè)之間的競爭逐步激烈，為實現(xiàn)高效經(jīng)營，不僅需要考量經(jīng)營情況、組織架構(gòu)，更要搭建完善的績效體系，引導、約束員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標努力，全面增強企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，這是企業(yè)未來提升經(jīng)營管理質(zhì)量必須重視完善的環(huán)節(jié)。科學、合理的績效評價體系能夠?qū)崿F(xiàn)員工之間的良性競爭，提升工作熱情與責任感、增強員工危機感，從而保持良好的工作狀態(tài)。此外，企業(yè)為保持發(fā)展的持續(xù)性，必須建立自身的競爭優(yōu)勢，管理并利用好內(nèi)部資源。全面涉及人力、物力、財力，其中人力是核心，對企業(yè)經(jīng)營的影響較大，決定企業(yè)發(fā)展的長遠性。由于企業(yè)發(fā)展階段變化，傳統(tǒng)的績效評價體系不具備適應性，順勢而變，構(gòu)建科學、合理的績效評價體系，才能發(fā)揮內(nèi)部激勵制度的作用，提升員工價值，維持持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。

新時期，通過平衡計分卡的方式設計績效評價指標可以實現(xiàn)四種平衡：第一，平衡戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施。企業(yè)都會制定相應的戰(zhàn)略發(fā)展目標，但多數(shù)企業(yè)并不重視轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標，細致地為各部門、管理人員設置相應的指標。通過平衡計分卡方式，實現(xiàn)目標細化并分配于具體員工層面，切實將企業(yè)目標傳達于執(zhí)行者，促使基層員工明確自身工作開展的意義，驅(qū)動戰(zhàn)略制定與實施的雙向平衡。第二，平衡財務指標、非財務指標，能夠有效增強績效評價指標的全面性、科學性。由于經(jīng)濟發(fā)展，外部環(huán)境變化，需要提升對非財務指標的重視，有效補充財務指標，避免傳統(tǒng)績效評價模式的局限性。第三，平衡外部衡量、內(nèi)部衡量，通過平衡計分卡，不僅重視評價企業(yè)內(nèi)部財務，也重視評價外部相關(guān)因素。如股東、客戶，建立對企業(yè)發(fā)展新的認知，更加注重內(nèi)部流程、學習與成長。第四，平衡結(jié)果指標與動因指標，使得企業(yè)明確結(jié)果與影響因素之間的關(guān)系，高層管理者能夠更加了解企業(yè)運作。例如提高學習成長指標方面的員工積極性，客戶方面指標方面的客戶滿意度，都存在相應的驅(qū)動關(guān)系，員工積極性提高，提供更良好的客戶服務，增加客戶滿意度，重復購買企業(yè)產(chǎn)品，提升了財務效果[1]。

二、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系基本架構(gòu)

平衡計分卡是企業(yè)內(nèi)部新的績效評價方式，不同于傳統(tǒng)的管理模式，平衡計分卡旨在分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，細化成具體小目標，實時追蹤實施情況，并在績效評價過程中加強溝通、反饋與調(diào)整，建立完善的企業(yè)內(nèi)部管理體系，提升經(jīng)營管理質(zhì)量，促成實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展目標。平衡計分卡可從多個角度出發(fā)，全面涉及客戶、內(nèi)部流程、財務、學習成長、社會價值貢獻等多個角度，科學開展績效評價工作。因此，平衡計分卡的重點是拆分企業(yè)戰(zhàn)略目標，建立績效評價核心要點。

第一，以學習成長為基礎，實現(xiàn)促成客戶、內(nèi)部流程、財務、社會價值等多個層面目標，其主要由員工素質(zhì)、內(nèi)部信息獲取能力、團隊協(xié)作等三個方面因素組成。

第二，以內(nèi)部流程為核心的企業(yè)管理，也是內(nèi)部應當關(guān)注的重點。這涉及滿足顧客需求價值、流程優(yōu)化，從而節(jié)約成本價值。企業(yè)傳統(tǒng)績效評價體系主要是優(yōu)化運營、關(guān)注售后，平衡計分卡則關(guān)注創(chuàng)新過程，創(chuàng)新是決定企業(yè)未來長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素。

第三，企業(yè)立足的基礎是客戶，為提升長期利益，必須迎合客戶喜好，以此為基礎，生產(chǎn)客戶接受度高的產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務。鑒于此，企業(yè)各項運營活動必須以客戶為出發(fā)點，核心是提升客戶價值，關(guān)注客戶痛點，創(chuàng)造具有特色的產(chǎn)品、服務，吸引客戶，提升市場占有率。這類指標可以全面涉及：企業(yè)品牌、客戶保持率、客戶增長率市場份額、客戶盈利能力等多個方面。

第四，重視財務指標，為其他目標的實現(xiàn)建立基礎，保障投資人、企業(yè)整體的經(jīng)濟利益，在使用平衡計分卡中要保留原有的財務指標，全面涉及收益、成本、應收賬款、償債能力等各個方面的指標。

第五，伴隨經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)價值不僅局限于內(nèi)部運營，也需要考量發(fā)展中為社會創(chuàng)造的價值，為員工創(chuàng)造的價值。企業(yè)不僅要提升自身收益、利潤，也要關(guān)注員工薪酬增長、積極承擔納稅義務，切實關(guān)注社會以及員工需求[2]。

三、企業(yè)績效評價體系構(gòu)建存在的問題

（一）績效評價體系不符合企業(yè)發(fā)展目標

企業(yè)的績效評價體系最終是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標服務，企業(yè)構(gòu)建績效評價體系，通過調(diào)動員工積極性，使得內(nèi)部辦事效率提升，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標。然而，部分企業(yè)構(gòu)建的績效評價體系效果往往不夠理想，與預期目標差距較大。企業(yè)績效評價體系僅作為一種形式，并未切實應用于員工考核。分析其原因發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效評價體系與發(fā)展目標不一致，部分企業(yè)具備相應的績效評價體系，但制定目標，僅依據(jù)部門、各崗位的運營情況，未立足于全局，從戰(zhàn)略目標層面考量。因此，績效考核對員工日常工作產(chǎn)生較大束縛，但又與戰(zhàn)略發(fā)展目標聯(lián)系不夠緊密，導致員工產(chǎn)生抵觸情緒，不僅未能有效激發(fā)員工積極性，可能還會產(chǎn)生一定負面影響。

（二）績效評價體系設置不夠合理

科學、合理的績效評價體系能夠為績效評價工作提供全面指導，企業(yè)以實現(xiàn)最大化利潤為目標，但若建設績效評價體系僅設立相應的財務指標，這是短視的。當前，部分企業(yè)考核子公司、職能部門、核心人員，以財務指標為重點，展開績效考核。例如：利潤完成率、應收賬款回收率、內(nèi)部銷售收入等。對于企業(yè)而言，短期內(nèi)會具備一定的激勵作用，但不利于長遠的發(fā)展。若僅對財務指標進行考量，不重視分析客戶情況、內(nèi)部溝通、學習成長，從長遠看，會阻礙企業(yè)未來的發(fā)展。尤其是同行業(yè)之間的競爭較為激烈，僅依靠財務指標，無法建立企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)競爭的關(guān)鍵需要具備創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)秀人才，由此來支撐企業(yè)的發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)績效評價體系的局限性，對非財務指標等無形資產(chǎn)并未加強考量，難以推動企業(yè)績效考核發(fā)展[3]。

四、基于平衡計分卡企業(yè)績效評價體系優(yōu)化措施

全球經(jīng)濟一體化的時代已經(jīng)來臨，企業(yè)之間的競爭更上一次層，若不把握機遇，加快調(diào)整自身，必然會被時代發(fā)展的浪潮淘汰，通過信息技術(shù)的廣泛運用，企業(yè)在研、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)逐步實現(xiàn)同質(zhì)化，企業(yè)傳統(tǒng)的競爭僅是具備參與競爭的機會，未在競爭中具備優(yōu)勢，企業(yè)需突破傳統(tǒng)，尋找新的競爭方式。新時期，要思考如何組織內(nèi)部人員、管理好內(nèi)部人員、激發(fā)人員潛能，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標充分聯(lián)系，使得自身具備更多為客戶創(chuàng)造附加值的能力。構(gòu)建適應自身的新的績效評價體系，具體可以從以下幾個方面展開：

（一）建立與企業(yè)發(fā)展適宜的平衡計分卡制度

針對企業(yè)發(fā)展過程，內(nèi)部制定任何管理制度，都存在一定的利弊，關(guān)鍵要評價其與企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展情況的適應性。由于不同的發(fā)展階段，企業(yè)具備不同的環(huán)境、背景，內(nèi)部發(fā)展目標更是不盡相同。即使具備相同的發(fā)展目標，績效評價體系、制度也會存在一定差異。以平衡計分卡為例，其本質(zhì)上是一種動態(tài)的績效評價體系，企業(yè)需要以自身實際情況為基礎，建立適合的平衡計分卡制度，幫助企業(yè)實現(xiàn)有效激勵，促進其實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

（二）優(yōu)化現(xiàn)有的績效評價體系

企業(yè)發(fā)展是一個相對變化的過程，每一個階段都有不同的關(guān)注重點，應分階段管理，注重適應性，以提升績效評價效果。例如，在初創(chuàng)階段，投資人更關(guān)注企業(yè)的生存、成長能力，以基本的生存為基礎，實現(xiàn)后續(xù)的發(fā)展。當進入再生產(chǎn)階段后，企業(yè)需關(guān)注客戶發(fā)展、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升企業(yè)發(fā)展層次。發(fā)展中期，重點關(guān)注客戶、財務環(huán)節(jié)，保障內(nèi)部具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流。當企業(yè)處于發(fā)展后期，需加強轉(zhuǎn)型升級內(nèi)部技術(shù)，實現(xiàn)創(chuàng)新，推動企業(yè)變革發(fā)展模式。平衡計分卡是企業(yè)績效評價體系的重點，在績效評價體系中應用平衡計分卡，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點以及員工情況，構(gòu)建合適的績效評價體系，充分發(fā)揮績效評價體系效用。

（三）充分考量企業(yè)實際情況

企業(yè)平衡績效評價體系中，不同的方法有著不同的適用范圍，但均需要以企業(yè)實際情況為基礎，進行合理選擇。平衡計分卡雖能夠幫助構(gòu)建績效評價體系，但不適用于各種類型的企業(yè)，因此，企業(yè)應避免照搬、套用的方式，增加工作負擔，最終卻未能獲取理想結(jié)果。鑒于此，企業(yè)構(gòu)建績效評價體系應充分考慮實際情況，合理設置各項指標，優(yōu)化績效考核方案，并實施監(jiān)督與跟蹤。

此外，建設績效評價體系，應充分結(jié)合企業(yè)基礎管理，收集基礎信息，加強信息整理并有效評價，建立良好的內(nèi)部溝通渠道，充分落實企業(yè)各項發(fā)展戰(zhàn)略，并及時反饋企業(yè)運營情況，科學評價績效考核效果，幫助管理人員制定更加有效的決策，促進企業(yè)長久發(fā)展。

（四）明確各項指標之間的關(guān)系

通過明確各項指標之間的脈絡聯(lián)系，才能有效利用好各項指標，發(fā)揮各項指標價值，因此，為確?？冃гu價體系高效落實，企業(yè)需做好事前梳理工作，必須重視相關(guān)驅(qū)動因素的支持。例如，現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營情況、后續(xù)發(fā)展情況、員工工作狀態(tài)、員工報酬，這些都是密切關(guān)聯(lián)的，任何一個環(huán)節(jié)存在問題，后續(xù)工作開展的效果都會受到影響。實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的雙向平衡，才能確保內(nèi)部績效評價體系切實有效。

此外，企業(yè)不僅要重視明確各項指標之間的關(guān)系，也要重視優(yōu)化關(guān)鍵性指標。在財務環(huán)節(jié)，關(guān)注成本利潤率、資產(chǎn)回報率，通過提升銷售額確保內(nèi)部具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。

在客戶層面，對客戶獲得率、客戶維持水平、滿意度進行關(guān)注。在內(nèi)部業(yè)務流程層面，關(guān)注技術(shù)維修水平、訂單成功率、生產(chǎn)能力。在學習發(fā)展方面，重視企業(yè)投資與員工技術(shù)再造、員工滿意度、保持率，員工意見被采納以及執(zhí)行的數(shù)量。指標優(yōu)化要加強全員參與，重視各層級之間溝通，在各個環(huán)節(jié)滲透戰(zhàn)略思想，保障企業(yè)實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展[4]。

（五）建立完善的信息系統(tǒng)

企業(yè)需明確未來信息化發(fā)展是趨勢，企業(yè)內(nèi)部變革是建立在信息化基礎上的，企業(yè)立足于平衡計分卡構(gòu)建績效評價體系，需重視完善內(nèi)部系統(tǒng)功能，由于在績效評價實施中涉及的層面、環(huán)節(jié)更多，需要涉及大量的數(shù)據(jù)指標，且各項指標數(shù)據(jù)較為分散，若系統(tǒng)靈敏度不夠，就無法滿足內(nèi)部績效評價要求，不利于各項評價工作順利開展，進而也會影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。同時，企業(yè)需要適應環(huán)境改變，結(jié)合信息系統(tǒng)與內(nèi)部戰(zhàn)略，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為最終目標。構(gòu)建信息系統(tǒng)并完善功能，并應用于企業(yè)績效評價工作是未來發(fā)展的趨勢，企業(yè)需具備先見性，結(jié)合實際工作需求，打造適宜各項工作開展的信息系統(tǒng)。同時，內(nèi)部可招聘專業(yè)的信息技術(shù)人才，為績效考核人員培訓系統(tǒng)應用的能力，確保系統(tǒng)的各項功能能夠充分利用。重視信息共享，績效考核與評價人員能夠快速獲取各項信息，簡化工作對接環(huán)節(jié)，提升工作效率。日常工作中，企業(yè)需重視系統(tǒng)維護，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風險隱患，避免內(nèi)部績效考核工作、日常經(jīng)營管理工作被迫停滯，使得企業(yè)蒙受損失。

未來，在大數(shù)據(jù)不斷發(fā)展的背景下，財務共享模式逐漸普及，內(nèi)部績效評價會再次上升一次層級。例如，在客戶維護角度，企業(yè)將更加重視客戶的識別與細分工作，通過建立財務共享中心，增加外部客戶量，提供外包服務，考核方面也會更加注重外部客戶達成交易的情況。在內(nèi)部運營環(huán)節(jié)，內(nèi)部業(yè)務指標能夠有效連接財務、客戶指標，提升客戶、股東價值，內(nèi)部運營指標也不僅是簡單的財務差異指標，也會涉及產(chǎn)出指標。在學習成長環(huán)節(jié)，不再僅以財務指標為維度，還需要結(jié)合大數(shù)據(jù)、云計算以及區(qū)塊鏈的發(fā)展，考核企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務能力。

五、結(jié)束語

綜上所述，依據(jù)當前實際情況，平衡計分卡雖在企業(yè)中應用較為常見，其在績效評價中的作用不可否認，但并不適用于所有企業(yè)。相關(guān)調(diào)查顯示，實際應用平衡計分卡，適用于以下類型的企業(yè)：企業(yè)管理人員變動較大，內(nèi)部效益難以達成預期；經(jīng)營管理有效性不足，發(fā)展水平滯后，需要創(chuàng)新；管理環(huán)節(jié)存在不足，業(yè)績虛假等問題，企業(yè)需要在短期內(nèi)了解市場實際發(fā)展情況，制定完善的計劃方案，轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)業(yè)務；企業(yè)想要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型并高效完成戰(zhàn)略目標；必須重視建立科學的管理機制，約束內(nèi)部員工；推廣自身品牌，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；此外，在平衡計分卡基礎上建立企業(yè)績效評價體系，需重視與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的適應性，需對傳統(tǒng)的績效評價體系進行優(yōu)化，改善傳統(tǒng)績效評價體系中的不足；重視結(jié)合企業(yè)的實際情況并明確各項指標之間的關(guān)系，確保發(fā)揮平衡計分卡對企業(yè)績效評價工作的促進作用。通過制定各類措施解決績效評價不足，收獲理想的績效評價效果。