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        探討基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建

        2023-08-19 11:47:15張明國中航工業(yè)四川資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司
        品牌研究 2023年24期
        關(guān)鍵詞:計分卡財務指標績效評價

        文/張明國(中航工業(yè)四川資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司)

        企業(yè)開展績效評價工作,主要是針對一段時間的各項經(jīng)營活動,通過設定績效評價指標,構(gòu)建績效評價體系,評判內(nèi)部管理效果,依據(jù)績效評價結(jié)果,可以掌握企業(yè)固定時間階段經(jīng)營管理情況,幫助管理者解決管理問題,推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展,是企業(yè)內(nèi)部重要的管理手段。為提升績效評價效果,企業(yè)逐步探索基于平衡計分卡的績效評價模式,提升績效考核全面性、科學性。但由于平衡計分卡的績效評價模式在企業(yè)中應用不夠成熟,存在與發(fā)展目標不符、績效評價體系設置不合理、指標之間的關(guān)系不明確、與企業(yè)實際不符、信息系統(tǒng)不完善等各項問題,對其研究具有重要意義。

        一、構(gòu)建企業(yè)績效評價體系的必要性

        經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展,使得企業(yè)之間的競爭逐步激烈,為實現(xiàn)高效經(jīng)營,不僅需要考量經(jīng)營情況、組織架構(gòu),更要搭建完善的績效體系,引導、約束員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標努力,全面增強企業(yè)內(nèi)部核心競爭力,這是企業(yè)未來提升經(jīng)營管理質(zhì)量必須重視完善的環(huán)節(jié)。科學、合理的績效評價體系能夠?qū)崿F(xiàn)員工之間的良性競爭,提升工作熱情與責任感、增強員工危機感,從而保持良好的工作狀態(tài)。此外,企業(yè)為保持發(fā)展的持續(xù)性,必須建立自身的競爭優(yōu)勢,管理并利用好內(nèi)部資源。全面涉及人力、物力、財力,其中人力是核心,對企業(yè)經(jīng)營的影響較大,決定企業(yè)發(fā)展的長遠性。由于企業(yè)發(fā)展階段變化,傳統(tǒng)的績效評價體系不具備適應性,順勢而變,構(gòu)建科學、合理的績效評價體系,才能發(fā)揮內(nèi)部激勵制度的作用,提升員工價值,維持持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。

        新時期,通過平衡計分卡的方式設計績效評價指標可以實現(xiàn)四種平衡:第一,平衡戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施。企業(yè)都會制定相應的戰(zhàn)略發(fā)展目標,但多數(shù)企業(yè)并不重視轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標,細致地為各部門、管理人員設置相應的指標。通過平衡計分卡方式,實現(xiàn)目標細化并分配于具體員工層面,切實將企業(yè)目標傳達于執(zhí)行者,促使基層員工明確自身工作開展的意義,驅(qū)動戰(zhàn)略制定與實施的雙向平衡。第二,平衡財務指標、非財務指標,能夠有效增強績效評價指標的全面性、科學性。由于經(jīng)濟發(fā)展,外部環(huán)境變化,需要提升對非財務指標的重視,有效補充財務指標,避免傳統(tǒng)績效評價模式的局限性。第三,平衡外部衡量、內(nèi)部衡量,通過平衡計分卡,不僅重視評價企業(yè)內(nèi)部財務,也重視評價外部相關(guān)因素。如股東、客戶,建立對企業(yè)發(fā)展新的認知,更加注重內(nèi)部流程、學習與成長。第四,平衡結(jié)果指標與動因指標,使得企業(yè)明確結(jié)果與影響因素之間的關(guān)系,高層管理者能夠更加了解企業(yè)運作。例如提高學習成長指標方面的員工積極性,客戶方面指標方面的客戶滿意度,都存在相應的驅(qū)動關(guān)系,員工積極性提高,提供更良好的客戶服務,增加客戶滿意度,重復購買企業(yè)產(chǎn)品,提升了財務效果[1]。

        二、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系基本架構(gòu)

        平衡計分卡是企業(yè)內(nèi)部新的績效評價方式,不同于傳統(tǒng)的管理模式,平衡計分卡旨在分解企業(yè)戰(zhàn)略目標,細化成具體小目標,實時追蹤實施情況,并在績效評價過程中加強溝通、反饋與調(diào)整,建立完善的企業(yè)內(nèi)部管理體系,提升經(jīng)營管理質(zhì)量,促成實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展目標。平衡計分卡可從多個角度出發(fā),全面涉及客戶、內(nèi)部流程、財務、學習成長、社會價值貢獻等多個角度,科學開展績效評價工作。因此,平衡計分卡的重點是拆分企業(yè)戰(zhàn)略目標,建立績效評價核心要點。

        第一,以學習成長為基礎,實現(xiàn)促成客戶、內(nèi)部流程、財務、社會價值等多個層面目標,其主要由員工素質(zhì)、內(nèi)部信息獲取能力、團隊協(xié)作等三個方面因素組成。

        第二,以內(nèi)部流程為核心的企業(yè)管理,也是內(nèi)部應當關(guān)注的重點。這涉及滿足顧客需求價值、流程優(yōu)化,從而節(jié)約成本價值。企業(yè)傳統(tǒng)績效評價體系主要是優(yōu)化運營、關(guān)注售后,平衡計分卡則關(guān)注創(chuàng)新過程,創(chuàng)新是決定企業(yè)未來長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素。

        第三,企業(yè)立足的基礎是客戶,為提升長期利益,必須迎合客戶喜好,以此為基礎,生產(chǎn)客戶接受度高的產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務。鑒于此,企業(yè)各項運營活動必須以客戶為出發(fā)點,核心是提升客戶價值,關(guān)注客戶痛點,創(chuàng)造具有特色的產(chǎn)品、服務,吸引客戶,提升市場占有率。這類指標可以全面涉及:企業(yè)品牌、客戶保持率、客戶增長率市場份額、客戶盈利能力等多個方面。

        第四,重視財務指標,為其他目標的實現(xiàn)建立基礎,保障投資人、企業(yè)整體的經(jīng)濟利益,在使用平衡計分卡中要保留原有的財務指標,全面涉及收益、成本、應收賬款、償債能力等各個方面的指標。

        第五,伴隨經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)價值不僅局限于內(nèi)部運營,也需要考量發(fā)展中為社會創(chuàng)造的價值,為員工創(chuàng)造的價值。企業(yè)不僅要提升自身收益、利潤,也要關(guān)注員工薪酬增長、積極承擔納稅義務,切實關(guān)注社會以及員工需求[2]。

        三、企業(yè)績效評價體系構(gòu)建存在的問題

        (一)績效評價體系不符合企業(yè)發(fā)展目標

        企業(yè)的績效評價體系最終是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標服務,企業(yè)構(gòu)建績效評價體系,通過調(diào)動員工積極性,使得內(nèi)部辦事效率提升,從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標。然而,部分企業(yè)構(gòu)建的績效評價體系效果往往不夠理想,與預期目標差距較大。企業(yè)績效評價體系僅作為一種形式,并未切實應用于員工考核。分析其原因發(fā)現(xiàn),企業(yè)績效評價體系與發(fā)展目標不一致,部分企業(yè)具備相應的績效評價體系,但制定目標,僅依據(jù)部門、各崗位的運營情況,未立足于全局,從戰(zhàn)略目標層面考量。因此,績效考核對員工日常工作產(chǎn)生較大束縛,但又與戰(zhàn)略發(fā)展目標聯(lián)系不夠緊密,導致員工產(chǎn)生抵觸情緒,不僅未能有效激發(fā)員工積極性,可能還會產(chǎn)生一定負面影響。

        (二)績效評價體系設置不夠合理

        科學、合理的績效評價體系能夠為績效評價工作提供全面指導,企業(yè)以實現(xiàn)最大化利潤為目標,但若建設績效評價體系僅設立相應的財務指標,這是短視的。當前,部分企業(yè)考核子公司、職能部門、核心人員,以財務指標為重點,展開績效考核。例如:利潤完成率、應收賬款回收率、內(nèi)部銷售收入等。對于企業(yè)而言,短期內(nèi)會具備一定的激勵作用,但不利于長遠的發(fā)展。若僅對財務指標進行考量,不重視分析客戶情況、內(nèi)部溝通、學習成長,從長遠看,會阻礙企業(yè)未來的發(fā)展。尤其是同行業(yè)之間的競爭較為激烈,僅依靠財務指標,無法建立企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)競爭的關(guān)鍵需要具備創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)秀人才,由此來支撐企業(yè)的發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)績效評價體系的局限性,對非財務指標等無形資產(chǎn)并未加強考量,難以推動企業(yè)績效考核發(fā)展[3]。

        四、基于平衡計分卡企業(yè)績效評價體系優(yōu)化措施

        全球經(jīng)濟一體化的時代已經(jīng)來臨,企業(yè)之間的競爭更上一次層,若不把握機遇,加快調(diào)整自身,必然會被時代發(fā)展的浪潮淘汰,通過信息技術(shù)的廣泛運用,企業(yè)在研、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)逐步實現(xiàn)同質(zhì)化,企業(yè)傳統(tǒng)的競爭僅是具備參與競爭的機會,未在競爭中具備優(yōu)勢,企業(yè)需突破傳統(tǒng),尋找新的競爭方式。新時期,要思考如何組織內(nèi)部人員、管理好內(nèi)部人員、激發(fā)人員潛能,并與企業(yè)戰(zhàn)略目標充分聯(lián)系,使得自身具備更多為客戶創(chuàng)造附加值的能力。構(gòu)建適應自身的新的績效評價體系,具體可以從以下幾個方面展開:

        (一)建立與企業(yè)發(fā)展適宜的平衡計分卡制度

        針對企業(yè)發(fā)展過程,內(nèi)部制定任何管理制度,都存在一定的利弊,關(guān)鍵要評價其與企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展情況的適應性。由于不同的發(fā)展階段,企業(yè)具備不同的環(huán)境、背景,內(nèi)部發(fā)展目標更是不盡相同。即使具備相同的發(fā)展目標,績效評價體系、制度也會存在一定差異。以平衡計分卡為例,其本質(zhì)上是一種動態(tài)的績效評價體系,企業(yè)需要以自身實際情況為基礎,建立適合的平衡計分卡制度,幫助企業(yè)實現(xiàn)有效激勵,促進其實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

        (二)優(yōu)化現(xiàn)有的績效評價體系

        企業(yè)發(fā)展是一個相對變化的過程,每一個階段都有不同的關(guān)注重點,應分階段管理,注重適應性,以提升績效評價效果。例如,在初創(chuàng)階段,投資人更關(guān)注企業(yè)的生存、成長能力,以基本的生存為基礎,實現(xiàn)后續(xù)的發(fā)展。當進入再生產(chǎn)階段后,企業(yè)需關(guān)注客戶發(fā)展、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),提升企業(yè)發(fā)展層次。發(fā)展中期,重點關(guān)注客戶、財務環(huán)節(jié),保障內(nèi)部具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流。當企業(yè)處于發(fā)展后期,需加強轉(zhuǎn)型升級內(nèi)部技術(shù),實現(xiàn)創(chuàng)新,推動企業(yè)變革發(fā)展模式。平衡計分卡是企業(yè)績效評價體系的重點,在績效評價體系中應用平衡計分卡,要結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段,分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點以及員工情況,構(gòu)建合適的績效評價體系,充分發(fā)揮績效評價體系效用。

        (三)充分考量企業(yè)實際情況

        企業(yè)平衡績效評價體系中,不同的方法有著不同的適用范圍,但均需要以企業(yè)實際情況為基礎,進行合理選擇。平衡計分卡雖能夠幫助構(gòu)建績效評價體系,但不適用于各種類型的企業(yè),因此,企業(yè)應避免照搬、套用的方式,增加工作負擔,最終卻未能獲取理想結(jié)果。鑒于此,企業(yè)構(gòu)建績效評價體系應充分考慮實際情況,合理設置各項指標,優(yōu)化績效考核方案,并實施監(jiān)督與跟蹤。

        此外,建設績效評價體系,應充分結(jié)合企業(yè)基礎管理,收集基礎信息,加強信息整理并有效評價,建立良好的內(nèi)部溝通渠道,充分落實企業(yè)各項發(fā)展戰(zhàn)略,并及時反饋企業(yè)運營情況,科學評價績效考核效果,幫助管理人員制定更加有效的決策,促進企業(yè)長久發(fā)展。

        (四)明確各項指標之間的關(guān)系

        通過明確各項指標之間的脈絡聯(lián)系,才能有效利用好各項指標,發(fā)揮各項指標價值,因此,為確??冃гu價體系高效落實,企業(yè)需做好事前梳理工作,必須重視相關(guān)驅(qū)動因素的支持。例如,現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營情況、后續(xù)發(fā)展情況、員工工作狀態(tài)、員工報酬,這些都是密切關(guān)聯(lián)的,任何一個環(huán)節(jié)存在問題,后續(xù)工作開展的效果都會受到影響。實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的雙向平衡,才能確保內(nèi)部績效評價體系切實有效。

        此外,企業(yè)不僅要重視明確各項指標之間的關(guān)系,也要重視優(yōu)化關(guān)鍵性指標。在財務環(huán)節(jié),關(guān)注成本利潤率、資產(chǎn)回報率,通過提升銷售額確保內(nèi)部具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。

        在客戶層面,對客戶獲得率、客戶維持水平、滿意度進行關(guān)注。在內(nèi)部業(yè)務流程層面,關(guān)注技術(shù)維修水平、訂單成功率、生產(chǎn)能力。在學習發(fā)展方面,重視企業(yè)投資與員工技術(shù)再造、員工滿意度、保持率,員工意見被采納以及執(zhí)行的數(shù)量。指標優(yōu)化要加強全員參與,重視各層級之間溝通,在各個環(huán)節(jié)滲透戰(zhàn)略思想,保障企業(yè)實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展[4]。

        (五)建立完善的信息系統(tǒng)

        企業(yè)需明確未來信息化發(fā)展是趨勢,企業(yè)內(nèi)部變革是建立在信息化基礎上的,企業(yè)立足于平衡計分卡構(gòu)建績效評價體系,需重視完善內(nèi)部系統(tǒng)功能,由于在績效評價實施中涉及的層面、環(huán)節(jié)更多,需要涉及大量的數(shù)據(jù)指標,且各項指標數(shù)據(jù)較為分散,若系統(tǒng)靈敏度不夠,就無法滿足內(nèi)部績效評價要求,不利于各項評價工作順利開展,進而也會影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。同時,企業(yè)需要適應環(huán)境改變,結(jié)合信息系統(tǒng)與內(nèi)部戰(zhàn)略,以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為最終目標。構(gòu)建信息系統(tǒng)并完善功能,并應用于企業(yè)績效評價工作是未來發(fā)展的趨勢,企業(yè)需具備先見性,結(jié)合實際工作需求,打造適宜各項工作開展的信息系統(tǒng)。同時,內(nèi)部可招聘專業(yè)的信息技術(shù)人才,為績效考核人員培訓系統(tǒng)應用的能力,確保系統(tǒng)的各項功能能夠充分利用。重視信息共享,績效考核與評價人員能夠快速獲取各項信息,簡化工作對接環(huán)節(jié),提升工作效率。日常工作中,企業(yè)需重視系統(tǒng)維護,及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風險隱患,避免內(nèi)部績效考核工作、日常經(jīng)營管理工作被迫停滯,使得企業(yè)蒙受損失。

        未來,在大數(shù)據(jù)不斷發(fā)展的背景下,財務共享模式逐漸普及,內(nèi)部績效評價會再次上升一次層級。例如,在客戶維護角度,企業(yè)將更加重視客戶的識別與細分工作,通過建立財務共享中心,增加外部客戶量,提供外包服務,考核方面也會更加注重外部客戶達成交易的情況。在內(nèi)部運營環(huán)節(jié),內(nèi)部業(yè)務指標能夠有效連接財務、客戶指標,提升客戶、股東價值,內(nèi)部運營指標也不僅是簡單的財務差異指標,也會涉及產(chǎn)出指標。在學習成長環(huán)節(jié),不再僅以財務指標為維度,還需要結(jié)合大數(shù)據(jù)、云計算以及區(qū)塊鏈的發(fā)展,考核企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務能力。

        五、結(jié)束語

        綜上所述,依據(jù)當前實際情況,平衡計分卡雖在企業(yè)中應用較為常見,其在績效評價中的作用不可否認,但并不適用于所有企業(yè)。相關(guān)調(diào)查顯示,實際應用平衡計分卡,適用于以下類型的企業(yè):企業(yè)管理人員變動較大,內(nèi)部效益難以達成預期;經(jīng)營管理有效性不足,發(fā)展水平滯后,需要創(chuàng)新;管理環(huán)節(jié)存在不足,業(yè)績虛假等問題,企業(yè)需要在短期內(nèi)了解市場實際發(fā)展情況,制定完善的計劃方案,轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)業(yè)務;企業(yè)想要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型并高效完成戰(zhàn)略目標;必須重視建立科學的管理機制,約束內(nèi)部員工;推廣自身品牌,實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展;此外,在平衡計分卡基礎上建立企業(yè)績效評價體系,需重視與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的適應性,需對傳統(tǒng)的績效評價體系進行優(yōu)化,改善傳統(tǒng)績效評價體系中的不足;重視結(jié)合企業(yè)的實際情況并明確各項指標之間的關(guān)系,確保發(fā)揮平衡計分卡對企業(yè)績效評價工作的促進作用。通過制定各類措施解決績效評價不足,收獲理想的績效評價效果。

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